Modèles opérationnels RH : guide complet 2026

En règle générale, ce cadre présente les éléments suivants :

• La structure et la conception de l’équipe RH (y compris les rôles et les hiérarchies d’approbation)
• Les processus et systèmes qui seront utilisés pour fournir les services RH, et 
• Les indicateurs RH qui seront utilisés pour mesurer la performance de la fonction. 

Un modèle opérationnel des RH efficace repose sur les besoins de l’entreprise auxquels la fonction des ressources humaines cherche à répondre. Il aide à définir les éléments suivants :

• Les impératifs ou résultats dont la réalisation incombe aux RH :
  • La gestion des effectifs (par ex. la conception organisationnelle, la gestion des talents, la planification de la relève, la gestion du changement)
  • Les services opérationnels (par ex. l’administration des avantages sociaux), le développement des effectifs (par ex. les programmes et produits de formation)
  • L’amélioration de la productivité et de l’engagement (par ex. les initiatives ciblant l’expérience employé, la transformation culturelle et la DEI).
• Les personnes responsables de la réalisation de ces résultats : les partenaires stratégiques des RH auprès de l’entreprise (HRBPs), les centres d’excellence ou d’expertise spécialisés (CoE), les centres de services partagés (SSCs), les équipes constituées pour des projets, la technologie RH — ou une combinaison de tous ces éléments.
• La manière dont ces résultats sont obtenus (et mesurés) :
  • La conception organisationnelle stratégique
  • La mise en œuvre de cadres d’innovation
  • L’adoption de principes directeurs fondamentaux (par ex. le travail d’équipe, l’orientation client)
  • La définition d’objectifs et l’élaboration de feuilles de route pour les principaux objectifs RH
  • Le suivi des indicateurs clés de performance RH (KPI RH) et l’adoption d’une prise de décision fondée sur les données.

Types de modèles opérationnels des RH

Aucune organisation ne ressemble exactement à une autre et, par conséquent, aucun modèle opérationnel des RH ne sera exactement identique à un autre.

Cela dit, certaines approches communes peuvent aider les équipes RH à décider de leur mode de fonctionnement et à structurer leur organisation.

Il convient de noter que ces modèles ne sont pas figés et que les organisations peuvent choisir de les combiner.

Voici 5 modèles généraux :

1. Modèle des partenaires d’affaires

Mis au point par Dave Ulrich, un ancien invité de notre podcast, au milieu des années 1990, le modèle des partenaires d’affaires, ou modèle d’Ulrich, est un cadre populaire pour structurer la fonction RH d’une organisation afin d’en améliorer l’efficience et l’efficacité.

Particulièrement répandu dans les grandes organisations axées sur les clients, le modèle original divise la fonction des ressources humaines en quatre rôles clés :

1. Partenaire stratégique : travaille en étroite collaboration avec les dirigeants de l’entreprise pour comprendre la stratégie et les objectifs de l’organisation et élaborer des stratégies RH qui les soutiennent.
2. Défenseur des employés : œuvre à améliorer l’expérience globale des employés et à promouvoir un environnement de travail positif.

Agent du changement : dirige ou soutient les initiatives de changement au sein de l’organisation et contribue à créer une culture d’amélioration continue.

Dans la plupart des modèles opérationnels traditionnels des RH fondés sur le modèle d’Ulrich, ces quatre rôles RH sont généralement regroupés en trois rôles qui soutiennent l’équipe de direction des ressources humaines, à savoir les partenaires commerciaux des ressources humaines (ou HRBP), les centres de services partagés (ou SSC) et les centres d’excellence (ou COE).

Partenaire commercial des ressources humaines ou HRBP

Un partenaire commercial des ressources humaines (ou HRBP) est un professionnel expérimenté des RH qui travaille en étroite collaboration avec la haute direction et les unités opérationnelles d’une organisation. 

Un HRBP agit comme un consultant stratégique plutôt que comme un prestataire de services RH et veille à aligner les stratégies RH sur les objectifs généraux de l’entreprise.

Centres d’excellence (CoE)

Les CoE RH, ou centres d’excellence, sont des sous-fonctions centralisées au sein de la fonction RH d’une organisation qui fournissent une expertise spécialisée, des conseils et un soutien dans les principales disciplines des RH. Cela comprend le recrutement ou l’acquisition de talents, l’analyse des talents, ainsi que la formation et le développement. 

Un CoE a pour objectif de promouvoir les meilleures pratiques afin d’améliorer les capacités essentielles des RH et de garantir que les activités RH correspondent à la mission, aux valeurs et à la culture de l’organisation.

Centres de services partagés (SSC)

Un SSC est une fonction RH soutenue par les technologies de l’information qui sert de point de service centralisé pour plusieurs unités opérationnelles au sein d’une organisation. Il regroupe les personnes, les processus et les technologies nécessaires pour fournir une gamme de services RH aux employés, aux managers et aux professionnels des RH.

Un SSC RH a pour objectif d’améliorer l’efficacité et la rentabilité des processus RH en standardisant les services RH, en automatisant les opérations RH et en réduisant la charge de travail administratif. Un SSC RH fournit généralement des services tels que le traitement de la paie, l’administration des avantages sociaux des employés, le support des systèmes d’information des ressources humaines (HRIS) et les portails libre-service pour les employés. 

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Limites du modèle de partenaire commercial des ressources humaines

Bien que le modèle HRBP ait perduré pendant des décennies sans être véritablement remis en question, il s’avère mal adapté pour répondre aux besoins en constante évolution des organisations dans l’environnement commercial perturbé d’aujourd’hui.

Parmi ses principales limites, on peut citer le fait que la plupart des partenaires commerciaux des RH n’ont tout simplement pas la capacité de se tenir au fait des dernières évolutions dans le domaine des RH et, surtout, que les COE ne sont souvent pas suffisamment flexibles pour être véritablement agiles et réactifs face au changement.

Cela est particulièrement pertinent compte tenu de la manière dont les rôles, les équipes et les structures hiérarchiques évoluent dans les organisations agiles. Les responsabilités d’un employé donné peuvent changer considérablement d’un jour à l’autre ou d’un mois à l’autre. 

Par exemple, il est de plus en plus courant que les entreprises agiles utilisent des équipes temporaires et interfonctionnelles pour mener des sprints d’innovation afin d’identifier des problèmes ou des opportunités et de concevoir des prototypes (puis de tester) des solutions. Ces équipes peuvent être constituées pour une semaine, un trimestre ou une année, avant que les collaborateurs ne passent à d’autres projets.

Les RH doivent trouver des moyens de s’adapter à cette manière de travailler plus horizontale. Pour cela, elles ont besoin de modèles opérationnels RH plus flexibles et agiles que ne le permettent les hiérarchies et les architectures de rôles du passé — ainsi que le modèle d’Ulrich.

2. Modèle fonctionnel

Le modèle opérationnel fonctionnel des RH est structuré autour de fonctions ou de services RH spécialisés, chacun se concentrant sur un domaine spécifique de la gestion des ressources humaines.

Ce modèle organise le service RH en unités distinctes responsables de différentes activités RH, telles que le recrutement, la formation et le développement, ou encore la rémunération et les avantages sociaux.

Chacune de ces unités fonctionne comme un centre d’expertise dans son domaine particulier, fournissant des services spécialisés, des conseils et un soutien au reste de l’organisation.

Principales caractéristiques du modèle opérationnel fonctionnel des RH :

• Spécialisation : Chaque fonction au sein des RH est assurée par des experts possédant des connaissances et des compétences approfondies dans leur domaine spécifique. Cela permet d’atteindre un niveau élevé d’expertise et d’efficacité dans la gestion des processus et des problématiques RH.
• Efficacité : En regroupant les activités similaires au sein de services spécialisés, le modèle fonctionnel peut réaliser des économies d’échelle, standardiser les processus et utiliser efficacement les ressources.
• Clarté des rôles : La division des RH en fonctions distinctes définit clairement les rôles et les responsabilités, ce qui facilite la gestion des activités RH et la responsabilisation.
• Cohérence : Une structure fonctionnelle peut contribuer à garantir la cohérence des politiques et des pratiques RH dans toute l’organisation, puisque chaque fonction élabore son propre ensemble de normes et de lignes directrices.

Limites du modèle fonctionnel de fonctionnement des RH :

• Fonctionnement en silos : L’un des défis du modèle fonctionnel réside dans le risque de créer des silos au sein des RH, les services travaillant de manière isolée les uns des autres. Cela peut entraîner un manque de coordination et d’intégration des activités RH dans l’ensemble de l’organisation.
• Flexibilité : La nature spécialisée de chaque fonction RH peut limiter sa flexibilité face à l’évolution des besoins de l’organisation ou à l’émergence de nouvelles tendances en matière de RH.
• Alignement avec l’activité : Il existe un risque que les fonctions RH deviennent trop centrées sur elles-mêmes et déconnectées des objectifs et des besoins plus larges de l’organisation, en se concentrant davantage sur les processus RH que sur les résultats de l’activité.

3. Modèle avant-arrière

Le modèle avant-arrière présente des caractéristiques communes avec le modèle HRBP, car il utilise également des partenaires de l’activité, des services partagés et des centres d’excellence.

Ce modèle divise le service des RH en deux grandes parties : la « première ligne » et les « services internes ».

RH en première ligne :

• Rôle en contact avec l’activité : La première ligne des RH se concentre sur les échanges directs avec les dirigeants et les salariés. Elle est chargée de comprendre les besoins stratégiques de l’activité et de veiller à ce que les politiques, les programmes et les services RH soient alignés en conséquence.
• Partenaires RH de l’activité : Cette partie comprend généralement des partenaires RH de l’activité (HRBP), qui travaillent en étroite collaboration avec les responsables de service et les managers opérationnels afin de fournir des conseils RH stratégiques, de soutenir la conception organisationnelle et la gestion des talents, et de piloter des initiatives RH qui contribuent aux objectifs de l’activité.
• Engagement et relations avec les salariés : La première ligne est également souvent chargée de l’engagement des salariés, des initiatives visant à améliorer la culture d’entreprise et de la gestion des problèmes complexes liés aux relations avec les salariés, en faisant office de premier point de contact pour les salariés.

Services internes des RH :

• Rôle opérationnel et administratif : Les services internes des RH se concentrent sur les activités opérationnelles, administratives et transactionnelles des RH. Cela comprend la paie, l’administration des avantages sociaux, la gestion des données RH et le respect du droit du travail.
• Centres d’excellence : Comme dans le modèle HRBP, les services internes peuvent également inclure des centres d’excellence pour différentes spécialités RH, telles que la rémunération et les avantages sociaux, la formation et le développement, ainsi que l’acquisition de talents.
• Services partagés : Dans les grandes organisations, les services internes peuvent comprendre un centre de services partagés qui traite les opérations et les demandes RH courantes des salariés dans toute l’organisation, en s’appuyant sur la technologie et des processus standardisés pour gagner en efficacité.

Principales caractéristiques du modèle avant-arrière :

• Alignement stratégique : En séparant les rôles stratégiques et opérationnels, le modèle permet à la première ligne de se concentrer sur l’alignement des initiatives RH avec les stratégies de l’activité, tandis que les services internes veillent à l’exécution efficace des processus RH.
• Efficacité et expertise : L’attention portée à l’excellence opérationnelle par les services internes et le travail d’alignement stratégique de la première ligne se conjuguent pour garantir une prestation efficace et efficiente des services RH, en tirant parti de l’expertise propre à chaque domaine.
• Flexibilité et réactivité : Ce modèle peut renforcer la capacité des RH à répondre à l’évolution des besoins de l’activité en permettant à la première ligne d’agir comme un partenaire flexible de l’activité et d’adapter les stratégies RH en fonction des besoins, tandis que les services internes maintiennent des opérations stables et efficaces.

Limites du modèle avant-arrière :

• Intégration et communication : il est essentiel d'assurer une communication et une coordination efficaces entre les services des ressources humaines de première ligne et les services centraux afin d'éviter les cloisonnements et de garantir des services RH fluides et cohérents.
• Équilibre entre les exigences stratégiques et opérationnelles : trouver le juste équilibre entre les initiatives stratégiques et l'efficacité opérationnelle peut être difficile et nécessite de définir clairement les rôles, les responsabilités et les attentes.

4. Le modèle en moyeu et rayons

Le modèle en moyeu et rayons est un cadre conçu pour combiner un contrôle centralisé avec une exécution décentralisée, favorisant à la fois l'efficacité et la flexibilité dans la gestion des ressources humaines à l'échelle d'une organisation.

Ce modèle se caractérise par un « moyeu » central qui fournit l'orientation, les politiques et les services RH stratégiques, entouré de « rayons » adaptés aux besoins spécifiques de différentes unités opérationnelles ou zones géographiques.

Moyeu :

• Fonctions centralisées : le moyeu comprend l'équipe RH centrale responsable de la planification stratégique, de la formulation des politiques et de la supervision. Il peut également abriter des centres d'excellence dédiés à des fonctions RH spécialisées.
• Standardisation et contrôle : le rôle principal du moyeu est de garantir la cohérence des pratiques RH dans toute l'organisation, d'aligner les stratégies RH sur la stratégie globale de l'entreprise et de gérer les initiatives et les technologies RH à l'échelle de l'entreprise.

Rayons :

• Équipes RH locales : les rayons représentent des équipes RH décentralisées implantées au sein de différentes unités opérationnelles, de différents services ou de différentes régions géographiques. Ces équipes sont chargées de mettre en œuvre et d'adapter les pratiques RH afin de répondre aux besoins spécifiques de leurs secteurs respectifs.
• Flexibilité et réactivité : étant plus proches des activités et des employés qu'elles accompagnent, les équipes des rayons peuvent fournir un soutien RH davantage personnalisé, traiter plus efficacement les problématiques locales et garantir que les initiatives RH sont pertinentes et adaptées au contexte spécifique de chaque partie de l'organisation.

Principales caractéristiques du modèle en moyeu et rayons :

• Équilibre entre cohérence et personnalisation : ce modèle cherche à établir un équilibre entre le maintien de politiques et de pratiques RH cohérentes dans toute l'organisation (par l'intermédiaire du moyeu) et la possibilité de personnaliser les pratiques et de répondre aux besoins locaux (par l'intermédiaire des rayons).
• Efficacité et expertise : le moyeu central permet à l'organisation de tirer parti des économies d'échelle et de développer une expertise approfondie dans les principaux domaines des RH, tandis que les rayons permettent une gestion RH agile et efficace au plus près du terrain.
• Alignement stratégique et flexibilité opérationnelle : le moyeu se concentre sur l'alignement stratégique avec les objectifs de l'entreprise, tandis que les rayons se concentrent sur les questions RH opérationnelles et tactiques, garantissant ainsi que les RH répondent aux besoins à la fois stratégiques et opérationnels de l'entreprise.

Limites du modèle en moyeu et rayons :

• Communication et coordination : une communication et une coordination efficaces entre le moyeu et les rayons sont essentielles pour éviter les cloisonnements, garantir l'alignement et faciliter le partage des bonnes pratiques dans toute l'organisation.
• Équilibre entre contrôle central et autonomie locale : trouver le juste niveau de contrôle central par rapport à l'autonomie locale peut être difficile, car une centralisation excessive peut étouffer l'innovation locale, tandis qu'une décentralisation excessive peut entraîner un manque de cohérence et une inefficacité.

5. Modèle fédéré

Le modèle opérationnel RH fédéré est un cadre conçu pour équilibrer le besoin de l'organisation en matière de politiques et de pratiques RH centralisées avec l'autonomie des différentes unités opérationnelles ou régions géographiques. 

Il s'agit d'un modèle hybride qui combine des éléments de centralisation et de décentralisation, permettant à la fois une uniformité des fonctions RH stratégiques et une flexibilité dans la mise en œuvre locale. 

Principales caractéristiques du modèle opérationnel RH fédéré :

• Stratégie centralisée avec exécution décentralisée : À la base, le modèle fédéré permet de gérer de manière centralisée les aspects stratégiques des RH (tels que les politiques générales, les valeurs fondamentales et la gestion stratégique des talents), afin de garantir la cohérence et l'alignement avec les objectifs globaux de l'organisation. L'exécution est toutefois décentralisée, les équipes RH locales disposant de l'autonomie nécessaire pour adapter et mettre en œuvre ces stratégies en fonction de leurs contextes et besoins spécifiques.
• Équilibre des pouvoirs : Ce modèle se caractérise par un équilibre soigneusement défini des pouvoirs et des responsabilités entre la fonction RH centrale et les entités RH des différentes unités opérationnelles ou régions géographiques. La responsabilité de l'atteinte des objectifs RH et commerciaux est partagée, avec une distinction claire entre les aspects contrôlés au niveau central et ceux gérés localement.
• Collaboration interfonctionnelle et interrégionale : Les modèles RH fédérés encouragent la collaboration entre les différentes composantes de l'organisation. Cela peut impliquer la constitution d'équipes interfonctionnelles travaillant sur des projets ou initiatives spécifiques, le partage des meilleures pratiques et la mise à profit des connaissances entre les différentes régions et unités opérationnelles.
• Flexibilité et réactivité : En permettant aux unités locales de gérer les fonctions RH de la manière la mieux adaptée à leurs défis et possibilités spécifiques, le modèle fédéré offre à l'organisation une plus grande flexibilité et une meilleure réactivité face aux conditions des marchés locaux et aux particularités culturelles.

Caractéristiques du modèle fédéré :

• Alignement sur la stratégie de l'entreprise : Garantit que les politiques et pratiques RH restent systématiquement alignées sur les objectifs généraux de l'organisation, tout en répondant aux besoins locaux.
• Agilité accrue : L'aspect décentralisé permet de répondre plus rapidement aux défis et possibilités locaux, renforçant ainsi l'agilité globale de l'organisation.
• Sensibilité culturelle : Favorise une approche de la gestion RH davantage sensible aux différences culturelles, en reconnaissant et en prenant en compte la diversité au sein de l'organisation.

Limites du modèle fédéral :

• Complexité de la coordination : Maintenir une communication et une coordination efficaces entre la fonction RH centrale et les unités locales peut s'avérer difficile, ce qui peut entraîner des inefficacités ou des incohérences.
• Risque de fragmentation : L'organisation risque de se fragmenter si les unités locales s'écartent trop des politiques centrales ou si les rôles et responsabilités manquent de clarté.

Le besoin de nouveaux modèles opérationnels

Presque toute personne travaillant dans les ressources humaines peut attester du fait que le rôle des RH a considérablement évolué ces dernières années. 

Par conséquent, la mission de la fonction RH évolue et se transforme rapidement afin de suivre le rythme des changements dans le monde du travail :

De :	À :
Diriger la planification des effectifs et le recrutement.	Diriger la planification des effectifs et le recrutement, en mettant davantage l’accent sur la marque employeur afin d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents.
Mettre en œuvre des régimes d’avantages sociaux standardisés qui répondent aux besoins de la plupart des employés.	Examiner et ajuster les avantages sociaux des employés en fonction de leurs besoins et priorités réels.
Mettre en œuvre un logiciel RH à des fins administratives et de tenue des dossiers.	Mettre en œuvre un logiciel RH pour numériser, rationaliser et automatiser les flux de travail, et exploiter l’analytique des effectifs afin d’établir des comparaisons et d’améliorer les indicateurs clés de performance RH.
Fournir des séances d’orientation propres à l’entreprise pour présenter la culture de l’entreprise aux nouveaux employés.	Faciliter les processus d’intégration des employés afin que les nouvelles recrues soient opérationnelles plus rapidement et plus efficacement.
Exploiter les processus annuels de gestion de la performance pour fournir à tous les collègues des commentaires sur les progrès réalisés par rapport aux objectifs.	Tester de nouvelles méthodologies de gestion de la performance, plus efficaces, afin de mieux reconnaître les réussites, de développer le potentiel et d’affecter les employés les plus performants aux postes essentiels.
Proposer un large éventail de ressources liées au bien-être des employés afin de répondre aux besoins du plus grand nombre d’employés possible.	Offrir une expérience employé exceptionnelle qui favorise la santé et le bien-être des employés et lutte contre l’épuisement professionnel.
Donner aux collègues les moyens de « prendre en main leur propre développement » et leur fournir un large éventail de ressources pour les accompagner.	Déployer une planification de la relève efficace à grande échelle, promouvoir la mobilité interne et développer des leaders qui inspirent les employés à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Exploiter les enquêtes annuelles sur l’engagement pour recueillir les commentaires des employés et donner aux équipes les moyens de mettre en œuvre leurs propres changements.	Déployer des efforts ciblés pour améliorer la rétention des employés et accroître leur niveau d’engagement.
Créer des programmes d’apprentissage et de développement propres à chaque rôle.	Cultiver une culture de l’apprentissage qui favorise l’évolution professionnelle et mettre en œuvre des programmes d’apprentissage et de développement pour combler les écarts de compétences.
Exploiter les groupes de ressources pour les employés afin de leur donner les moyens de créer des environnements de travail plus inclusifs.	Favoriser activement une culture organisationnelle inclusive et psychologiquement sûre, qui met l’accent sur la diversité, l’équité et l’inclusion au travail.

À mesure que le mandat de la fonction RH continue d’évoluer, il devient clairement nécessaire de mettre en place de nouveaux modèles opérationnels qui donnent aux professionnels des RH la stratégie, les ressources et la flexibilité nécessaires pour imaginer des solutions créant une nouvelle valeur, en équilibrant les priorités de l’organisation avec celles de ses collaborateurs.

Les modèles opérationnels pour l’avenir des RH

La transformation ou l’évolution des RH est inévitable pour les organisations qui souhaitent rester compétitives dans le monde du travail de demain.

Une étude récente a révélé que plus de 90 % des directeurs des ressources humaines (CHROs) aux États-Unis et en Europe s’attendent à des changements importants du modèle opérationnel des RH au cours des deux à trois prochaines années. 

Alors que les RH doivent s’adapter à l’évolution de leur rôle et à leur transformation numérique, plusieurs nouveaux modèles opérationnels RH émergent. 

Certains facteurs communs à ces nouveaux modèles opérationnels sont notamment les suivants : 

• Une prise de conscience du besoin croissant d’agilité et d’adaptabilité
• Un accent accru sur l’expérience employé
• L’utilisation de technologies telles que les logiciels d’automatisation des flux de travail et l’analyse des données pour renforcer les capacités des RH.

Mais à quoi cela ressemble-t-il concrètement ? Comment organiser les RH pour permettre aux entreprises d’offrir d’excellentes expériences employé de bout en bout ?

Eh bien, cela dépend de la stratégie d’entreprise que les RH mettent en œuvre et de la taille de votre organisation. 

Gartner soutient que la création d’un modèle opérationnel RH flexible et efficace nécessitera quatre changements clés :

1. Diviser le rôle de HRBP en rôles plus spécialisés
2. Constituer un vivier de professionnels RH dynamiques capables de résoudre les problèmes
3. Mettre en place un COE de nouvelle génération pour fournir un soutien agile 
4. Développer une équipe solide de prestation de services et d’opérations RH

McKinsey a identifié huit évolutions de l’innovation à l’origine de cinq archétypes de modèles opérationnels, à savoir Ulrich+, Agile, axé sur l’expérience employé, dirigé par les leaders et propulsé par les machines. L’image ci-dessous présente une synthèse de ces modèles opérationnels.

Choisir le bon modèle opérationnel RH

Chaque organisation est différente. Il est donc logique que le modèle opérationnel le mieux adapté à chaque organisation dépende de son contexte spécifique, de son modèle d’affaires, de ses priorités stratégiques et de ses besoins opérationnels.

Parmi les facteurs qui influencent le choix du modèle opérationnel le mieux adapté, on peut citer :

• La stratégie de l’entreprise, les objectifs et les besoins organisationnels. Le stade de croissance d’une entreprise et son orientation stratégique globale doivent aller de pair avec sa stratégie RH. Le modèle opérationnel RH doit permettre de répondre aux besoins organisationnels à long terme comme aux besoins immédiats, qu’il s’agisse d’améliorer la rétention des employés, d’attirer les meilleurs talents, de perfectionner ou reconvertir les talents existants, ou encore de gérer le changement. C’est votre étoile polaire !
• La taille et la structure organisationnelle. Une entreprise dotée d’une équipe RH composée d’une seule personne aura naturellement des besoins opérationnels différents de ceux d’une grande entreprise disposant d’un vaste service RH et de plusieurs responsables RH. Par exemple, une grande entreprise bénéficiant d’une réputation ou d’une culture bien établies devra peut-être mettre en balance le besoin de cohérence et d’homogénéité dans ses différentes branches avec les avantages de modèles opérationnels plus flexibles (et agiles).

• La couverture géographique. Qu’une entreprise opère dans une seule région géographique, à l’échelle nationale ou internationale aura une incidence sur ses besoins RH. Par exemple, les organisations davantage dispersées géographiquement privilégieront probablement un modèle opérationnel décentralisé, avec des pôles locaux, plutôt qu’un modèle opérationnel plus centralisé. 

• Le modèle de lieu de travail et de main-d’œuvre. Les entreprises dont les effectifs travaillent à distance ou selon un mode hybride auront des exigences opérationnelles RH différentes, par exemple une dépendance accrue à l’égard des technologies RH telles que les portails libre-service pour les employés.

• La pile technologique RH. Le système d’information des ressources humaines (SIRH) d’une organisation et les fonctionnalités des outils qu’elle utilise peuvent avoir une incidence considérable sur le fonctionnement de sa fonction RH. Par exemple, de nombreuses solutions SIRH peuvent améliorer significativement l’efficacité et la productivité des RH en automatisant les processus administratifs. Cependant, la transition vers un nouveau SIRH peut constituer un défi majeur en soi pour certaines organisations dont les logiciels RH sont profondément ancrés.

Certaines organisations peuvent constater que la meilleure approche consiste pour elles à adopter une combinaison de plusieurs modèles opérationnels différents. 

Par exemple, une organisation multinationale pourrait faire évoluer ses centres de services partagés fondés sur le modèle d’Ulrich vers une version intégrant des services mondiaux virtuels, tout en conservant certains centres d’excellence spécialisés (ou locaux).

Passer à un nouveau modèle opérationnel RH 

Pour de nombreuses entreprises, effectuer la transition vers un nouveau modèle opérationnel peut sembler intimidant. 

Pour ces organisations, il est important de reconnaître que la transition vers un nouveau modèle ne doit pas nécessairement impliquer une refonte complète ou une refonte instantanée du système. 

Il peut également être tentant de penser que l’adoption des bonnes technologies permettra de régler tous les problèmes. 

Cependant, sans une analyse approfondie des systèmes existants de l’organisation, des besoins des employés, des lacunes actuelles des RH et du rôle que les RH doivent jouer pour concrétiser la vision stratégique de l’entreprise — sans parler d’une mise en œuvre et d’une gestion du changement rigoureuses — même la technologie RH la plus avancée ne constituera qu’une solution provisoire.

Voici quelques bonnes pratiques pour réussir la transition vers un nouveau modèle opérationnel RH :

• Mobiliser les parties prenantes de l’ensemble de l’organisation 
• Donner aux RH de première ligne une place à la “table” stratégique afin d’aligner les priorités RH et commerciales
• Évaluer les capacités essentielles et identifier les domaines nécessitant un renforcement des compétences
• Écouter activement les employés afin de comprendre leurs besoins et leurs priorités
• Identifier les lacunes et les possibilités d’améliorations progressives
• Organiser des sprints avec des équipes interfonctionnelles pour obtenir une perspective plus large
• Créer une feuille de route d’accompagnement avec des étapes intermédiaires modestes et réalisables
• Adopter un état d’esprit agile consistant à mettre en œuvre, tester et itérer avant un déploiement à grande échelle
• Mesurer l’impact des changements au moyen d’une analyse quantitative et qualitative des données, et continuer à apporter des ajustements et à peaufiner le modèle opérationnel.