Vous ne pouvez pas imposer la confiance dans l’IA
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Écart de confiance: L’adoption de l’IA est souvent en retard sur son déploiement, car les employés ont besoin de temps pour comprendre les changements et renoncer à un contrôle familier.
Piège du fondateur: Les fondateurs peuvent construire rapidement avec l’IA, mais une participation limitée peut laisser les organisations mal préparées à adopter les changements qui en résultent.
Sécurité psychologique: Les dirigeants accélèrent l’apprentissage lorsqu’ils normalisent l’incertitude, reconnaissent leurs limites et permettent aux employés de remettre les outils en question sans gêne.
Résistance utile: Les questions répétées et l’hésitation peuvent révéler des lacunes dans la compréhension, la confiance ou la perception des sacrifices qu’exige un nouveau processus.
Implication équilibrée: Un changement efficace donne aux employés une véritable possibilité de contribuer sans laisser une supervision constante interrompre l’expérimentation et les progrès.
L’IA peut avoir un impact au sein d’une organisation plus rapidement que celle-ci ne peut en mesurer les effets.
Un nouvel outil fait son apparition. En quelques mois, les dirigeants s’attendent à ce que les employés adoptent l’IA et changent leur façon de travailler. Wagner Denuzzo estime que cette attente témoigne d’une mauvaise compréhension de la manière dont les gens s’adaptent.
« Les êtres humains n’accordent pas leur confiance à ce qu’ils ne comprennent pas pleinement », a-t-il déclaré. « L’adoption est donc naturellement progressive. »
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Cette analyse pèse un peu plus lourd venant de Denuzzo que de la part d’un cadre retraité moyen. Avant d’occuper des fonctions liées aux talents et au leadership chez IBM et Prudential, il s’est formé et a travaillé comme psychothérapeute agréé. Il vit désormais au Portugal, où il observe avec enthousiasme la transition vers l’IA, tout en restant attentif à ce que les organisations sous-estiment régulièrement concernant le comportement humain.
L’une de ses observations les plus pertinentes concerne les fondateurs.
Les fondateurs sont des personnes intelligentes qui n’ont aucune patience pour amener les autres là où elles sont parvenues.
L’IA rend cette tendance plus lourde de conséquences. Les dirigeants ont de plus en plus besoin de moins de personnes pour transformer une idée en prototype, flux de travail ou produit fonctionnel. Mais Denuzzo soutient que le fait d’avoir besoin de moins de personnes pour construire la technologie ne signifie pas qu’il faut impliquer moins de personnes dans ce qui est construit.
Cela crée un nouveau piège pour les dirigeants. L’IA permet à un petit groupe d’aller remarquablement loin sans une large participation, créant l’illusion que le reste de l’organisation est prêt à suivre.
Le déploiement avance plus vite que l’adaptation
Denuzzo décrit l’adaptation humaine comme un processus passant par plusieurs stades de maturité. Le déploiement technique peut être rapide. L’intégration émotionnelle ne l’est généralement pas.
Ce n’est pas un argument pour ralentir les programmes d’IA jusqu’à ce que tout le monde se sente à l’aise. C’est un argument en faveur d’un certain ordre des étapes.
Les organisations peuvent installer un outil du jour au lendemain. Elles ne peuvent pas remplacer instantanément les habitudes, l’expertise et le sentiment de contrôle construits autour du processus qu’il modifie.
Denuzzo souligne que l’IA contraint déjà les organisations à abandonner des processus que les gens avaient l’habitude de contrôler, d’observer et d’accomplir eux-mêmes. Cela rend l’adoption plus complexe que l’apprentissage d’un nouvel outil. On demande également aux personnes d’abandonner leurs façons familières de travailler, de voir comment le travail est réalisé et de juger s’il est bien fait.
Ce qui ressemble à une réticence à adopter quelque chose de nouveau peut parfois être un malaise face à l’abandon de quelque chose d’ancien. Les plans de déploiement sont généralement bien meilleurs pour enseigner le premier aspect que pour tenir compte du second.
Les gens ont besoin d’un espace pour admettre ce qu’ils ignorent
C’est ici que Denuzzo devient concret.
La sécurité psychologique, selon lui, ne se crée pas à l’aide d’un cadre ou d’un discours de dirigeant. Les dirigeants établissent des normes qui éliminent la honte et le jugement. Ils reconnaissent ce qu’ils ignorent. Ils savent rire de leurs échecs passés. Ils donnent aux gens la possibilité d’exprimer une idée sans rejeter l’expérience de quelqu’un d’autre.
« C’est ainsi que fonctionne l’apprentissage », a-t-il déclaré. « Les gens apprennent mieux lorsqu’ils n’ont pas peur. »
Pour l’adoption de l’IA, cela revêt une importance considérable.
Si les employés pensent qu’admettre leur confusion les fera paraître dépassés, ils cacheront cette confusion. Si remettre un outil en question les fait paraître réfractaires, ils cesseront de le questionner. Les dirigeants obtiennent alors une conformité apparente, sans grand apprentissage sous-jacent.
Denuzzo a donné un petit exemple tiré de son propre travail. Lorsque les fondateurs lui ont demandé de les aider à concevoir une expérience de leadership dans le domaine de l’IA, il a essayé de s’appuyer sur leur réflexion plutôt que de tempérer leur enthousiasme par des critiques. Cet exemple montre à quoi peut ressembler l’implication sans amoindrir le sentiment d’urgence du travail. Les gens n’ont pas besoin que chaque décision soit ralentie pour parvenir à un consensus, mais ils ont besoin de suffisamment d’espace pour questionner, contribuer et comprendre ce qui change.
Denuzzo met également en garde contre l’erreur inverse : impliquer tellement les gens au moyen de mises à jour et de vérifications de l’avancement que les dirigeants finissent par interrompre le travail qu’ils tentent de soutenir.
Il existe une différence entre surveiller les gens et leur laisser l’espace nécessaire pour traverser le changement. La première approche peut devenir une ingérence. La seconde donne aux gens la possibilité de poser des questions, d’admettre ce qu’ils ne comprennent pas, de tester des idées et de contribuer à la manière dont la technologie est réellement utilisée.
C’est pourquoi il vaut mieux prêter attention à la résistance plutôt que de chercher simplement à la surmonter. L’hésitation, les questions répétées ou l’attachement aux processus familiers peuvent révéler des lacunes en matière de compréhension, de confiance ou de ce que le changement demande aux gens d’abandonner.
Tout cela ne signifie pas que les dirigeants doivent attendre que tout le monde soit à l'aise avant d'agir. Cela signifie que les frictions elles-mêmes contiennent des informations.
Le fait que la confiance se développe plus lentement que les capacités techniques n'est pas nécessairement un défaut du personnel qu'il faudrait chercher à contourner. Cela peut être un signal de ce que l'organisation est prête à assimiler.
