Slik forvandler du teamet ditt fra utbrenthet til engasjement

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkripsjon av podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Mia Baytop Russell: Men når vi tenker på hva utbrenthet ikke er, antar jeg at det ikke bare er tretthet eller frustrasjon, følelser av overveldelse eller angst, eller det noen har omtalt som et underskudd på motstandsdyktighet. Jeg tror ikke det er det utbrenthet er, men snarere at dette kan være symptomer på utbrenthet, ikke sant? Utbrenthet er altså et fenomen på arbeidsplassen som skyldes kronisk og ubehandlet stress.

Tim Reitsma: Velkommen til podkasten People Managing People. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er programlederen din, Tim Reitsma!

La meg stille deg et spørsmål: Finnes det en måte å forvandle teamet ditt, menneskene dine, fra en tilstand av utbrenthet til en tilstand der de er motiverte og engasjerte? Mia Baytop Russell har en doktorgrad i organisasjonsledelse og er ansatt ved Johns Hopkins University. Hun har også skrevet en bok sammen med en medforfatter om nettopp dette temaet, med tittelen «Fired Up!: A guide to transforming your team from burnout to engagement».

Som ledere og administratorer kan dette være vanskelig å høre, men kanskje det er vår skyld at teamene våre er utbrente. Vi har ikke undersøkt hvilke deler av jobben som kan føre til utbrenthet, eller vi har ikke snakket med medarbeiderne våre om hvordan de egentlig har det. Hvis du ser etter innsikt og tiltak for å forvandle teamet ditt, er denne episoden for deg. Og de som kjenner meg, vet at jeg sier «fired up» altfor ofte, men jeg må si det én gang til.

Jeg er virkelig tent på denne episoden, og jeg håper du også er det. Så følg med!

Velkommen til People Managing People-podkasten, Mia. Det er flott å ha deg her. Før vi begynte opptaket, spøkte jeg med hvor mange ganger jeg kom til å si at jeg er «fired up», som er tittelen på boken din, men det er også noe jeg sier altfor ofte her hos People Managing People.

Så jeg er virkelig glad for å ha deg med i programmet.

Mia Baytop Russell: Ja. Vi kan si det sammen under denne podkasten. Jeg er glad for å være her sammen med deg, og jeg setter pris på muligheten.

Tim Reitsma: Før vi går inn i dette, vil jeg gjerne at du presenterer deg. Hvem er du, og hva står øverst på agendaen din for tiden?

Mia Baytop Russell: Jeg heter Mia Baytop Russell. For tiden er jeg foreleser ved Johns Hopkins University.

Arbeidet mitt ved Hopkins handler om ledelse og administrasjon. Jeg underviser hovedsakelig studenter på bachelor- og masternivå i ledelse og administrasjon. Før denne rollen var store deler av livet mitt knyttet til økonomisk opplæring og økonomisk velvære. Generelt er jeg fagperson innen familie- og forbrukervitenskap, og gjennom hele karrieren, eller hele arbeidsområdet mitt, har jeg arbeidet med å hjelpe enkeltpersoner, familier og lokalsamfunn med å oppnå en optimal livskvalitet.

Tim Reitsma: Wow.

Mia Baytop Russell: Enten det gjelder privatøkonomien og familiene deres eller arbeidsplassen, er det dette jeg er, og alt arbeidet mitt har dreid seg om dette.

Tim Reitsma: Dette er et svært viktig tema. Det er ikke bare noe vi trenger å snakke om i dag, men også i morgen og i fremtiden, og vi må lære barna våre om økonomisk forståelse, samtidig som vi hjelper lokalsamfunnene med dette. Det er fantastisk.

Du er altså ved Johns Hopkins University, og du har skrevet en bok.

Mia Baytop Russell: Ja.

Tim Reitsma: Fortell oss om reisen med boken. Fortell litt om boken, og siden jeg er nysgjerrig av natur, er jeg interessert i selve skriveprosessen.

Mia Baytop Russell: Dette blir morsomt. Jeg har skrevet en bok sammen med Dr. Girvin Liggans. Vi møttes på forskerskolen. I over et tiår nå har vi diskutert nesten alt, men mye har handlet om organisasjonsutvikling, om det som er viktig, og om individuelle og organisatoriske faktorer som får en organisasjon til å fungere godt.

Vi snakket mye om utbrenthet, organisatorisk tilhørighet og turnover, og vi ble alltid overrasket over at mye av det man hører og ser om utbrenthet, har en tendens til å gjøre det til medarbeiderens feil.

Når vi innser at det finnes så mange organisatoriske virkemidler som ledelse, organisasjonsledelse og organisatoriske retningslinjer og prosedyrer kan påvirke, hvordan kan det da være medarbeiderens feil at de opplever utbrenthet? Vi ser derfor på dette med en viss forståelse for den sosiale konstruksjonen.

Vi snakker ofte om utbrenthet nesten som et hederstegn. Vi er så slitne og stresset på grunn av jobben. Hvor travelt har du det på jobb? Vi snakker om det på den måten, men vi erkjenner også at utbrenthet akademisk sett handler om utmattelse og kynisme, og om å ikke føle seg virkelig oppnådd eller trygg på arbeidet sitt.

Derfor utviklet vi en modell som vi kaller «organisatoriske, arbeidsrelaterte og personlige aspekter», eller OJP. Vi ser på de organisatoriske, arbeidsrelaterte og personlige sidene ved arbeidet. Det finnes en måte disse ulike faktorene eller nivåene i en organisasjon kan samarbeide på for å støtte velvære og engasjement og virkelig redusere utbrenthet.

Under pandemien, for å svare på den første delen av spørsmålet ditt, hadde vi tid til å tenke grundig gjennom dette, selv om vi hadde snakket om det en stund. Dette var det folk snakket om hver gang man slo på nyhetene: stress og utbrenthet. Det ble gjennomført flere studier og undersøkelser, og derfor bestemte vi oss endelig for å sette penn til papir. Og her har vi Fired Up!

Tim Reitsma: Ja. Fired Up!: En guide til å forvandle teamet ditt fra utbrenthet til engasjement. Dette er et svært aktuelt tema. Det skjer så mye i omgivelsene våre, enten det er politisk eller økonomisk, eller om det gjelder usikkerhet rundt jobben. Alle disse personlige og profesjonelle faktorene spiller inn på utbrenthet.

Det leder oss inn på det første spørsmålet og den første tankerekken. Det første som dukker opp, er «stille oppsigelse». Jeg vet at dette uttrykket har blitt populært den siste tiden. Jeg tror stille oppsigelse har eksistert i lang tid. Jeg tror jeg sa opp en jobb stille for 25 år siden, uten å vite at det var stille oppsigelse.

Men hvorfor sier så mange opp stille? Og hvordan henger dette sammen med utbrenthet? Finnes det en sammenheng?

Mia Baytop Russell: Jeg er enig i at stille oppsigelse ikke nødvendigvis er noe nytt. Vi ville sannsynligvis ha kalt det, og mange HR-ledere der ute ville kalt det, tilstedeværelseskultur.

Du møter opp på jobb, men er kanskje ikke fullt involvert. Kanskje kan vi se på det som manglende engasjement, men basert på det jeg har lest om stille oppsigelse, handler det egentlig om at folk gjør jobben sin uten å gå utover, over og lenger enn forventet.

Jeg tror vi fokuserer på, eller ønsker at medarbeidere skal overgå forventningene, og derfor har uttrykket en negativ klang. Men folk er slitne. Pandemien ga mennesker en mulighet til å revurdere forholdet sitt til arbeidet. Gjør jeg det jeg ønsker å gjøre? Er det givende? Gjør jeg en forskjell? Liker jeg å forlate hjemmet? Må jeg forlate hjemmet? Alle disse spørsmålene fikk folk tid til å tenke over, samtidig som de revurderte hvordan og hvor de ønsket å jobbe.

Tim Reitsma: Ja, det er jeg enig i. Jeg tror dette er en av tingene pandemien førte med seg, og enten det er en gave eller ikke, hjalp den oss som arbeidstakere. Den hjalp alle medarbeidere. Kanskje generaliserer jeg, men den fikk oss til å tenke på hvorfor jeg er her. Gjør jeg det som begeistrer meg? Finnes det andre muligheter andre steder? Tidligere kunne man kanskje bare få jobb i hjembyen, men plutselig finnes det hundrevis av fjernjobber.

Det utvidet altså mulighetene. Men tilbake til stille oppsigelse og det å forvandle teamet ditt fra denne tilstanden av utbrenthet: Hva forårsaker utbrenthet? Vi har snakket om stille oppsigelse fra medarbeiderens side, men la oss også gå litt dypere inn i hva som først og fremst forårsaker utbrenthet på arbeidsplassen.

Mia Baytop Russell: Jeg vil gjerne ta et skritt tilbake og snakke om hva utbrenthet er. Ofte er det nyttig å tenke på hva utbrenthet ikke er. Utbrenthet er relativt nytt når vi tenker på at Freudenberger i 1974 var den første som beskrev utbrenthet blant ansatte. Utbrenthet har derfor lenge blitt karakterisert som et fenomen på arbeidsplassen.

Men når vi tenker på hva utbrenthet ikke er, er det ikke bare tretthet eller frustrasjon, følelser av overveldelse eller angst, eller det noen har omtalt som et underskudd på motstandsdyktighet. Jeg tror ikke det er det utbrenthet er, men snarere at dette kan være symptomer på utbrenthet.

Utbrenthet er altså et fenomen på arbeidsplassen som skyldes kronisk og ubehandlet stress. Når kravene overstiger ressursene, liker vi faktisk å bruke illustrasjonen av en trykkoker på komfyren i boken vår.

Hvis vi tenker på denne kjelen, er kravene varmen. Vi er maten som tilberedes. Kjelen er arbeidsmiljøet, og trykkavlastningsventilen er det vi kan kalle ressurser. Den bidrar til å redusere trykket i arbeidsmiljøet. Når stressfaktorer og arbeidskrav bygger seg opp eller blir kroniske og ubehandlede, blir mennesker utmattet. Dette er den første fasen.

Man blir fysisk og følelsesmessig utmattet, blir deretter kynisk, og til slutt oppstår det som kan ligne en snøballeffekt: redusert yrkesmessig mestring. Akademisk kaller vi det redusert profesjonell effektivitet, eller en følelse av ikke å bidra eller bli verdsatt på jobben, og av at arbeidet ikke betyr noe.

Med andre ord kan vi si at dette er en person som snubler gjennom hverdagen, tynget av mye press, med mye selvtvil og en følelse av å ha det dårlig med bidraget sitt på jobben.

Men vi mener det går enda lenger enn dette. Det som er verre, er at en person på grunn av disse følelsene ikke tar med seg sitt beste jeg på jobb. Når du tenker på all atferden og alle holdningene som kan vises av en slik person, er utbrenthet smittsomt. Derfor bør ledere, og de som arbeider sammen med ledere, bry seg om utbrenthet.

Og de som arbeider med organisasjonsutvikling for å skape en bedre kultur, bør virkelig bry seg om utbrenthet.

Tim Reitsma: Det er et par ting her som virkelig har fanget interessen min, og det er ubehandlet stress. Jeg liker illustrasjonen med trykkokeren: varmen, oss som er der inne, og avlastningen. Utbrenthet er smittsomt.

Kan du forklare det litt? Jeg har aldri tenkt på utbrenthet på den måten, at det er smittsomt. Hvis jeg sitter her og føler meg utbrent, hvordan kan det spre seg gjennom organisasjonen?

Mia Baytop Russell: Når vi tenker på hvordan en person ser ut, føler seg eller opplever situasjonen sin, kan vi også tenke på hva personen formidler.

De er slitne. De har ingen energi, glød eller entusiasme for arbeidet. De presterer kanskje ikke like godt, og andre på teamet må ta over oppgavene. Kynisme er reelt. Det kan være morsomt å snakke med en kyniker hvis vedkommende er komiker, men ellers kan det begynne å tynge deg. Det får deg til å stille spørsmål ved det du ser.

Hvis noen tviler på bidraget sitt eller den samlede prestasjonen sin, deles dette. De deler det, de klager.

Alt dette begynner å tynge dem de arbeider sammen med. På samme måte som en engasjert person kan tenne gnisten hos andre på teamet, er det motsatte også sant.

Tim Reitsma: Det er jeg helt enig i. Hvis jeg, eller vi, også i våre personlige kretser omgir oss med mennesker som er som oss, som ikke utfordrer oss og som bidrar til den negative energien, sprer det seg. Det samme skjer på arbeidsplassen.

Et annet spørsmål som dukker opp hos meg, er at ledere og administratorer har en så viktig rolle i dette. Nå som vi arbeider hybrid og på avstand, og noen fortsatt vender tilbake til kontoret, er vi kanskje ikke oppmerksomme på denne tilstanden av utbrenthet, særlig ikke den smittsomme formen.

Hva er min rolle som leder? Hva er vår rolle som administratorer, og hvordan bør vi gå frem?

Mia Baytop Russell: Jeg tror jeg ville begynt med tre ting. Det første er å koble seg på eller utnytte teamets motivasjon. Det er mulig for oss å bidra til å motivere andre.

Det andre er det vi i boken kaller å være en leder som kan identifisere eller forebygge utbrenthet. Det handler om å kjenne tegnene og symptomene, og kanskje hjelpe andre med å kjenne dem igjen, slik at man kan gripe inn.

Det tredje er å bygge en kultur for egenomsorg.

Når du snakker om at podkasten din handler om å hjelpe mennesker med å bygge lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser, mener jeg egenomsorg står sentralt i dette. Det kan ganske enkelt begynne med tillitsfulle relasjoner av høy kvalitet. Relasjoner av høy kvalitet basert på tillit gjør det mulig for en leder og medarbeiderne å ha reelle samtaler om hva som fungerer og hva som ikke fungerer, og om hva de ellers trenger. Det finnes små ting vi kan gjøre for å støtte teamet vårt.

Tim Reitsma: Vi har snakket om hva utbrenthet er, og noen av tegnene og symptomene. Vi har snakket om administratorers og lederes rolle i utbrenthet, men hvordan går vi fra utbrenthet til engasjement? Hvordan forvandler vi teamene våre fra denne utbrente tilstanden til å være motiverte og begeistret for det de gjør?

Mia Baytop Russell: Det er spørsmålet. Vi har gjort mye forskning på både utbrenthet og engasjement, i tillegg til mange organisatoriske faktorer. Det vi ser, er at dette er et tveegget sverd. La oss kalle utbrenthet og engasjement slektninger.

Mennesker kommer inn på arbeidsplassen med energi, involvering og mestring. Dette kan enten fremmes eller hemmes. Hvis energien fremmes, kan den bli til vitalitet. Hvis energien tappes, blir den til utmattelse. På denne måten kan de samme faktorene enten bidra til å bygge engasjement i teamet eller fremme utbrenthet.

Noen eksempler kan være arbeid og jobbkrav. Jobbkrav er en del av arbeidet. Det vil være krav du må oppfylle. Men ting som utfordrende oppgaver er det vi kaller utviklende krav.

De stimulerer teamet intellektuelt og får dem til å ønske å yte mer. Det kan være en mulighet for vekst. Et hindrende jobbkrav er derimot noe som tapper deg. Det har ikke den samme fordelen. Dette er et eksempel på hvordan energi kan være positiv eller negativ.

Når vi tenker på involvering og snakker om engasjement, kan involveringen se ut som dedikasjon. Du er tent og klar, fullt engasjert, og dedikert til arbeidet, teamet og organisasjonen. Men dedikasjon kan også bli en glatt overgang til kynisme.

Mestring handler om tilliten du har til at du kan gjøre jobben godt. Hvis du vet at du gjør jobben godt, er det lett å bli fullstendig oppslukt av arbeidet. Derfor mener jeg at engasjement og utbrenthet utgjør dette tveeggede sverdet.

Du kan være så begeistret og oppslukt av arbeidet at det er vanskelig å koble av. Hvis alt det andre er på plass, har du engasjement. Hvis ikke, og du ikke klarer å koble deg av fra jobben, kan det føre til utmattelse. Slik kan utbrenthetssyklusen begynne.

For ledere og administratorer mener jeg derfor at det viktigste er å forstå at dere allerede har verktøyene. Dere har allerede disse virkemidlene i organisasjonen, ting ved jobben som kan eller ikke kan endres, og ting ved organisasjonen som kan justeres. Det handler bare om å finjustere eller justere virkemidlene etter behov.

Vi sier ofte at man bør undersøke hva som skjer, hva som fungerer og hva som ikke fungerer i organisasjonen, så bredt som mulig. Det er også bra å ha relasjoner av høy kvalitet, slik at man kan vite om dette ikke er et arbeidsproblem, men at noen på teamet har en vanskelig periode hjemme eller personlige problemer. Hvordan kan vi fortsatt støtte dem slik at de kan utføre jobben sin?

Deretter må man erkjenne det som skjer i dag. Hvis problemet handler om at vi arbeider hybrid, eller om motstand mot å vende tilbake til kontoret, er det enkelte ting vi ikke kan endre. Vi kan ikke endre at vi har vært gjennom en pandemi, og at mennesker nå har revurdert arbeidet og forholdet sitt til det.

Med utgangspunkt i det du har kontroll over, og det kartleggingen din viser, hva ønsker du å arbeide med først? Hva har du kontroll over? Når du har denne informasjonen, kan du lage en handlingsplan.

Tenk på bestemte strategier. Hvis det handler om å bygge mer tillitsfulle relasjoner, hvordan kan du bli bedre kjent med teamet ditt? Selv om de arbeider eksternt, kan dere kanskje legge inn ukentlige samtaler på 15 eller 30 minutter bare for å snakke og høre hvordan de har det. Det kan gjøre en stor forskjell når du skal bli kjent med noen.

Tim Reitsma: Det jeg hører, og det som virkelig skiller seg ut, er at engasjement ikke oppstår bare fordi du har en fantastisk stillingstittel og en liste over krav. Det er så mange faktorer som inngår i ligningen for hva som skaper en engasjert medarbeider.

Det finnes også personlige faktorer. Enten noen går gjennom noe personlig, økonomisk eller helsemessig, påvirker det medarbeideren og evnen til å prestere. Det jeg hører, er at HR-ledere og andre som lytter, bør stoppe opp og se på teamene sine.

Har atferden endret seg? En som tidligere var åpen og tydelig, sier ikke lenger så mye. Har det oppstått en intern konflikt? Konflikt kan være positivt hvis den håndteres og tilnærmes på riktig måte. Er folk begeistret? Hvis jeg hele tiden sier «Hei folkens, jeg er tent på dette», og teamet bare ser på meg med alvorlige ansikter, er det ikke reaksjonen jeg håper på. Det kan være noe annet som foregår. Hvis vi ignorerer det, går vi lenger nedover veien mot utbrenthet og manglende engasjement.

Mia Baytop Russell: Ja, helt klart. Å håndtere utbrenthet krever ledelse, og god ledelse.

Tim Reitsma: Det leder til et spørsmål jeg skal stille om litt: Hva betyr det å være en god leder for mennesker? Men først: Kan utbrenthet forebygges?

Mia Baytop Russell: Ja. Utbrenthet kan forebygges. Vi har gjort forskning på dette, og det finnes også mye annen forskning. Vi mener at man kan se på det fra et organisatorisk og individuelt perspektiv.

Ved å bygge opp disse ressursene, og gå tilbake til bildet av trykkokeren på komfyren, fungerer flere ressurser som en buffer. Jo mer vi fyller livet og arbeidserfaringene våre med positive ting, desto mindre påvirkes vi når kravene og stresset kommer, for det vil de gjøre.

Mye av arbeidet med utbrenthet har et individuelt perspektiv og fokuserer på egenomsorg. Jeg mener det er én del av bildet, men ikke hele bildet, fordi utbrenthet er et fenomen på arbeidsplassen. Derfor finnes det også ting på arbeidsplassen som kan håndteres.

Fra et individuelt perspektiv handler egenomsorg om strategier for egenomsorg, om å skape grenser og om å sette grenser. Det blir stadig mer vanlig å snakke om grenser og om å si nei, men det er svært viktig å finne ut hvilke grenser man faktisk trenger.

Deretter må man finne ut hva balanse mellom arbeid og fritid og integrering av arbeid og fritid betyr for deg, særlig når vi arbeider hybrid. Det er positivt å kunne koble av en stund i løpet av dagen, men hvor mye av tiden tar du igjen ved å arbeide til langt på natt fordi du har et prosjekt, eller fordi du føler skyld for å ha tatt en pause?

Hva betyr balanse mellom arbeid og fritid, eller integrering av arbeid og fritid, for deg?

Når vi tenker på forebygging på kontoret, handler det om at ledere og administratorer må identifisere noen av risikofaktorene, som jobbkrav som begynner å bli ubehandlede eller kroniske, og finne måter å redusere betydningen eller tyngden av disse kravene på.

Ved å identifisere dem og prioritere dem du har kontroll over, kan du redusere stresset i teamet eller organisasjonen. På den måten arbeider du med ventilen for utbrenthet.

Så må vi tilbake til motivasjon. Hvordan kan vi motivere teamene våre? Det kan være å hjelpe dem med å finne tilbake til formålet med arbeidet. Det er en stor motivasjonsfaktor.

Hjelp teamet med å ta pauser, eller styrk ideen om mikropauser der man bare trekker seg litt unna. Vi har på en måte mistet tiden ved vannkjøleren etter at vi begynte å arbeide eksternt eller hybrid, men vi bør også oppmuntre medarbeiderne og vise gjennom vårt eget eksempel at de bør ta ut den betalte ferien sin.

Ta naturen inn i bildet. Kan dere sette planter på kontoret? Det finnes mange ulike strategier. Noen ganger kan noe så enkelt som belysning ha betydning. Organisasjoner og ledere har kontroll over mange ting, og i Fired Up! har vi en lang liste.

I kapittel ni finnes det mange ideer og strategier for noen av de 20 største utfordringene på en arbeidsplass, fra retningslinjer og prosedyrer til tilstrekkelige materialer og riktig utstyr, autonomi og kontroll. Alle slags ting. Vi forsøker igjen å bruke en sosialøkologisk tilnærming til arbeidsplassen.

Det finnes personlige, arbeidsrelaterte og organisatoriske faktorer som kan endres eller justeres for å få frem det beste i hver person.

Tim Reitsma: Jeg liker hvordan du oppsummerte dette: personlige faktorer, arbeidsrelaterte faktorer og organisatoriske faktorer. Som ledere, administratorer og personer som leder team, må vi bygge relasjoner og bli kjent med de personlige faktorene.

Vi har kontroll over arbeidsfaktorene, enten vi kan endre en jobb eller ikke. Men vi må ta ansvar, snakke om det og støtte teamet vårt. De organisatoriske faktorene kan ofte føre til utbrenthet fordi det ikke er tydelig hvor vi skal, eller hva vi gjør.

Det er mange oppsigelser i markedet. Kommer jeg til å bli sagt opp? Det kan føre til en negativ spiral. Hva er det ene rådet du vil gi til noen som lytter i dag, enten de selv opplever utbrenthet eller leder et team med utbrente medarbeidere?

Mia Baytop Russell: Jeg tror denne samtalen har vært bygget rundt ideen om at utbrenthet ikke er individets skyld, og derfor er organisasjonens skyld. Jeg vil heller si at utbrenthet er organisasjonens problem, men ikke nødvendigvis organisasjonens skyld. Den gode nyheten er at du kan endre det. Utbrenthet kan reduseres.

Dette er noe viktig som må skje, men det er også noe du kan kontrollere og påvirke positivt. Jeg vil avslutte med dette: Jeg har snakket om mange negative ting og alle de negative effektene, men den gode nyheten er at du kan gjøre noe med det.

Tim Reitsma: Det er noe vi kan gjøre noe med. Det er ikke et hederstegn, og vi kan ikke si at vi bare lever med konstant utbrenthet, og at det er slik vi driver teamet vårt. Hvis det er slik teamet eller selskapet du arbeider for fungerer, og det ikke passer med din stil, kan det være en personlig konflikt, men det er en annen samtale.

Takk for dette. Jeg liker at vi som ledere, HR-ledere og bedriftsledere må følge med på hva som skjer i organisasjonene våre og være oppmerksomme på menneskene. Hvis medarbeiderne våre eller teamene våre blir utbrente, er det vårt problem. Vi må endre det.

Vi kan ikke bare se en liten brann i hjørnet av kontoret og la den brenne. Gnisten kan spre seg, og plutselig er bygningen vår full av røyk.

Og når vi snakker om at det er smittsomt, er dette ganske enkelt ikke et sunt miljø. Vi må ta tak i det og møte det med omsorg og forståelse.

Mia Baytop Russell: Absolutt. I boken vår forsøker vi å gi mange eksempler og verktøy som ledere kan bruke. Vi hevder ikke at det finnes en universalløsning eller én riktig måte.

Men du kjenner bransjen din, fagområdet ditt og rollene i teamet ditt, og derfor vet du hvilke ting du kan ta tak i. Vi håper OJP-modellen er nyttig, og at mange av arbeidsarkene og verktøyene vi tilbyr, gir deg retning. Den er ikke foreskrivende, men den gir deg en retning. Vi ønsker at dette skal være praktisk.

Dette er et problem mennesker ønsker å løse. Du ønsker ikke bare teori. Du ønsker noe du kan sette ut i praksis.

Tim Reitsma: Det er noe jeg liker ved boken: Vi snakker ikke bare på et overordnet nivå om utbrenthet og forebygging. Her finnes praktiske løsninger og måter å ta disse verktøyene med inn på arbeidsplassen. Vi legger inn lenken i shownotatene på peoplemanagingpeople.com. På podkastsiden finner du også lenken til boken og informasjon om hvordan du kan finne og kontakte Mia.

For de som lytter, har dere kanskje tenkt: «Tim spurte ikke hva det betyr å være leder, eller hvordan vi bygger en bedre arbeidsverden.» Derfor vil jeg snu dette litt og begynne å stille dette spørsmålet mot slutten av episodene. Jeg vil takke deg for alt arbeidet du har gjort med temaet utbrenthet.

Vi snakker mye om ledere i samtalen vår i dag. Hva betyr det å være leder? Hva er definisjonen din?

Mia Baytop Russell: Jeg kan ikke unngå å trekke på arbeidet mitt innen organisasjonsledelse. En leder er en person som påvirker og inspirerer andre. Jeg ser derfor ikke ledelse som en rolle, selv om det kan være det. Ledelse er mer en tilstand eller et engasjement og en deltakelse i en prosess.

Jeg tror vi alle kan utøve ledelse og vise ledelsesprinsipper. Jeg liker å tenke på ledelse som noe som har et godt sluttmål, selv om det finnes en stor debatt om hvorvidt vi snakker om en god leder eller bare en leder.

Jeg vender derfor tilbake til påvirkning og inspirasjon mot et ønsket sluttmål.

Tim Reitsma: Jeg er definitivt inspirert av denne samtalen og påvirket til å gå dypere inn i temaet. Som lytterne vet, er formålet vårt hos People Managing People å bygge en bedre arbeidsverden. Det må være en kollektiv tilnærming.

Vi må alle være med på dette, enten vi er individuelle bidragsytere, leder mennesker eller sitter på toppen av en organisasjon. Jeg mener vi må ha fokus på dette. Hva tenker du på når du hører uttrykket?

Mia Baytop Russell: Jeg er helt enig. Jeg tror vi alle har en rolle å spille når vi skal bygge en bedre arbeidsverden. Dette minner meg om ideen, som vi også snakker om i Fired Up!, om å ha arbeidsplasser der mennesker trives og blomstrer, og hvor de kan være lykkelige og produktive.

Vi tilbringer så mye tid på jobb. Vi tilbringer mesteparten av våre våkne timer og store deler av livet på jobb. Vi fortjener å være et sted som bidrar til livskvaliteten vår.

Jeg glemmer ikke at vi bruker uttrykket «fired up». Du kan gå på jobb, ha lidenskap og mening, og være begeistret for det du gjør. Jeg tror dette står sentralt i en bedre arbeidsverden: en arbeidsverden der vi snakker om tillit og relasjoner av høy kvalitet, der du føler deg trygg, men også kan ta med deg ditt beste jeg på jobb og gi meningsfulle bidrag.

Jeg synes dette er et fantastisk mål, og jeg vil berømme arbeidet dere gjør for å bidra til en bedre arbeidsverden.

Tim Reitsma: Takk for det. Temaet utbrenthet, og det å forvandle teamet fra utbrenthet til engasjement, vil bidra til en bedre arbeidsverden.

Spørsmålet er alltid hvordan vi gjør dette, og det er målet vårt. Jeg synes du har oppsummert konkrete måter å gjøre det på i episoden vår i dag. Det kan være så enkelt som å bygge relasjoner og se på selve jobben. Du sa at vi må identifisere risikofaktorene for utbrenthet i rollen.

Jeg har aldri gjort dette når jeg har utformet roller, bygget team og opprettet nye stillinger. Jeg har aldri satt meg ned og spurt hvor det finnes områder med potensiell utbrenthet, eller hvor utbrenthet og uklarhet ofte henger sammen. Hvor trenger vi å skape tydelighet?

Mia, tusen takk. Jeg sier det én gang til: Jeg er tent og begeistret.

Jeg er begeistret over at du har skrevet denne boken sammen med en medforfatter, og at du har gitt oss praktiske verktøy og innsikter. Til dere som lytter, anbefaler jeg at dere skaffer dere et eksemplar. Jeg sier ikke det om hver bok som kommer inn, men hvis du ser etter praktiske måter å forvandle organisasjonen din på, er dette en bok for deg.

Den vil inspirere deg og samtidig hjelpe deg med å forvandle organisasjonen din. Mia, takk for at du tilbrakte litt tid med oss i dag.

Mia Baytop Russell: Takk selv. Jeg setter pris på tiden din. Og takk til Becca og teamet ditt også. Hvis folk ønsker å vite mer, kan de gå til thinkfiredup.com og besøke nettstedet vårt.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi legger thinkfiredup.com i shownotatene.

Til dere som lytter: Vi setter alltid pris på tilbakemeldinger. Hvis du har tilbakemeldinger på denne episoden, eller kommentarer om temaer du ønsker at vi skal ta opp, kan du sende meg en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com.

Jeg vil gjerne høre fra deg og lese e-postene og kommentarene dine. Husk også å gå til programmet og abonnere på People Managing People, slik at du ikke går glipp av gode episoder som denne med Mia.

Mia, takk igjen for at du ble med. Vi legger alle lenkene i shownotatene, og jeg håper alle får en fantastisk dag.

Mia Baytop Russell: Takk.