Un expert du changement organisationnel et de l’adoption de l’IA souligne la nécessité d’intégrer l’IA avec une approche centrée sur l’humain

J’ai été la personne la plus jeune à entrer à la faculté de médecine de l’Université du Wisconsin — de tous les temps. Et puis, j’ai été séduit par Wall Street et j’y ai connu une ascension fulgurante.

Le problème, c’est qu’au fil du temps, j’ai développé de graves addictions, accompagnées de dépression. J’ai passé une demi-décennie à errer, à poursuivre des doctorats et à jouer au bridge en professionnel, tout en étant pratiquement sans-abri.

À 32 ans, j’ai mis de l’ordre dans ma vie, j’ai rejoint PwC et j’ai aidé à construire leur méthode de Transformation et Changement Organisationnels. Puis, j’ai une nouvelle fois changé de cap et ai créé ma propre société. Elle existe maintenant depuis 25 ans, même si je l’ai vendue il y a dix ans.

Depuis, je suis consultant, professeur, conférencier principal et auteur de neuf ouvrages. Que dit-on déjà ? « La vie commence à cinquante ans… »

Deux de mes livres ont été des succès retentissants, ou des « sixs » comme on dit au cricket. The Science of Organizational Change a été classé parmi les cinq meilleurs livres de management du changement de tous les temps. Et Adopting AI a été évalué comme le meilleur ouvrage sur l’IA de 2025 — pas, je me dois de préciser, par le New York Times, mais sur LinkedIn, ce qui importe mille fois moins.

Je suppose que, s’il y a une bénédiction dans tout ce chaos, c’est que je vois notre contexte actuel sous de multiples angles. On pourrait dire « touche-à-tout, expert en rien », mais, pour être plus charitable, vous pourriez dire que j’ai une « perspective full-stack ».

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Pourquoi cet expert du changement organisationnel a quitté sa position d’attente

Personnellement, j’ai un moment OMFG à propos de l’IA au moins une fois par semaine. Je ressens une sorte d’émerveillement enfantin à chaque nouvel outil, nouvelle perspective ou nouvelle avancée de modèle.

Mais j’étais vraiment indécis sur l’IA au début de 2025. Son potentiel pour l’humanité est incroyable, mais il est également rempli d’enjeux éthiques. Mais quelque chose a changé. Je ne sais pas si j’ai bu trop de limonade de Sam Altman ou si je ressens simplement ce potentiel de manière plus viscérale, mais je me suis plongé profondément dans l’IA — jusqu’à construire des LLMs sur mon propre ordinateur à la maison.

Et aujourd’hui, j’essaie de fusionner ma solide expérience en changement organisationnel et en leadership avec l’univers de l’IA.

Comment l’IA décuple la productivité et l’apprentissage

Je n’ai jamais, jamais été aussi enthousiaste. Et jamais autant productif.

La capacité de l’IA à créer des présentations, par exemple, a tout changé pour moi. Cela peut paraître anodin, voire trivial. Mais en tant que consultant en management depuis 35 ans, j’en ai créé des centaines, chacune prenant une semaine. Cela représente des années de ma vie passées sur PowerPoint.

Puis, j’ai découvert Gamma. Je peux désormais créer quelque chose de niveau mondial en une journée.

J’apprends aussi plus vite que jamais. Pour bien maîtriser un sujet, il faut probablement lire 20 livres ou 50 articles académiques. NotebookLM rend ce processus dérisoire. En quelques secondes, vous pouvez obtenir une carte mentale à partir des données de 50 sources.

Par exemple, j’ai récemment découvert un article du MIT sur ce qu’ils appellent les Recursive Language Models. Il était dense et complexe. Beaucoup de points techniques me dépassaient, mais j’en savais assez pour me dire « Wahou, c’est important. » J’ai donc envoyé le document à Gemini et demandé : « Est-ce pertinent ? Donne-moi un résumé en deux pages. » Ensuite, j’ai demandé si je pouvais en construire un sur mon ordinateur de bureau et combien de temps cela prendrait. Deux heures plus tard, j’avais un mini LLM opérationnel dans mon salon.

Cela change la donne. Cette technologie est démocratisante et émancipatrice.

Pourquoi les organisations doivent aller au-delà des seuls gains d’efficacité

Ceci étant dit, nous ne pouvons pas être trop focalisés sur les gains de productivité de l’IA. C’est l’équivalent de demander à Einstein de plier le linge.

J’en suis coupable. À mes débuts avec l’IA dans mon propre business, c’était uniquement pour l’efficacité. Je voulais économiser 10 à 20 heures de corvée chaque semaine. Mais faire le même travail plus vite reste très limité.

Nous devons nous concentrer sur les nouvelles capacités. J’aurais dû me demander : « Qu’est-ce que cela me permet de faire que je ne pouvais pas faire avant ? »

C’est critique pour les entreprises du Fortune 500.

Pourquoi les cadres de leadership doivent évoluer à l’ère de l’IA

L’IA ne change pas le leadership, et c’est bien là le problème.

Le cadre de leadership le plus courant est le leadership transformationnel. Il date des années 70. Les anciens paradigmes de management étaient conçus pour une prévisibilité qui n’existe plus aujourd’hui.

Nous devons passer au cadre du leadership adaptatif. Il prend en compte le rythme du changement, mais aussi la couche émergente de l’adoption de l’IA. Parce que nous ne savons pas à quoi « le résultat final » ressemblera. Nous ne pouvons pas prédire facilement la forme que prendront les pilotes ou quelle sera leur facilité de mise à l’échelle.

À quoi ressemble une pile technologique IA pour les leaders du changement

Ma pile IA évolue tout le temps, mais en voici un aperçu :

• Descript — Éditeur vidéo
• Granola — Prise de notes
• NotebookLM — Assistant à la recherche et à la rédaction
• Gamma — Créateur de présentations PowerPoint
• Claude — Usage général
• ChatGPT — Usage général
• Gemini — Usage général
• Obsidian — Prises de notes
• Leonardo — Créateur d’images
• Ollama — Automatisation
• VSCode — Développement
• Hugging Face — Création de communautés
• LangChain
• PostgresSQL

Comme je l’ai dit plus haut, Gamma et NotebookLM, en particulier, ont été des éléments décisifs dans mon organisation.

Pourquoi différents paradigmes d’adoption de l’IA façonneront la culture organisationnelle

Il existe plusieurs paradigmes d’adoption de l’IA.

En ce moment, Accenture impose les connexions à l’IA—on peut dire que c’est un levier coercitif et peu subtil. À l’inverse, Walmart adopte une approche « d’attraction », offrant un accès gratuit à la formation sur l’IA à tous.

La question pour Accenture est de savoir si contraindre les gens va nuire à la créativité et à la sécurité psychologique. Le temps le dira.

Pourquoi une adoption de l’IA centrée sur l’humain favorise la confiance, la maîtrise et le ROI

Près de 88 % des organisations essaient d’adopter l’IA, mais moins de 30 % en tirent un bénéfice financier. Ces chiffres sont terribles.

Ce n’est pas surprenant. Après trois décennies passées du côté humain de l’adoption technologique, je sais que le fossé entre la « nouvelle technologie brillante » et son utilité peut mettre des années à se combler.

Les obstacles sont organisationnels : silos, culture, état d’esprit, compétences, etc. Les gens en ont peur. Si vous tentez d’imposer une technologie dans ce contexte, bon courage.

Ma conviction, et un concept que j’ai forgé, c’est « l’adoption centrée sur l’humain ». C’est à la fois un choix moral et une approche tactique. Mon hypothèse, aujourd’hui utilisée par deux entreprises du Fortune 500, c’est que si vous commencez par responsabiliser les gens et développer des usages qui favorisent l’épanouissement humain, leurs peurs et méfiances seront surmontées. Ils adopteront rapidement des technologies qui améliorent leur quotidien.

Puis, une fois la maîtrise, la confiance, la compréhension et les compétences acquises, vous pouvez vous concentrer à fond sur le ROI.

À quoi ressemble concrètement la maîtrise de l’IA

Mon modèle de maîtrise de l’IA, fondé sur la recherche, comporte cinq dimensions. Voici une vue d’ensemble :

1. Concepts : Une compréhension superficielle de ce qui se cache derrière l’IA
2. Compétences : Savoir formuler des instructions puis, à terme, construire
3. Éthique : Un sujet immense, et personne ne devrait s’y aventurer sans repères
4. Civisme : Comment l’IA influence l’actualité, la politique, la parentalité, et l’école
5. Pensée critique : L’IA est plus intelligente que vous, mais aussi nettement moins à d’autres moments. Penser de façon critique avec l’IA est rarement enseigné, et la plupart des gens peinent à le faire.

Chacune de ces dimensions doit être enseignée si vous souhaitez une véritable culture IA dans votre organisation.

Pourquoi le succès peut devenir un frein à l’apprentissage de l’IA

Voici mon point de vue sur le leadership aujourd’hui : Personne ne peut suivre complètement, mais il faut essayer.

L’IA est le sujet le plus complexe de l’histoire de l’humanité, des modèles aux algorithmes jusqu’aux forces de rupture massives dans les entreprises, les économies et les dynamiques géopolitiques.

La chose la plus effrayante, cependant, vient d'une histoire. En 1995, on m'a appelé pour enquêter sur une fraude aux produits dérivés — une broutille comparé aux standards d'aujourd'hui, 100 millions $. J'étais là pour interroger un trader d'options. Parce que je venais de ce monde, je comprenais le gamma, le thêta et les courbes de sourire.

Ce qui m'a stupéfait, c'est que personne à la banque — ni le PDG, ni le directeur financier, ni le directeur des risques — n'avait la moindre idée de ce dont ce type parlait. Ils avaient des milliards de risque exposés, et aucune notion des produits dérivés.

L'IA est bien plus compliquée, et les équipes dirigeantes avancent à l'aveugle. Cela me fait terriblement peur. L'ignorance tout en haut est dangereuse.

Mais qui a le temps ? J'ai animé un programme pour un groupe de cadres et j'ai demandé : « Combien de formation formelle avez-vous effectuée l'an dernier ? » Trois jours, au total. Pour douze personnes réunies. Ce n'est clairement pas suffisant.

Les dirigeants doivent dégager du temps pour se former. Ils doivent aussi abandonner cette attitude par défaut qui consiste à penser : « Si je ne le sais pas, alors cela ne doit pas être si important. » Car actuellement, leur pouvoir et leur succès constituent des obstacles à l'apprentissage.

Pourquoi les dirigeants doivent prendre le temps de bricoler

Plus que jamais, les dirigeants doivent développer leurs compétences. Ils doivent acquérir une culture de l'IA.

Il est totalement hypocrite de proposer un programme d'apprentissage de l'IA à ses employés sans se former soi-même.

Je pense que la plupart des dirigeants seraient d'accord avec cela. Mais presque aucun ne le fera. Ils travaillent déjà 60 heures par semaine. Ils ont besoin de soutien. Ils ont besoin de programmes structurés. Et ils ont besoin de temps pour expérimenter — au moins une heure ou deux par semaine, minimum.

Expérimenter n'est pas négociable. Les livres n'ont pas encore été écrits, et même s'ils l'étaient, vous n'apprendrez pas ces compétences dans un livre.

À suivre

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