6 meilleures pratiques pour réussir les évaluations des talents
Dans de nombreuses organisations, les bilans de talents ne sont guère plus qu’un simple exercice administratif.
Les RH passent un temps fou à convaincre les responsables d'attribuer à chaque employé l'une des neuf petites cases, en fonction de leur performance et de leur potentiel perçus, puis organisent une série de débats animés sur ces placements.
Le processus poursuit deux objectifs principaux : (1) identifier les talents ayant la plus grande probabilité d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation et (2) décider comment transformer ce potentiel avantage en réalité.
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Superficiellement, tout cela semble logique. Le problème, c’est que les entreprises échouent souvent sur le premier objectif et n’essaient même pas vraiment d’atteindre le second.
Ce manque d'implication aboutit généralement à un dossier de revue de talents et de planification de la succession méticuleusement préparé, qui reste sur l’étagère du service RH jusqu’à la réunion de l’année suivante.
Pour éviter de perpétuer cette chasse aux papiers stérile, pensez à intégrer ces six actions dans votre processus de revue des talents.
Arrêtez de stresser à propos du facteur de performance
Les employés questionnent parfois leurs notes de revue de talents, mais un manager peut facilement répondre à ces objections en présentant une évaluation factuelle de leur performance.
Même les notations des compétences peuvent être justifiées par une présentation similaire d’indicateurs comportementaux observés objectivement.
La performance, c’est simple. Un employé et son manager s’accordent sur ce qui doit être fait (objectifs) et sur la façon de le faire (compétences), puis les résultats réels de l’employé sont mesurés à l’aune de ces objectifs.
Ainsi, même si un employé n’est pas d’accord ou est déçu par l’évaluation de sa performance au départ, il peut in fine accepter la note et viser une amélioration, pourvu qu’on lui fournisse un raisonnement raisonnable.
Les revues de talents évaluent simplement la performance soutenue—c’est-à-dire la performance dans le temps et dans des situations variées.
Arrêtez de faire semblant de pouvoir prédire le potentiel
Les évaluations du potentiel, en revanche, sont loin d’être aussi simples à attribuer ou à justifier. Livrés à eux-mêmes, même les dirigeants les plus avisés retombent sur des formulations vagues et des anecdotes quand il s’agit d’évaluer le potentiel d’un employé.
Certaines organisations empruntent des formulations aux cabinets de conseil, mais ces descriptions verbeuses et génériques ne font que compliquer encore la compréhension et jeter le doute sur la fiabilité de la mesure.
Les réticences des employés sont compréhensibles lorsqu’on considère ce que ce petit mot–potentiel—est censé mesurer :
- Capacité de progression (Je peux le faire)
- Aspiration (Je veux le faire)
- Engagement (Je veux le faire ici, dans cette organisation).
C’est presque risible. Sans évaluation validée et adaptée au poste, comment un manager pourrait-il évaluer avec précision la capacité d’un employé ? Et comment pourrait-il affirmer à quelqu’un, sans ciller, qu’il n’a que peu d’aspirations professionnelles et donc aucun potentiel de développement ? L’aspiration est interne – pensez à la motivation intrinsèque.
Pour être juste, avec les bons outils, on peut mesurer l’engagement, mais il s’agit souvent d’un raisonnement circulaire. Si les employés ont le sentiment qu’on les considère, explicitement ou non, comme dépourvus d’ambition ou de potentiel, pourquoi leur engagement serait-il élevé ?
L’une des raisons pour lesquelles les organisations hésitent à partager les résultats de leurs bilans de talents avec les employés, c’est qu’elles n’ont pas confiance dans la validité des scores de potentiel.
Une autre raison, comme c’est parfois le cas avec des évaluations telles que la grille 9 box, est que les employés y réagissent mal ou n’en comprennent pas pleinement le fonctionnement.
Si les entreprises veulent utiliser autre chose que les tendances de performance comme justification d’investir dans certains employés, elles doivent d’abord bien évaluer le potentiel. Cela signifie définir ce terme clairement et précisément, ou bien l’abandonner complètement.
Clarifiez ce qui est attendu des employés et ce qui leur est proposé
En supposant qu’une entreprise a confiance dans son système de notation des talents, elle doit respecter sa proposition de valeur employeur en adoptant une communication transparente, aussi bien envers ceux considérés comme « Haut Potentiel » (HiPos) qu’envers ceux qui ne le sont pas.
Les talents clés (HiPos) voudront savoir, par exemple :
- Cela m’ouvre-t-il d’autres opportunités, comme des promotions, des missions à l’international, des projets stratégiques ?
- Me fournira-t-on davantage de ressources (coaching, formations, mentors, etc.) ?
- Que puis-je attendre en termes de visibilité auprès de la direction ? Et d’ailleurs, (gloups)…qu’attend l’entreprise de moi désormais… et que se passe-t-il si je ne tiens pas ces engagements ?
- Au fait, comment rester sur la liste des HiPos et continuer à progresser ?
Les autres collaborateurs (tous ceux non identifiés comme talents clés) voudront peut-être savoir des choses comme :
- Comment puis-je améliorer mes performances et rejoindre le groupe HiPo ?
- Existe-t-il des ressources pour m’aider ou dois-je me débrouiller seul ?
- Puis-je rester indéfiniment dans le vivier de talents non clés ?
- Quel est le niveau de tolérance à l’échec de l’entreprise ?
- Porterai-je l’étiquette « non-clé » pour toujours ou l’évaluation est-elle réellement et objectivement réévaluée chaque année ?
Agir sur les promesses « implicites »
Les organisations seront saluées pour leur transparence, mais ces félicitations disparaîtront rapidement si les responsables ne sont pas en mesure de tenir les engagements pris dans leurs réponses.
Cela nécessite une forte culture d’entreprise, des pratiques RH bien conçues et des managers qui soutiennent leurs équipes.
Par exemple, les dirigeants peuvent soutenir verbalement la mobilité des talents, et les RH peuvent construire une infrastructure d’évolution professionnelle, mais si les managers s’épanouissent dans une culture qui leur permet de garder les talents pour eux, tout sera perdu.
Pour réussir la gestion des talents, il faut faire plus qu’inciter les employés et les hauts dirigeants à participer : il faut aussi récompenser les managers qui facilitent cette participation.
Récompenser visiblement les développeurs de talents
Les entreprises doivent formaliser et encourager la pratique interne d’un phénomène qui se produit naturellement sur le marché du travail.
Si vous observez les mobilités des salariés d’une organisation à l’autre dans un secteur donné, vous remarquerez que le mouvement n’est pas aléatoire. Oui, les employés rejoignent des entreprises et quittent des managers, mais l’inverse est aussi vrai. Bien souvent, les collaborateurs sont attirés ailleurs par un ancien manager.
Les grands leaders ont une force d’attraction naturelle, celle qui donne envie aux gens de les suivre. Imaginez la marque employeur, l’engagement et la culture de la performance qu’une organisation pourrait créer si elle encourageait activement ses managers à développer les talents.
Capitaliser sur cette dynamique non dite : « Si vous voulez aller quelque part chez (insérer le nom de l’entreprise), travaillez pour cette personne », réduirait considérablement le turnover et générerait des économies sur le recrutement, la formation et la production.
Obtenir une preuve de concept
Les organisations sont généralement frileuses face au changement global, surtout lorsqu’il s’agit d’augmenter le niveau de transparence et de franchise.
Dans les grandes entreprises, les RH peuvent transformer ce défi en opportunité en se portant volontaires pour piloter le nouveau processus. Les responsables des ressources humaines peuvent adopter ces principes et, après avoir mené une revue transparente des talents, mettre en œuvre les actions suivantes pour tirer parti de la valeur créée :
- Aider les employés à élaborer des plans de développement individuel (IDP) qui répondent à divers objectifs : promotion, développement de compétences, ou mobilité horizontale.
- Aligner les IDP sur le travail réel et coacher les salariés grâce à un modèle de pratique délibérée qui engendre des améliorations mesurables.
- Répondre aux questions difficiles telles que : comment puis-je obtenir une promotion ? Est-il « trop tard » pour changer de poste latéralement ? Quelle est l’image que la direction a de moi ? Quel soutien m’est proposé ?
- Suivre les progrès et la finalisation des IDP, en notant les bénéfices pour l’employé, l’entreprise et le manager. Aligner ces actions avec la planification de la relève à long terme si nécessaire.
- Récompenser les managers qui prennent de bonnes décisions axées sur l’humain.
Pour que les revues de talents aient une réelle valeur, elles doivent être valides, transparentes et crédibles. Après tout, lorsqu’un recruteur externe appelle avec une offre, c’est du concret. Il n’y a pas de réunion obscure à huis clos, ni de classement sans fondement. Voilà à quoi sont réellement confrontés les responsables internes des talents.
Approchez un employé avec un discours flou et des explications mystérieuses et peu enthousiastes sur la manière dont son « potentiel » a été évalué, et tout ce que vous obtiendrez sera une lettre de démission.
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Pour un article plus approfondi sur la manière de mener une revue des talents, consultez l’excellent article d’Alex Link Comment réaliser une revue des talents en 5 étapes.
