Vous avez obtenu votre siège à la table stratégique, et maintenant ?
De meilleures questions: Les responsables RH peuvent gagner rapidement en influence stratégique en posant des questions opérationnelles avant même de maîtriser tous les détails de l’activité.
Modèle économique: Comprendre comment l’entreprise crée de la valeur compte davantage que mémoriser le langage financier lorsqu’il s’agit d’élaborer des stratégies efficaces en matière de personnel.
Écart d’autorité: Un travail de qualité peut résoudre des problèmes immédiats tout en laissant inchangés les droits de décision, la responsabilité et l’autorité stratégique.
Responsabilisation des managers: Les managers doivent être responsables des attentes et du retour d’information ; les équipes chargées du personnel doivent construire des systèmes équitables et traduire les tendances en décisions opérationnelles.
Siège durable: Un rôle stratégique durable exige une responsabilité explicite, un accès aux activités et des dirigeants prêts à exercer directement leur autorité.
Les conseils donnés aux dirigeants RH pour gagner en influence stratégique sont restés remarquablement constants pendant une décennie. Apprenez à connaître l’entreprise. Parlez le langage de la finance. Cessez de promouvoir des programmes et commencez à résoudre des problèmes. Faites-le suffisamment bien, telle est la promesse, et le siège à la table des décisions vous revient.
Melina Gillies et Michelle Auger ont toutes deux fait ce travail. Aucune n’a trouvé le siège qui l’attendait comme le promettaient ces conseils.
Gillies est vice-présidente des personnes et de la culture chez Zensurance. Elle a auparavant occupé le titre combiné de directrice des ressources humaines et de l’expérience client, un rôle qui a placé l’expérience employé et l’expérience client sous la responsabilité d’une même dirigeante assez longtemps pour vérifier si ces deux ensembles de données racontent la même histoire.
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Auger est directrice de la stratégie des personnes chez Highline Partners, sans le titre officiel de DRH, dans une structure où la stratégie des personnes s’arrête en dessous du comité de direction, ce qui décrit davantage d’entreprises de taille intermédiaire que ne veut bien l’admettre la couverture de la fonction RH par la recherche de cadres.
Toutes deux ont participé à des conversations stratégiques avant que quiconque ne leur confie officiellement un mandat pour y être. Toutes deux ont appris qu’un bon jugement permet d’obtenir l’accès. Il ne permet pas d’obtenir l’autorité. Ce qui réduit cette distance, et ce qui se passe lorsqu’elle ne se réduit jamais, constitue le véritable sujet de ce qu’elles avaient à dire.
La salle avance plus vite que l’intégration
Gillies a intégré les conversations stratégiques et technologiques de l’extérieur, comme la plupart des dirigeants des équipes des ressources humaines, en entrant dans une salle où « la conversation parcourt rapidement l’historique, les hypothèses opérationnelles, les répercussions sur les clients ou les pressions financières avec lesquels toutes les autres personnes présentes vivent depuis des mois, voire des années ».
Son moyen d’avancer n’était pas la maîtrise du sujet. C’étaient de meilleures questions, posées avant d’avoir toutes les réponses. Quelle décision essayons-nous de prendre ? Quelles contraintes sont non négociables ? À quoi ressemble la réussite sur le plan opérationnel, et pas seulement culturel ? Où cela a-t-il déjà mal tourné, et pourquoi ?
J’ai constaté que poser de meilleures questions me rendait utile avant même que je maîtrise le sujet. Parce que je pouvais souvent voir les répercussions du changement sur les personnes, les compétences, les capacités, le leadership et l’exécution, alors que personne n’en parlait dans ce contexte.
Selon son récit, l’impact réel a commencé à se manifester au bout d’environ un mois. Les questions avaient déjà produit leurs effets bien avant, en faisant émerger des problèmes auxquels le groupe n’avait pas encore été confronté et en réduisant le délai avant que sa présence dans la salle ne fasse réellement la différence.
Elle affirme que le conseil de se former à la finance reste pertinent, mais qu’elle le formulerait aujourd’hui plus précisément. Le vocabulaire n’est pas votre principal atout. C’est le modèle économique qui l’est.
« Si je ne comprends pas comment l’entreprise gagne de l’argent, où elle en perd, ce que les clients valorisent ou ce qui crée des goulots d’étranglement, il m’est impossible de superposer un plan organisationnel qui apporte de la valeur », a déclaré Gillies. « C’est comme attraper un poisson à mains nues. Vous pouvez avoir de la chance, mais ce n’est ni transposable à grande échelle, ni reproductible, ni quelque chose sur lequel vous pouvez compter pour réussir dans la durée. »
Une fois ce modèle compris, l’argument change de forme. Au lieu de présenter abstraitement un programme de développement du leadership, Gillies peut montrer précisément les facteurs de tension qui demandent aux managers d’absorber la croissance ou un modèle de main-d’œuvre plus complexe sans disposer des compétences nécessaires pour y parvenir correctement, puis construire la formation autour des comportements dont l’entreprise a réellement besoin.
Son aveu le plus marquant concerne la vitesse, et non les connaissances. Gillies suit rapidement dans son esprit le chemin qui mène d’un schéma à ses conséquences, parfois plus vite que la salle ne peut suivre.
« J’ai peut-être fait mentalement le chemin du point A au point F alors que la salle était encore en train de traiter le point B », a-t-elle déclaré. « Dans le passé, cela pouvait faire paraître une recommandation solidement fondée comme un saut logique dans une salle pleine de personnes qui ne voyaient pas clairement le chemin. »
Sa solution n’a pas été de réfléchir moins vite. Elle a consisté à ralentir l’explication, en présentant la décision, les signaux, l’impact probable et l’action recommandée dans un ordre que la salle pouvait suivre avant qu’elle ne lui demande d’agir.
« Ma valeur réside dans ma capacité à voir rapidement les liens », a-t-elle déclaré. « Mais ma discipline de leadership consiste à rendre ces liens utilisables par tous les autres. »
Conserver ce siège signifiait également renoncer à certaines choses. Gillies délègue désormais davantage la résolution opérationnelle des problèmes, en faisant confiance à une équipe des opérations RH qu’elle considère suffisamment solide pour s’en charger, et elle choisit plus délibérément les réunions qui requièrent réellement sa présence. Ce compromis tient, dit-elle, mais uniquement lorsque la fonction qui la soutient est assez solide pour absorber ce que la dirigeante cesse de faire, une réserve qui compte davantage dans les entreprises ne disposant pas d’un vivier de talents suffisant pour se le permettre.
"Plus souvent qu'autrement, les équipes RH sont réduites et le responsable peut également être celui qui exécute le travail", a déclaré Gillies. "Dans ce cas, les compromis ont davantage d'impact et doivent progresser main dans la main, par petites étapes, vers le même objectif."
Le bon travail ne redistribue pas l'autorité
Le récit d'Auger commence par une décision qui a révélé l'écart entre bien faire son travail et détenir le statut qui est censé l'accompagner.
La direction souhaitait réduire la rémunération d'un employé expérimenté en raison de préoccupations liées à sa performance. Ces préoccupations n'étaient pas infondées, a expliqué Auger, mais les attentes qui les sous-tendaient n'avaient jamais été établies avec l'employé, communiquées comme une condition de sa rémunération ni étayées par des retours documentés.
Un message du responsable a clairement exposé le véritable problème, en confondant un problème de performance observable avec de la frustration.
Je me suis retrouvée à devoir dire que « il me frustre » n’est pas une norme de performance. Et cela ne suffit pas pour réduire la rémunération de quelqu’un.
Retracer ce qui avait réellement été promis l'a menée bien au-delà du cas individuel. La direction croyait que les primes étaient entièrement discrétionnaires. La manière dont le programme avait été communiqué et administré laissait à l'entreprise bien moins de pouvoir discrétionnaire que quiconque ne le supposait, et il n'existait aucun lien cohérent entre ce qu'un employé attendait, sa performance, celle de l'entreprise et sa rémunération.
Auger a elle-même élaboré la solution, un nouveau modèle de rémunération reliant la possibilité d'obtenir une prime à la performance individuelle et à l'EBITDA, en utilisant les données réelles des employés, des références du marché et des scénarios budgétaires pour montrer à la direction comment cela pouvait fonctionner.
C'était le travail qu'il lui revenait de prendre en charge, a-t-elle expliqué. En revanche, elle n'aurait pas dû avoir à reconstituer a posteriori le jugement d'un responsable sur la performance.
"Le responsable devait établir les attentes, les communiquer, fournir des retours et documenter ce qui s'était passé", a-t-elle déclaré. "Mon rôle était de construire la structure qui rendait ces jugements équitables et défendables."
Elle a compris ce que le projet avait réellement accompli lorsque la direction a découvert le modèle. Satisfaite de celui-ci, elle a commencé à lui transmettre les critiques formulées à l'égard d'autres responsables expérimentés, afin qu'elle en tienne compte dans la nouvelle structure.
"J'ai compris que j'avais résolu le problème de rémunération sans résoudre le problème de gestion", a déclaré Auger.
La direction continuait de traiter la performance comme quelque chose à évaluer en privé et à transmettre aux RH, pour la faire réapparaître plus tard dans la rémunération de quelqu'un.
Je devenais l'endroit où étaient entreposées les frustrations inexprimées.
Le fait de savoir transformer une préoccupation vague en quelque chose d'exploitable, a-t-elle expliqué, permettait plus facilement à la direction d'éviter elle-même la partie inconfortable du travail.
Auger s'attendait à ce que ce travail élargisse son mandat comme cela avait été le cas plus tôt dans sa carrière, au sein de grandes organisations où le fait de démontrer des compétences plus larges, notamment en contribuant à bâtir la structure opérationnelle interne qui sous-tendait un grand compte national, avait généralement entraîné une responsabilité accrue.
Ce schéma ne s'est pas reproduit cette fois-ci. Le modèle a été bien accueilli. Rien n'a suivi concernant l'utilisation plus large de cette compétence : aucune extension à la planification financière ou à la conception organisationnelle, aucune responsabilité officielle concernant les systèmes qu'on lui avait demandé de construire.
Son interprétation de la raison en est plus généreuse envers l'entreprise que ne le sont la plupart des versions de ce type d'histoire. Les fondateurs avaient bâti quelque chose de prospère grâce à leur connaissance du secteur, leur jugement et leurs relations, et n'avaient jamais travaillé auparavant avec une fonction de direction expérimentée dédiée aux personnes.
Le rôle s'est constitué autour des problèmes qu'ils associaient déjà aux RH, plutôt qu'autour de l'ensemble des compétences qu'elle pensait avoir démontrées.
"Mon erreur a été de supposer que le travail rendrait cette compétence évidente d'elle-même", a déclaré Auger. "Ce ne fut pas le cas."
C'est de là qu'est née la distinction qu'elle utilise désormais pour décrire sa propre position. L'accès lui a permis d'entrer dans la salle. L'influence lui a permis de reformuler la question : il ne s'agissait plus de savoir s'il fallait réduire une prime, mais ce que l'entreprise avait réellement promis et comment la rémunération devait fonctionner à mesure qu'elle se développait.
Ni l'un ni l'autre ne lui a donné l'autorité, ce qui aurait signifié pouvoir exiger les attentes documentées et les retours qui faisaient fonctionner son modèle au départ.
"J'avais confondu le fait qu'on me demande de résoudre un problème stratégique avec le fait de recevoir un mandat stratégique", a déclaré Auger. "Le bon travail ne redistribue pas l'autorité à lui seul."
La maîtrise donne de l'assurance, pas du statut
Auger en est à sa neuvième semaine du programme de direction destiné aux directeurs des opérations de Wharton, une certification qu'elle a suivie, selon ses propres dires, en partie parce que son expérience avait dépassé l'intitulé de son poste et qu'elle voulait un signe qui rende cette évolution visible.
Elle ne s'attend pas à ce que le programme change son rôle dans son entreprise actuelle. Il a changé sa manière de formuler un problème, en la poussant à partir du résultat attendu pour l'entreprise plutôt que de l'initiative RH, et a affiné sa capacité à transformer une situation actuelle complexe en une carte indiquant où l'entreprise doit aller ensuite.
Il a également confirmé quelque chose qu'elle avait déjà commencé à soupçonner.
"De solides relations, un bon instinct, des employés impliqués et un marché favorable peuvent permettre à une entreprise d'aller très loin", a-t-elle déclaré. "Mais la croissance devient plus difficile lorsque la stratégie reste informelle et que l'entreprise n'a pas clairement identifié les compétences, les droits de décision et la structure opérationnelle dont elle aura besoin ensuite.
Wharton a renforcé à la fois ma maîtrise du sujet et ma confiance. Je ne suis pas certaine que cela ait changé la réponse que je reçois en interne. Si quoi que ce soit, cela m'a aidée à voir plus clairement qu'un argument plus solide ne crée pas automatiquement une autorité plus grande.
Ce qui rendrait ce poste durable
Ni Gillies ni Auger ne décrivent un poste garanti de survivre aux conditions qui l'ont créé.
Pour Auger, la durabilité commence par la définition, par l'entreprise, de ce qui relève de la responsabilité du poste RH de haut niveau et de la raison pour laquelle il en est ainsi, à laquelle s'ajoute sa propre volonté d'utiliser plus directement l'autorité dont elle dispose déjà.
Un ancien collègue l'a récemment mise au défi précisément sur ce point, en lui disant d'arrêter de simplement absorber ce qu'elle entend dans une salle et de commencer à l'intégrer à la conversation. L'écoute avait toujours été citée comme l'une de ses forces. Elle considère désormais cette remarque comme faisant partie de son travail, et accepte de dire clairement que ce qui ressemble à un problème d'employé est en réalité un problème de gestion, ou qu'une simple décision de rémunération révèle quelque chose de plus vaste sur la manière dont l'entreprise définit la performance.
Cela ne suffira pas à lui seul. Selon elle, la durabilité exige une définition claire des responsabilités : des domaines tels que l'architecture de la rémunération, les systèmes de gestion de la performance et la conception organisationnelle, qui relèvent entièrement de la fonction RH, avec une participation régulière aux discussions financières et opérationnelles concernées par ces décisions.
Elle exige également une répartition claire des responsabilités, les managers étant chargés de définir les attentes et de donner un retour, tandis que la fonction RH construit les systèmes et traduit les tendances en termes sur lesquels le reste de l'entreprise peut agir.
"Pour moi, le poste devient durable lorsque ces deux conditions sont réunies", a déclaré Auger. "Je prends le risque de dire ce que je vois, et l'entreprise attend de cette perspective qu'elle contribue à orienter ses décisions. Sinon, je peux avoir accès aux informations et de l'influence, mais mon autorité dépend toujours du fait que cette observation soit bienvenue ou non à ce moment précis."
Ce n'est pas tant une résolution qu'une description fidèle de la situation dans laquelle se trouve le travail, pour elle comme pour nombre des responsables RH qui lisent ces lignes. Le poste est accordé. Ce qui le constitue réellement — un mandat ou une humeur — ne se révèle généralement que lorsque quelqu'un le met à l'épreuve.
