Essere incentrati sulle persone significa fare dei compromessi

Domande e risposte

Quando le preferenze dei dipendenti, le esigenze aziendali e le risorse disponibili tirano in direzioni diverse, cosa richiede alle Risorse umane e alla dirigenza adottare un approccio “orientato alle persone”? Come decidete quali esigenze mettere in primo piano e dove fare compromessi?

Mettere le persone al primo posto non significa dire sì a tutto ciò che vogliono i dipendenti. Sarebbe bello, ma non è particolarmente realistico. Significa ascoltare con sufficiente attenzione per capire di cosa abbiano realmente bisogno per svolgere al meglio il proprio lavoro, e poi bilanciare queste esigenze con ciò che l'azienda può sostenere in modo realistico e duraturo.

Cerchiamo di concentrarci sulle iniziative che possono fare una differenza significativa, preservando al contempo, quando possibile, la possibilità di scelta e l'autonomia. MacImpact ne è un buon esempio. Non diciamo ai dipendenti come debba essere il loro contributo alla comunità. Offriamo una serie di opzioni, tra cui contributi integrativi, donazioni di libri e permessi per fare volontariato, e lasciamo poi che siano le persone a scegliere le cause a cui tengono. Io lo considero un approccio a menu.

Questa filosofia si riflette in gran parte del nostro lavoro. Ci saranno sempre vincoli, priorità in competizione e, occasionalmente, aspetti ragionevoli che si trovano a essere in conflitto diretto tra loro. È qui che entra in gioco la leadership. Il nostro compito è ascoltare i diversi gruppi di dipendenti, capire dove possiamo avere il maggiore impatto e fare compromessi ponderati che sostengano sia le nostre persone sia la salute dell'azienda nel lungo periodo.

Non si tratta di trovare la risposta magica che renda tutti felici. Di solito, quella risposta non esiste. Si tratta di prendere decisioni in modo ponderato, trasparente e coerente, ed essere in grado di spiegare perché le abbiamo prese.

Come stabilite in quali programmi o esperienze per i dipendenti valga la pena investire? Cosa ascoltate prima di decidere che qualcosa debba cambiare?

Sto sempre cercando degli schemi ricorrenti. Il fatto che un dipendente sollevi una questione è certamente importante. Tuttavia, quando inizi a sentire la stessa cosa nei sondaggi sul coinvolgimento, nelle sessioni di domande e risposte delle divisioni, negli incontri durante l'orario di ricevimento dell'ufficio del CEO, nei confronti con i responsabili e persino nelle conversazioni in corridoio, è allora che le mie antenne delle Risorse umane si drizzano.

A quel punto, ci poniamo alcune domande piuttosto semplici:

• Quanto è grande questa esigenza? Esiste davvero un'esigenza da parte dei dipendenti?
• È in linea con i nostri valori?
• Può migliorare concretamente l'esperienza di un gruppo ampio di persone?
• Possiamo davvero sostenerla nel tempo?

Questo ci ha portato a investire in ambiti che vanno dalla flessibilità del lavoro da remoto e dal benessere allo sviluppo professionale e al senso di appartenenza.

Il nostro Programma REACH sostiene i dipendenti all'inizio della carriera, abbiamo rinnovato il nostro Programma di tutoraggio per includere la creazione di reti virtuali e MacLEAD ha ormai diplomato più di 300 responsabili di persone.

Dopo aver ascoltato persone di tutta l'organizzazione che non erano leader ma speravano di diventarlo un giorno, abbiamo lanciato un programma di formazione per futuri leader. Non solo perché le persone lo chiedevano, ma anche perché significava investire in una leva del cambiamento davvero importante: i futuri responsabili.

Poiché ho esperienza sia nella gestione dei prodotti sia nella gestione dei progetti, credo molto nell'iterazione. Una volta lanciato qualcosa, chiediamo riscontri, osserviamo la partecipazione e misuriamo l'impatto. 

Puoi farmi un esempio di un programma o di una pratica per i dipendenti che sia cambiato significativamente tra l'idea originale e ciò che avete infine realizzato? Cosa vi ha portato a ripensarlo?

Un buon esempio è il nostro Programma di tirocinio immersivo. Storicamente, organizzavamo gruppi separati di tirocinanti per l'estate, l'autunno e la primavera. Il nostro programma di tirocini è un'iniziativa di punta di enorme importanza per noi. Siamo orgogliosi di ciò che abbiamo creato, compreso il fatto che assumiamo un numero significativo dei nostri tirocinanti per ruoli di livello iniziale.

Quando abbiamo iniziato a esaminare il programma, non avevamo intenzione di cambiare radicalmente quel modello. Pensavamo di rinnovare le attività, rendere l'esperienza più coerente e concentrarci in modo più intenzionale sull'attrazione di candidati non tradizionali.

Tuttavia, quando abbiamo iniziato a parlare con i responsabili delle assunzioni e a esaminare più attentamente il funzionamento effettivo del programma, ci siamo resi conto che stavamo cercando di risolvere il problema sbagliato.

Un sondaggio tra i responsabili delle assunzioni è stato il momento decisivo per noi. I responsabili ci dicevano che proprio quando uno stagista diventava completamente formato e produttivo, il semestre terminava. Poi, qualche settimana dopo, dovevano ricominciare da capo con una persona nuova.

C'erano lacune nella copertura tra una coorte e l'altra, attività ripetute di inserimento e formazione, e comprensibilmente i responsabili esitavano ad affidare agli stagisti attività più sostanziali e a lungo termine, sapendo che forse li avrebbero avuti solo per pochi mesi. Abbiamo anche notato che molti responsabili chiedevano comunque di prolungare la permanenza degli stagisti più validi, un segnale del fatto che la struttura esistente non rispondeva davvero all'esigenza.

Così, invece di limitarci a migliorare la programmazione legata al modello esistente, abbiamo riprogettato il modello stesso. Abbiamo riunito le coorti autunnali e primaverili in un unico programma accademico annuale di 28 settimane.

Abbiamo iniziato il processo pensando di dover migliorare un programma esistente. Il feedback ci ha fatto capire che ciò che dovevamo fare davvero era mettere in discussione una delle sue ipotesi fondamentali. Alla fine abbiamo ottenuto un programma molto diverso perché abbiamo ascoltato ciò di cui avevano bisogno i responsabili e gli stagisti, invece di rimanere eccessivamente legati alla nostra idea originale.

Macmillan comprende numerose attività e popolazioni di dipendenti diverse. Come decidete quali aspetti dell'esperienza dei dipendenti debbano essere coerenti in tutta l'azienda e dove invece i diversi team abbiano bisogno di maggiore flessibilità?

Vogliamo che i principi alla base dell'esperienza dei dipendenti siano coerenti, anche quando l'esperienza in sé non appare identica per ogni dipendente in base al suo ruolo o alla sua casa editrice. In tutta Macmillan, i nostri valori di Rispetto, Inclusione, Fiducia, Sostenibilità e Impatto forniscono questa base comune.

Ci sono esperienze che traggono vantaggio dalla coerenza a livello aziendale. Programmi come i Venerdì flessibili (venerdì di mezza giornata) e le Giornate del benessere stabiliscono aspettative condivise riguardo al benessere e a confini sostenibili tra vita privata e lavoro. Anche i nostri oltre 20 Gruppi di risorse per dipendenti, il programma MacImpact e le opportunità di sviluppo professionale creano risorse e comunità che possono raggiungere i dipendenti in tutta l'organizzazione.

Allo stesso tempo, la coerenza non dovrebbe significare adottare un approccio uguale per tutti. Abbiamo dipendenti che lavorano in attività, ruoli, sedi e modalità di lavoro molto diversi, e la stessa esperienza non sarà sempre significativa o persino praticabile per tutti.

Cerchiamo di essere intenzionali nel decidere dove la flessibilità migliori effettivamente l'esperienza dei dipendenti. Gli eventi con gli autori, le sessioni formative e gli incontri della comunità, ad esempio, spesso prevedono componenti sia in presenza sia da remoto, così che un maggior numero di dipendenti possa partecipare.

Altre esperienze sono intenzionalmente legate alla presenza in ufficio. Potremmo offrire il pranzo in una giornata in ufficio perché uno degli obiettivi è creare connessioni tra le persone che si trovano fisicamente lì. Anche iniziative come le attività degli ERG, la distribuzione gratuita di libri o le attività sociali possono essere adattate agli interessi e alle esigenze delle diverse comunità di dipendenti.

L'obiettivo è essere coerenti rispetto a ciò che vogliamo che i dipendenti sperimentino: connessione, opportunità, inclusione e benessere, mantenendo al contempo la flessibilità sulle modalità con cui lo offriamo.

Quando Macmillan investe nel miglioramento dell'esperienza dei dipendenti, quali risultati vi convincono di aver migliorato l'organizzazione, anziché aver semplicemente creato qualcosa che i dipendenti apprezzano?

Questa è una distinzione importante, perché “è piaciuto alle persone” è un ottimo risultato, ma non costituisce propriamente un caso aziendale.

Ho trascorso alcuni anni formativi presso Nielsen, che fondamentalmente era un'azienda basata sui dati, e una delle cose che ho appreso da quell'esperienza è stata osservare i dati da più prospettive. Quando penso al lavoro delle persone, tendo a considerare tre categorie: dati quantitativi, qualitativi e ciò che chiamo dati intangibili.

I dati quantitativi sono i più facili da misurare. Analizziamo i punteggi relativi al coinvolgimento, la partecipazione, l'utilizzo e l'avvicendamento per capire se i nostri investimenti stanno rafforzando il legame dei dipendenti con Macmillan, sostenendo il loro benessere e il loro sviluppo e creando un ambiente in cui possano svolgere al meglio il proprio lavoro.

I nostri dati sul coinvolgimento ci offrono una prospettiva importante. Nel nostro più recente sondaggio sul coinvolgimento dei dipendenti, l'85% dei dipendenti ha dichiarato che raccomanderebbe Macmillan come un ottimo luogo di lavoro, l'83% ha riferito di avere un forte senso di appartenenza e il 79% ha concordato sul fatto che Macmillan dia priorità al benessere dei dipendenti.

Osserviamo anche il modo in cui i dipendenti partecipano alle opportunità che creiamo. MacLEAD, ad esempio, ha formato più di 300 responsabili di persone, mentre il nostro team DEI ha facilitato 57 programmi e 1.165 ore di formazione nel 2024.

Poi ci sono i dati qualitativi. Si tratta di ciò che ascoltiamo nei sondaggi, negli aggiornamenti aziendali, nelle conversazioni con dipendenti e dirigenti, nelle sessioni di domande e risposte divisionali, nelle sessioni di ricevimento dell'ufficio del CEO e nelle conversazioni quotidiane che il nostro team HR intrattiene in tutta l'azienda. A volte questo contesto spiega qualcosa che i soli dati quantitativi non riescono a mostrare.

Oltre a questo, ci sono i dati intangibili, che ritengo particolarmente importanti nell'esperienza dei dipendenti. Qual è l'energia nella fila per il pranzo? Le persone ridacchiano all'inizio delle nostre riunioni su Google? I dipendenti coinvolgono i colleghi in qualcosa perché ne sono sinceramente entusiasti? I responsabili ci chiedono di ripetere un'attività? Di cosa parlano le persone quando non pensano di darvi un “riscontro”?

Questi aspetti sono più difficili da inserire in un cruscotto, ma spesso sono tra i primi segnali che indicano se qualcosa sta davvero facendo presa.

Nessuna di queste misure è sufficiente da sola. Voglio vedere se i numeri, ciò che le persone ci dicono e ciò che osserviamo nell'organizzazione si rafforzano a vicenda. È allora che si inizia a capire se un investimento è semplicemente popolare o se contribuisce effettivamente alla cultura e all'esperienza dei dipendenti che si sta cercando di costruire.