Modèles de fonctionnement RH : Guide Complet 2026

Alex Link

on May 7, 2026

Analyse approfondie de plusieurs modèles de fonctionnement RH pour orienter votre réflexion sur la manière d'ajuster votre département RH afin de mieux soutenir la croissance de l’entreprise.

TABLE OF CONTENTS Qu’est-ce qu’un modèle de fonctionnement RH ? Types La nécessité de nouveaux modèles de fonctionnement Modèles de fonctionnement pour l’avenir des RH Choisir le bon modèle de fonctionnement Passer à un nouveau modèle

Comme l’a dit Bob Dylan, les temps changent et il est essentiel que, en tant que professionnels des RH, nous fassions évoluer nos stratégies de manière proactive pour répondre aux besoins en constante évolution du milieu de travail moderne.

Cela implique également de mettre à jour nos modèles opérationnels RH afin de pouvoir concevoir et mettre en œuvre au mieux les solutions nécessaires.

Poursuivez votre lecture pour en savoir plus sur l’évolution des modèles opérationnels RH, alors que les organisations réinventent le rôle de la fonction pour l’avenir du travail.

Qu’est-ce qu’un modèle opérationnel RH ?

Un modèle opérationnel RH est un cadre qui précise comment la fonction RH d’une organisation va fournir les services permettant de soutenir la réussite de l’ensemble de l’organisation.

L’objectif d’un modèle opérationnel RH est de s’assurer que les ressources humaines sont alignées sur la stratégie et les objectifs globaux de l’organisation, et qu’elles peuvent soutenir les besoins de l’entreprise de manière aussi efficace et efficiente que possible.

Généralement, ce cadre décrit les éléments suivants :

La structure et la conception de l’équipe RH (y compris les rôles et les hiérarchies d’approbation)
Les processus et systèmes qui seront utilisés pour fournir les services RH, et
Les indicateurs RH qui serviront à mesurer la performance de la fonction.

Un modèle opérationnel RH efficace s’ancre dans les besoins métiers auxquels la fonction ressources humaines cherche à répondre. Il aide à définir les points suivants :

Quels impératifs ou résultats la RH doit-elle fournir :
- Gestion de la main-d’œuvre (ex. : conception organisationnelle, gestion des talents, planification de la relève, gestion du changement)
- Services opérationnels (ex. : administration des avantages sociaux), développement des compétences de la main-d’œuvre (ex. : programmes et produits de formation)
- Optimisation de la productivité et de l’engagement (ex. : initiatives axées sur l’expérience collaborateur, transformation culturelle, et DEI).
Qui est responsable de la réalisation de ces résultats : partenaires RH stratégiques (HRBP), centres d’excellence/expertise spécialisés (CoE), centres de services partagés (SSC), équipes projet, technologies RH — ou une combinaison de tous ces éléments.
Comment ces résultats sont délivrés (et mesurés) :
- Conception organisationnelle stratégique (conception organisationnelle)
- Mise en œuvre de cadres d’innovation
- Adoption de principes directeurs fondamentaux (ex. : travail d’équipe, orientation client)
- Définition d’objectifs et planification pour les grandes priorités RH
- Suivi des indicateurs clés de performance RH (KPI RH) et adoption de la prise de décision basée sur les données.

Types de modèles opérationnels RH

Aucune organisation ne ressemble à une autre et, pour cette raison, aucun modèle opérationnel RH ne sera exactement identique à un autre.

Cela dit, il existe certaines approches courantes pour aider les équipes RH à déterminer leur mode de fonctionnement et bâtir leur structure.

Il convient de noter que ces modèles ne sont pas figés et que les organisations peuvent choisir de combiner plusieurs approches.

Voici 5 modèles généraux :

1. Modèle Business Partner

Popularisé par un ancien invité de notre podcast, Dave Ulrich, au milieu des années 90, le modèle business partner/modèle Ulrich est un cadre populaire pour structurer la fonction RH d’une organisation afin d’améliorer son efficacité et son efficience.

Particulièrement répandu dans les grandes organisations axées sur la clientèle, le modèle d’origine divise la fonction ressources humaines en quatre principaux rôles :

Partenaire stratégique : collabore étroitement avec les dirigeants pour comprendre la stratégie et les objectifs de l’organisation et développer des stratégies RH qui les soutiennent.
Défenseur des collaborateurs : œuvre pour améliorer l’expérience globale des employés et promouvoir un environnement de travail positif.

Agent du changement : pilote ou soutient les initiatives de changement au sein de l’organisation et contribue à créer une culture d’amélioration continue.

david ulrich model of hr roles infographic — *Source de l'image : Test Candidates*

Dans la plupart des modèles opérationnels RH traditionnels basés sur le modèle d’Ulrich, ces quatre rôles RH sont généralement traduits en trois rôles pour soutenir l’équipe de direction RH, à savoir les partenaires d’affaires en ressources humaines (ou HRBP), les centres de services partagés (ou SSC) et les centres d’expertise (ou COE).

Partenaire d’Affaires RH ou HRBP

Un partenaire d'affaires en ressources humaines (ou HRBP) est un professionnel RH expérimenté qui collabore étroitement avec la haute direction d’une organisation et ses unités d’affaires.

Un HRBP agit en tant que consultant stratégique plutôt que prestataire de services RH et sert à aligner les stratégies RH sur les objectifs globaux de l'entreprise.

Centres d’Expertise (CoE)

Les CoE RH ou centres d’expertise sont des sous-fonctions centralisées au sein de la fonction RH d’une organisation, qui fournissent une expertise spécialisée, des conseils et un soutien sur des domaines clés des RH. Cela inclut le recrutement ou l’acquisition de talents, l’analytique des talents et la formation et le développement.

L’objectif d’un CoE est de diffuser les meilleures pratiques pour améliorer les capacités essentielles des RH et garantir que les activités RH sont en adéquation avec la mission, les valeurs et la culture de l’organisation.

Centres de Services Partagés (SSC)

Un SSC est une fonction RH soutenue par l’IT qui sert de point de service centralisé pour plusieurs unités d’affaires au sein d’une organisation. Il regroupe les personnes, les processus et les technologies nécessaires pour fournir toute une gamme de services RH aux employés, aux managers et aux professionnels RH.

Le but d’un SSC RH est d’améliorer l’efficacité et la rentabilité des processus RH en standardisant les services, en automatisant les transactions RH et en réduisant la charge administrative. Un SSC RH propose généralement des services comme la gestion de la paie, l’administration des avantages sociaux, le support des systèmes d’information RH (HRIS) et les portails en libre-service pour les employés.

Limites du modèle de Partenaire d’Affaires RH

Bien que le modèle HRBP ait perduré pendant des décennies presque sans remise en question, il s’avère aujourd’hui mal adapté pour répondre aux besoins changeants des organisations dans un contexte entrepreneurial très disruptif.

Parmi ses limites principales, on trouve notamment le fait que la plupart des partenaires d’affaires RH n’ont tout simplement pas la capacité de se tenir informés des dernières évolutions des RH et, surtout, que les COE ne sont souvent pas suffisamment flexibles pour être véritablement agiles et réactifs face au changement.

Cela est particulièrement pertinent en raison de l’évolution des rôles, des équipes et des structures hiérarchiques dans les organisations agiles. Les responsabilités d’un employé donné peuvent changer considérablement d’un jour à l’autre ou d’un mois à l’autre.

Par exemple, il est de plus en plus courant que les entreprises agiles utilisent des équipes transversales et temporaires pour mener des sprints d’innovation afin d’identifier des problèmes ou des opportunités et de prototyper (et tester) des solutions. Ces équipes peuvent être constituées pour une semaine, un trimestre ou un an, avant que les collaborateurs ne passent à d’autres projets.

Les RH doivent trouver des moyens de s’adapter à cette manière de travailler plus horizontale. Pour y parvenir, il leur faut des modèles opérationnels RH plus flexibles et agiles que ne le permettent les hiérarchies et les architectures de rôles du passé—et notamment du modèle d’Ulrich.

2. Modèle fonctionnel

Le modèle opérationnel fonctionnel en RH s’articule autour de fonctions ou départements spécialisés, chacun se concentrant sur un domaine spécifique de la gestion des ressources humaines.

Ce modèle organise le service RH en différentes unités chargées de diverses activités RH telles que le recrutement, la formation et le développement, ou la rémunération et les avantages sociaux.

Chacune de ces unités fonctionne comme un centre d’expertise pour son domaine propre, fournissant des services spécialisés, des conseils et un accompagnement au reste de l’organisation.

Caractéristiques clés du modèle opérationnel fonctionnel RH :

Spécialisation : Chaque fonction au sein des RH est occupée par des experts dotés d’une connaissance et de compétences approfondies dans leur domaine spécifique. Cela permet un haut niveau d’expertise et d’efficacité dans la gestion des processus et des problématiques RH.
Efficacité : En regroupant des activités similaires au sein de départements spécialisés, le modèle fonctionnel permet de réaliser des économies d’échelle, de standardiser les processus et d’optimiser l’utilisation des ressources.
Clarté des rôles : La division des RH en fonctions distinctes fournit des rôles et responsabilités clairs, facilitant la gestion des activités RH et la responsabilisation.
Cohérence : Une structure fonctionnelle aide à assurer la cohérence des politiques et pratiques RH à travers l’organisation, chaque fonction développant son propre ensemble de normes et de directives.

Limites du modèle fonctionnel des RH :

Silos : L’un des défis du modèle fonctionnel est le risque de créer des silos au sein des RH, où les départements fonctionnent de façon isolée les uns des autres. Cela peut entraîner un manque de coordination et d’intégration des activités RH à l’échelle de l’organisation.
Flexibilité : La spécialisation propre à chaque fonction RH peut limiter sa capacité à s’adapter aux besoins changeants de l’organisation ou à l’émergence de nouvelles tendances RH.
Alignement sur le métier : Les fonctions RH risquent de devenir trop autocentrées et déconnectées des objectifs globaux et des besoins de l’organisation, en se concentrant davantage sur les processus RH que sur les résultats business.

3. Modèle Front-Back

Le modèle Front-Back partage des caractéristiques avec le modèle HRBP car il fait aussi appel à des business partners, des services partagés et des CoE.

Ce modèle divise le service RH en deux grandes parties : le « Front » et le « Back ».

Front office RH :

Rôle orienté business : Le front office RH concentre son action sur l’interaction directe avec les dirigeants et les collaborateurs. Il a pour mission de comprendre les besoins stratégiques de l’entreprise et de s’assurer que les politiques, programmes et services RH y sont alignés.
HR business partners : Typiquement, cette zone inclut les HR Business Partners (HRBPs) qui travaillent étroitement avec les chefs de service et les managers pour fournir des conseils RH stratégiques, soutenir la conception organisationnelle, la gestion des talents et conduire des initiatives RH qui soutiennent les objectifs business.
Engagement et relations employés : Le front office est également souvent responsable de l’engagement des collaborateurs, des initiatives visant à améliorer la culture d’entreprise, et du traitement des problématiques complexes de relations avec les employés, en agissant comme premier point de contact pour les salariés.

Back office RH :

Rôle opérationnel et administratif : Le back office RH se concentre sur les activités opérationnelles, administratives et transactionnelles. Cela inclut la paie, l’administration des avantages sociaux, la gestion des données RH et la conformité avec le droit du travail.
Centres d’expertise : À l’image du modèle HRBP, le back office peut également inclure des CoE pour différentes spécialités RH, telles que la rémunération et les avantages sociaux, la formation et le développement ou l’acquisition de talents.
Services partagés : Dans les grandes organisations, le back office peut inclure un centre de services partagés qui gère les transactions RH courantes et traite les demandes des employés à l’échelle de l’entreprise, en s’appuyant sur la technologie et des processus standardisés pour plus d’efficacité.

Principales caractéristiques du modèle front-back :

Alignement stratégique : En séparant les rôles stratégiques et opérationnels, ce modèle permet au front office de se concentrer sur l’alignement des initiatives RH avec la stratégie business, tandis que le back office assure l’exécution efficace des processus RH.
Efficacité et expertise : L’excellence opérationnelle du back office et l’alignement stratégique du front office collaborent pour garantir une prestation de services RH efficace, en s’appuyant sur l’expertise de chaque domaine.
Flexibilité et réactivité : Ce modèle renforce la capacité des RH à répondre aux besoins changeants de l’entreprise : le front office agit comme un partenaire flexible, adaptant la stratégie RH si nécessaire, tandis que le back office maintient des opérations stables et efficientes.

Limites du modèle front-back :

Intégration et communication : Assurer une communication et une coordination efficaces entre le front et le back office est crucial pour éviter la création de silos et pour garantir la cohérence de l’offre RH.
Équilibre entre les exigences stratégiques et opérationnelles : Trouver le bon équilibre entre les initiatives stratégiques et l’efficacité opérationnelle peut s’avérer complexe et exige des rôles, des responsabilités et des attentes bien définis.

4. Le modèle du moyeu et des rayons

Le modèle du moyeu et des rayons est un cadre conçu pour combiner un contrôle centralisé avec une exécution décentralisée, facilitant à la fois l'efficacité et la flexibilité dans la gestion des ressources humaines à travers une organisation.

Ce modèle se caractérise par un « Moyeu » central qui fournit la direction, les politiques et les services RH stratégiques, entouré de « Rayons » adaptés aux besoins spécifiques de différentes unités d'affaires ou de localisations géographiques.

Moyeu :

Fonctions centralisées : Le Moyeu comprend l'équipe RH centrale responsable de la planification stratégique, de l'élaboration des politiques et de la supervision. Il peut également héberger des centres d’excellence pour des fonctions RH spécialisées.
Standardisation et contrôle : Le rôle principal du Moyeu est d'assurer la cohérence des pratiques RH dans toute l'organisation, d’aligner les stratégies RH avec la stratégie globale de l'entreprise, et de gérer les initiatives et technologies RH à l’échelle de l’entreprise.

Rayons :

Équipes RH locales : Les Rayons représentent des équipes RH décentralisées situées au sein de différentes unités, départements ou régions géographiques. Ces équipes sont responsables de la mise en œuvre et de l’adaptation des pratiques RH pour répondre aux besoins spécifiques de leurs zones respectives.
Souplesse et réactivité : En étant plus proches des opérations et des employés qu'elles accompagnent, les équipes locales peuvent fournir un soutien RH plus personnalisé, traiter les problématiques locales avec plus d’efficacité, et veiller à ce que les initiatives RH soient pertinentes et adaptées au contexte spécifique de chaque composante de l’organisation.

Caractéristiques clés du modèle du moyeu et des rayons :

Équilibre entre cohérence et personnalisation : Ce modèle vise à trouver un juste équilibre entre le maintien de politiques et pratiques RH cohérentes dans toute l’organisation (via le Moyeu) et la possibilité de personnaliser et d’adapter ces pratiques aux besoins locaux (via les Rayons).
Efficacité et expertise : Le Moyeu central permet à l’organisation de tirer parti des économies d’échelle et de développer une forte expertise dans des domaines RH clés, tandis que les Rayons autorisent une gestion RH agile et efficace au plus près du terrain.
Alignement stratégique et flexibilité opérationnelle : Le Moyeu se concentre sur l’alignement stratégique avec les objectifs de l’entreprise, tandis que les Rayons se consacrent aux questions RH opérationnelles et tactiques, garantissant ainsi que les RH soutiennent à la fois les besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise.

Limites du modèle du moyeu et des rayons :

Communication et coordination : Une communication et coordination efficaces entre le Moyeu et les Rayons est essentielle pour éviter la formation de silos, assurer l’alignement, et faciliter le partage de bonnes pratiques au sein de l’organisation.
Équilibre entre contrôle central et autonomie locale : Trouver le bon niveau de contrôle centralisé par rapport à l’autonomie locale peut s’avérer complexe, car une centralisation excessive peut freiner l'innovation locale, tandis qu’une décentralisation excessive peut conduire à de l’incohérence et de l’inefficacité.

5. Modèle fédéré

Le modèle fédéré de fonctionnement RH est un cadre visant à équilibrer le besoin de politiques et de pratiques RH centralisées avec l'autonomie des différentes unités d'affaires ou régions géographiques.

Il s’agit d’un modèle hybride qui combine des éléments de centralisation et de décentralisation, permettant à la fois l’uniformité des fonctions RH stratégiques et la flexibilité dans l’application locale.

Principales caractéristiques du modèle fédéré de fonctionnement RH :

Stratégie centralisée et exécution décentralisée : Au cœur du modèle fédéré, les aspects stratégiques des RH (comme les politiques globales, les valeurs fondamentales, la gestion stratégique des talents) sont gouvernés de manière centrale, assurant la cohérence et l’alignement avec les objectifs d’ensemble de l’organisation. Cependant, l’exécution est décentralisée : les équipes RH locales ont l’autonomie nécessaire pour adapter et mettre en œuvre ces stratégies selon leurs contextes et besoins spécifiques.
Équilibre des pouvoirs : Ce modèle se caractérise par un équilibre soigneux des pouvoirs et des responsabilités entre la fonction RH centrale et les entités RH des différentes unités d’affaires ou régions. Il existe un partage de la responsabilité pour l’atteinte des objectifs RH et business, avec une répartition claire des domaines sous contrôle central et sous gestion locale.
Collaboration transversale et interrégionale : Les modèles RH fédérés encouragent la collaboration à travers différents départements de l’organisation. Cela peut inclure la constitution d’équipes transversales sur des projets spécifiques, le partage des meilleures pratiques ou encore la valorisation des connaissances à travers régions et unités d'affaires.
Souplesse et réactivité : En permettant aux entités locales de piloter les fonctions RH selon leurs défis et opportunités spécifiques, le modèle fédéré apporte à l’organisation une souplesse et une réactivité accrues face aux conditions du marché local et aux particularités culturelles.

Caractéristiques du modèle fédéré :

Alignement avec la stratégie d’entreprise : Garantit que les politiques et pratiques RH sont systématiquement alignées avec les objectifs globaux de l’organisation, tout en répondant aux besoins locaux.
Agilité accrue : L’aspect décentralisé permet de répondre plus rapidement aux défis et opportunités locales, renforçant ainsi l’agilité globale de l’organisation.
Sensibilité culturelle : Facilite une approche RH plus sensible à la culture, reconnaissant et s’adaptant à la diversité au sein de l’organisation.

Limites du modèle fédéral :

Complexité de la coordination : Maintenir une communication et une coordination efficaces entre la fonction RH centrale et les unités locales peut s’avérer difficile, pouvant entraîner des inefficacités ou incohérences.
Risque de fragmentation : Il existe un risque que l’organisation devienne fragmentée si les unités locales s’écartent trop des politiques centrales ou s’il y a un manque de clarté concernant les rôles et responsabilités.

the need for new operating models graphic

Le besoin de nouveaux modèles de fonctionnement

Quiconque travaille dans les ressources humaines peut attester que le rôle des RH a considérablement évolué ces dernières années.

En conséquence, la mission de la fonction RH évolue rapidement pour suivre le rythme des changements dans le monde du travail :

De :	À :
Diriger la planification des effectifs et le recrutement.	Diriger la planification des effectifs et le recrutement, avec une attention accrue portée à la marque employeur pour attirer et retenir les meilleurs talents.
Mettre en œuvre des plans d’avantages sociaux standardisés qui répondent aux besoins de la majorité des employés.	Réexaminer et adapter les avantages des employés aux besoins et priorités réels des individus.
Mettre en place un logiciel RH à des fins administratives et de gestion des dossiers.	Déployer un logiciel RH pour numériser, rationaliser et automatiser les flux de travail, et exploiter les analyses RH afin de comparer et améliorer les indicateurs clés RH.
Proposer des séances d’intégration spécifiques à l’entreprise pour présenter la culture d’entreprise aux nouveaux collaborateurs.	Faciliter des processus d’onboarding qui permettent aux nouvelles recrues d’être opérationnelles plus rapidement et efficacement.
Utiliser des processus annuels de gestion de la performance pour fournir un retour d’information à tous les collègues sur l’atteinte des objectifs.	Tester de nouvelles méthodologies de gestion de la performance, plus efficaces, pour mieux reconnaître les réussites, développer le potentiel et affecter les meilleurs talents aux rôles stratégiques.
Proposer un large éventail de ressources de bien-être pour répondre aux besoins du plus grand nombre de collaborateurs possible.	Offrir une expérience employé exceptionnelle qui favorise la santé et le bien-être au travail et lutte contre le burn-out professionnel.
Encourager les collaborateurs à « devenir acteurs de leur propre développement » en leur donnant une large base de ressources en soutien.	Favoriser une gestion efficace des talents et de la relève à grande échelle, promouvoir la mobilité interne et développer des leaders qui inspirent les collaborateurs à se dépasser.
Recueillir les retours des employés via des enquêtes annuelles d’engagement pour permettre aux équipes d’impulser elles-mêmes le changement.	Prendre des mesures volontaristes pour agir sur la fidélisation des employés et renforcer le niveau d’engagement des collaborateurs.
Créer des programmes de développement et d’apprentissage spécifiques à chaque fonction.	Cultiver une culture de l’apprentissage pour favoriser la progression de carrière et mettre en place des programmes de formation et développement visant à combler les écarts de compétences.
Appuyer les groupes de ressources employés pour favoriser des environnements de travail plus inclusifs.	Encourager activement une culture organisationnelle inclusive et psychologiquement sécurisante qui met en avant la diversité, l’équité et l’inclusion au travail.

Comment la fonction RH évolue.

À mesure que le mandat de la fonction RH continue d’évoluer, le besoin de nouveaux modèles opérationnels se fait clairement sentir afin de donner aux professionnels des RH la stratégie, les ressources et la flexibilité nécessaires pour imaginer des solutions créatrices de valeur, en conciliant les priorités de l’organisation avec celles de ses collaborateurs.

Modèles opérationnels pour le futur des RH

La transformation ou l’évolution des RH est inévitable pour les organisations qui souhaitent rester compétitives dans le futur du travail.

Une étude récente a révélé que plus de 90% des directeurs des ressources humaines (CHRO) aux États-Unis et en Europe s’attendent à des changements importants du modèle opérationnel RH au cours des deux à trois prochaines années.

Alors que les RH font face à leur rôle changeant et à la transformation digitale, divers nouveaux modèles opérationnels RH émergent.

Parmi les facteurs communs à ces nouveaux modèles opérationnels, on retrouve :

Une prise de conscience de la nécessité croissante d’agilité et d’adaptabilité
Un accent accru sur l’expérience collaborateur
L’utilisation de la technologie comme les logiciels d’automatisation des workflows et l’analyse de données pour renforcer les capacités des RH.

Mais concrètement, à quoi cela ressemble-t-il ? Comment organiser la fonction RH pour permettre aux entreprises de fournir une excellente expérience salariée de bout en bout ?

Eh bien, cela dépend de la stratégie que les RH soutiennent et de la taille de votre organisation.

Gartner avance que la création d’un modèle opérationnel RH flexible et efficace nécessitera quatre changements clés :

Diviser le rôle de HRBP en fonctions plus spécialisées
Constituer un vivier de résolveurs de problèmes RH dynamiques
Mettre en place une nouvelle génération de COE pour garantir un accompagnement agile
Développer une équipe RH robuste dédiée à la livraison et aux opérations de services

McKinsey a identifié huit axes d’innovation favorisant cinq archétypes de modèles opérationnels : Ulrich+, Agile, centré sur l’EX, piloté par les leaders, et piloté par la technologie. L’image ci-dessous résume ces modèles opérationnels.

5 emerging hr operating models infographic — *Source de l’image : McKinsey*

Choisir le bon modèle opérationnel RH

Chaque organisation est différente ; il est donc logique que le modèle opérationnel le mieux adapté dépende de son contexte spécifique, de son modèle d’affaires, de ses priorités stratégiques et de ses besoins opérationnels.

Certains facteurs influençant le choix du meilleur modèle opérationnel comprennent

Stratégie d’entreprise, objectifs organisationnels et besoins. Le stade de croissance d’une société et son orientation stratégique générale doivent aller de pair avec la stratégie RH. Le modèle opérationnel RH doit répondre tant aux besoins organisationnels à long terme qu’aux impératifs immédiats : améliorer la fidélisation, attirer les meilleurs talents, développer ou réorienter les compétences existantes, ou gérer le changement. C’est votre étoile du Nord !
Taille et structure organisationnelle. Une entreprise avec un seul professionnel RH aura forcément des besoins différents d’une grande organisation avec plusieurs managers RH. Par exemple, une grande entreprise dotée d’une culture ou d’une réputation bien ancrée devra peser l’exigence de cohérence/homogénéité entre ses différents sites face aux avantages de modèles plus souples (et agiles).

Périmètre géographique. Qu’une entreprise opère dans une seule zone, à l’échelle nationale ou internationale, impactera ses besoins RH. Par exemple, une organisation très dispersée privilégiera probablement un modèle décentralisé basé sur des hubs locaux plutôt qu’un modèle centralisé.

Modèle de travail/main-d’œuvre. Les entreprises avec des collaborateurs en télétravail ou hybrides auront des exigences différentes, par exemple une utilisation accrue de technologies RH comme des portails en libre-service pour les salariés.

Système technologique RH. Le système d’information des ressources humaines (SIRH) d’une organisation et les outils utilisés peuvent avoir un impact énorme sur le fonctionnement de son département RH. Par exemple, de nombreuses solutions SIRH peuvent considérablement améliorer l’efficacité et la productivité du service RH en automatisant les processus administratifs. Cependant, le passage à un nouveau SIRH peut être un véritable défi pour certaines entreprises utilisant depuis longtemps des logiciels RH bien établis.

Certaines organisations peuvent constater que la meilleure approche pour elles consiste à adopter une combinaison de plusieurs modèles opérationnels différents.

Par exemple, une organisation multinationale pourrait transformer ses centres de services partagés fondés sur le modèle Ulrich, avec une version incorporant des services globaux numériques, tout en conservant certains centres d’excellence spécialisés (ou localisés).

Passer à un nouveau modèle opérationnel RH

Pour de nombreuses entreprises, passer à un nouveau modèle opérationnel peut sembler intimidant.

Pour ces organisations, il est important de reconnaître qu’effectuer la transition vers un nouveau modèle ne signifie pas forcément une refonte complète ni une transformation instantanée du système.

Il peut aussi être tentant de penser qu’adopter le bon outil technologique résoudra tous les problèmes.

Cependant, sans une analyse approfondie des systèmes existants, des besoins des employés, des faiblesses actuelles du service RH et du rôle que celui-ci doit jouer pour concrétiser la vision stratégique de l’entreprise — sans oublier une mise en œuvre soigneuse et une gestion du changement appropriée — même la technologie RH la plus avancée ne sera qu’une solution temporaire.

Voici quelques bonnes pratiques pour réussir la transition vers un nouveau modèle opérationnel RH :

Impliquer les parties prenantes de l’ensemble de l’organisation
Donner une place aux RH de terrain à la « table » stratégique afin d’aligner les priorités RH et business
Évaluer les compétences critiques et identifier les axes de développement des capacités
Écouter activement les employés pour comprendre leurs besoins et priorités
Identifier les lacunes et les opportunités d’amélioration progressive
Organiser des sprints avec des équipes transverses pour une vision plus globale
Élaborer une feuille de route d’accompagnement centrée sur des jalons courts et réalisables
Adopter une approche agile visant à mettre en œuvre, tester, et itérer avant un déploiement à grande échelle
Mesurer l’impact des changements grâce à une analyse de données quantitative et qualitative, et continuer d’ajuster et d’optimiser votre modèle opérationnel.

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