Slik lager du en effektiv strategi for psykisk helse i organisasjonen din

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et dataprogram for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke har 100 % rett hver gang.

Debbie Lang Pearmain: Hvordan bygger vi en bedre arbeidsverden? Jeg skulle ønske at vi kunne skape arbeidsplasser der folk kan komme på jobb og være seg selv, og at vi skaper miljøer som virkelig får frem det beste i andre, slik at de kan blomstre og gjøre det de er gode på.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å bygge en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape glade, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma! I dag snakker vi om strategier for psykisk helse, og hvordan man lager en som faktisk fungerer. Debbie Lang Pearmain har i mange år hjulpet organisasjoner med å lage strategier for psykisk helse.

Og vet du hva? De begynner alle med å måle hvor organisasjonen din befinner seg akkurat nå, få støtte fra lederne og lage en plan for å støtte alle på alle nivåer. Som ledere er en av oppgavene våre å ta vare på teamenes trivsel. Du bør ikke gå glipp av denne samtalen om hvordan du lager en strategi som faktisk fungerer.

Debbie, takk for at du blir med meg i People Managing People-podkasten. Jeg sier dette så ofte til gjester, men jeg er virkelig begeistret og gleder meg veldig til samtalen vår i dag. Takk igjen for at du tok deg tid.

Debbie Lang Pearmain: Tusen takk for at du inviterte meg. Det er virkelig en glede å være her. Jeg ser også frem til samtalen vår.

Tim Reitsma: Ja. Vi fikk kontakt, tror jeg indirekte, gjennom en stor konferanse som ble arrangert her i Vancouver i British Columbia i Canada, for dem som lytter fra BC. Kollegaen min deltok på en av øktene dine og sa: «Du må få Debbie med på programmet.» Så jeg gleder meg, og vi skal snakke om noe som står meg veldig nær.

Det er et så viktig tema, og det handler om å lage en strategi for psykisk helse som faktisk fungerer. Jeg tror nøkkelordet her er «faktisk». Jeg gleder meg til å gå inn i dette på en praktisk måte, kanskje være litt sårbar, dele erfaringer og komme frem til det ene punktet: Hvordan gjør man egentlig dette?

Men før vi kommer dit, stiller jeg alltid to spørsmål. I åpningen min er det alltid et par spørsmål: Fortell oss litt om deg selv og litt om hva du holder på med.

Debbie Lang Pearmain: Det høres bra ut. Jeg har jobbet med menneskelige ressurser i omtrent 25 år. Det interessante for meg er at jeg ikke begynte innen HR helt i starten av karrieren. Bakgrunnen min var først sosialt arbeid, og jeg jobbet blant annet med ungdom i risikosonen, særlig med temaer som psykisk helse og trivsel.

Etter hvert begynte jeg på skole igjen, gikk inn i HR og har holdt på med det en god stund. Jeg har alltid hatt hovedfokus på menneskeutvikling: kultur, lederutvikling, opplæring og medarbeiderengasjement. Derfor begynte jeg naturlig å bevege meg inn i området for velvære, psykisk helse og trivsel.

For omtrent ti år siden ble jeg invitert til å holde foredrag for det som den gang het Morneau Shepell, og som nå heter LifeWorks. Det er en leverandør av bistandstjenester for ansatte og familier. Det var faktisk under en lederopplæring jeg holdt for dem at noe virkelig falt på plass for meg.

Det var som et perfekt koblingspunkt mellom alt jeg hadde gjort innen HR, hjertet mitt og ønsket mitt om heling, psykisk helse og trivsel, engasjement, prestasjon, motstandsdyktighet og det å blomstre. Alt hang sammen på den tiden. Jeg begynte faktisk å jobbe med Morneau Shepell og levere mange av opplæringsløsningene deres til kunder.

Jeg har gjort det det siste tiåret, samtidig som jeg driver mitt eget konsulentselskap som heter One Stop HR. Det fokuserer hovedsakelig på medarbeiderengasjement, lederutvikling, trivsel og psykisk helse. Så som du forstår, er det slik vi endte opp her.

Jeg tror jeg har holdt foredrag på konferanser, blant annet nasjonale konferanser, ganske lenge nå om psykisk helse og medarbeiderengasjement. Takk for at du inviterte meg.

Tim Reitsma: Ja. Jeg setter pris på at du tok deg tid, og jeg liker virkelig hvordan karrieren din har utviklet seg, og hvordan du fikk dette aha-øyeblikket: «Ja, dette er det jeg skal gjøre, og dette er retningen jeg må gå i.»

Jeg vet at du jobber mye med lederutvikling. Jeg er alltid nysgjerrig på folks svar på dette spørsmålet: Hva betyr det å være leder?

Debbie Lang Pearmain: Det er også et godt spørsmål. Jeg tror tankene og ideene mine om hva det betyr å være leder, har utviklet seg. Som jeg sa, begynte jeg tidlig i karrieren med lederutvikling, sannsynligvis for 20 år siden, og begynte deretter å fokusere mer på dette.

I dag er tankene mine om ledelse ganske annerledes. Jeg har undervist for noen av de fremste selskapene innen lederutvikling i verden. Jeg har undervist for Global Knowledge og LHH Knightsbridge, og tidligere underviste vi veldig taktisk i lederferdigheter. Hvordan leder du endring? Hvordan håndterer du endring?

Hvordan håndterer du prestasjoner? Hvordan kommuniserer du? Hvordan hjelper du folk med å prioritere? Hvordan delegerer du? Alle disse gode ferdighetene innen personalledelse. Det som er interessant, er at temaene jeg har undervist i de siste, vil jeg si, fem årene, i større grad har dreid seg om lederens karakter og om temaer som emosjonell intelligens, positiv intelligens, ydmykhet og respekt.

For meg er en god definisjon på en leder en person som kan løfte andre mennesker og få frem det beste i dem. For meg betyr det først og fremst å kunne legge sitt eget ego til side. Jeg sier alltid til ledere jeg veileder: Egoet ditt er ikke vennen din. Det er ikke din venn. Hvis vi klarer å komme forbi oss selv og omgi oss med virkelig dyktige, talentfulle, motiverte, positive og motstandsdyktige mennesker,

kan vi skape team der folk kan blomstre, møte opp og ta med seg sitt beste jeg på jobb. En del av gleden min er derfor å komme tett på ledere og hjelpe dem med å få til dette. Jeg jobber mye med ledere for å hjelpe dem med emosjonell intelligens, forstå styrkene og blindsonene deres og veilede dem slik at de får frem det beste i teamet og andre mennesker. Det handler virkelig om å gi folk mulighet til å lykkes.

Tim Reitsma: Jeg elsker det. Vi kunne ikke vært mer på linje her, og jeg liker virkelig dette med å løfte andre. Jeg synes det er så viktig. Jeg er enig i at det finnes et uendelig antall lederkurs om hvordan man leder endring, påvirker andre og har vanskelige samtaler. Alt dette er bra.

Du må vite hvordan du gjør det. Særlig hvis du er ny leder, begynner som leder i dag eller jobber med HR og skal lage et nytt lederprogram. Jeg mener fortsatt at dette har verdi.

Debbie Lang Pearmain: Ja, vi trenger slike reelle ferdigheter for å hjelpe oss. Dette med å utvikle mennesker faller ikke naturlig for de fleste av oss.

Tim Reitsma: Det gjør det ikke. Men så må man ta det et skritt videre. En god venn av meg og jeg drev med rådgivning sammen for noen år siden, og vi begynte alltid med «å lede seg selv». Hvis du klarer å lede deg selv, handler det om emosjonell intelligens: Hvordan møter du andre? Hva er blindsonene dine?

Jeg har sagt til ledere jeg har veiledet at det at du kommuniserer på en bestemt måte, ikke betyr at folk oppfatter det slik du ønsker. Det handler om enkle og små ting som gjør deg litt mer bevisst.

Jeg liker det veldig godt. Jeg tror det passer godt inn i samtalen vår i dag. Men før vi kommer dit, stiller jeg alltid dette spørsmålet, fordi formålet vårt i People Managing People er å hjelpe mennesker og selskaper med å bygge en bedre arbeidsverden.

Når du hører den setningen, er det noe som umiddelbart dukker opp i tankene?

Debbie Lang Pearmain: Jeg tror det ikke finnes noe bedre enn samtalen vi skal ha i dag. Hvordan bygger vi en bedre arbeidsverden? Jeg skulle ønske at vi kunne skape arbeidsplasser der folk kan komme på jobb og være seg selv, og at vi skaper miljøer som virkelig får frem det beste i andre, slik at de kan blomstre og gjøre det de er gode på.

Og det kan noen ganger gå på tvers av noen av de mer, skal jeg si, utdaterte eller tradisjonelle HR-systemene og -praksisene vi har innført i selskaper. Jeg har derfor noen ganske radikale ideer som noen av mine svært modige og fremtidsrettede kunder tar i bruk, for eksempel å fjerne stillingsbeskrivelser. Sett folk i roller som passer styrkene deres, og plasser dem i jobber der de faktisk gjør det de brenner for, er motiverte til og virkelig er dyktige på.

Jeg vet at dette gjør mange nervøse og ukomfortable, fordi det noen ganger kan være vanskelig å kvantifisere eller identifisere ting gjennom mer tradisjonelle HR-verktøy som stillingsbeskrivelser. Hvordan kompenserer vi for det? Hvordan skaper vi et team? Men jeg kan fortelle deg at det finnes noen ganske interessante selskaper som begynner å tenke mer fleksibelt, robust og tilpasningsdyktig, og som skaper kulturer som tiltrekker seg mennesker som ønsker å leve på den måten.

Jeg tror pandemien mer enn noe annet har vist oss at det er dette folk ønsker seg nå: tilpasningsevne og fleksibilitet. Å ha mer kontroll over tiden sin, hvor de jobber og når de jobber. Mange tenker virkelig gjennom hva som er viktig for dem, og hva de trenger på arbeidsplassen og fra arbeidsgiveren sin.

Tim Reitsma: Ja, jeg ser det overalt på LinkedIn. Jeg leser om denne fleksibiliteten og tilpasningsevnen hele tiden, men jeg hører også andre spørre: Hvordan måler vi da suksess, og hvordan måler vi prestasjoner?

Det finnes andre måter å gjøre det på også. Jeg liker det du sa helt i begynnelsen: Det finnes så mange HR-prosesser og -systemer som er foreldet og utdaterte. De fungerte kanskje for 20 år siden, men vi gjør fortsatt det samme i dag fordi det er det som finnes. Jeg tenker på samtalen vår og dagens tema: strategien for psykisk helse.

Det snakkes så mye om programmer og apper for ansatte som selskaper utvikler, men likevel leser vi fortsatt om utbrenthet. Vi leser fortsatt at nivåene er på et historisk høyt nivå. Nå leser vi også om begrepet «stille oppsigelse», som har eksistert lenge, men som har blitt mer populært.

Hva er det vi gjør feil hvis vi tenker at et stykke teknologi skal løse problemet?

Debbie Lang Pearmain: Det er derfor det er så morsomt. Jeg kalte selskapet mitt One Stop HR. Jeg føler nesten at jeg burde kalt det HR-gangsteren eller noe, for når jeg møter nye kunder og snakker med mange toppledergrupper nasjonalt, kommer bedriftseiere bokstavelig talt bort til meg i pausen eller ved lunsjtider.

De sier: «Du er en slik frisk pust. Jeg har aldri møtt en HR-person som snakker og tenker slik du gjør.» For det første spør jeg alltid, uansett hva du holder på med. I dag snakker vi om psykisk helse, men jeg snakker ofte med toppledergrupper om prestasjonsledelse, endringsledelse eller medarbeiderengasjement.

Det første spørsmålet mitt er alltid: Fungerer det dere gjør? Får dere resultatene dere håper på? La oss begynne med det spørsmålet når det gjelder psykisk helse. Hvis vi virkelig skal yte dette temaet rettferdighet, føler jeg at vi må gå utover arbeidsplassen, selv om jeg vet at vi spesifikt skal snakke om arbeidsplassen. Vi må se på fakta om hva som skjer med psykisk helse i Canada.

Vi vet at psykisk helse er den viktigste årsaken til uførhet. Vi vet at det koster økonomien vår 51 milliarder dollar i året. Vi vet at minst 500 000 kanadiere er borte fra jobb hver uke på grunn av psykiske helseproblemer. 59 % av de ansatte som er i arbeid, sier at stress og utbrenthet er deres største bekymring akkurat nå.

Vi vet at depresjon er den ledende årsaken til langvarig uførhet blant menn på verdensbasis. Jeg kunne fortsatt å ramse opp statistikk, men jeg håper du først og fremst forstår at dette er et enormt problem for samfunnet vårt. Derfor får jeg ofte spørsmålet fra toppledere: Hvorfor snakker vi om psykisk helse på jobb?

De sier: «Jeg trodde dette var et personlig problem og en personlig sak. Hvorfor snakker vi i det hele tatt om det?» Da må vi gå tilbake til helse og sikkerhet. Det har aldri bare handlet om sikkerhet. Da jeg studerte HR for over 20 år siden, het det helse og sikkerhet. Psykisk helse og psykologisk trygghet er ikke annerledes enn fysisk helse og sikkerhet.

Når vi ser på hvilken innvirkning dårlig fysisk helse, dårlig sikkerhet eller dårlig psykisk helse har på virksomheten, sier jeg til arbeidsgivere at de ikke har råd til å la være å engasjere seg i dette samfunnsproblemet på en eller annen måte, fordi det påvirker bunnlinjen deres dramatisk. Dette har blitt forsterket de siste tre årene på grunn av pandemien.

For ti år siden, da jeg startet denne reisen og begynte å holde opplæring og veiledning med Morneau Shepell på arbeidsplasser, ble jeg kanskje invitert til en arbeidsplass i BC én gang i måneden. De siste tre årene har dette vært det viktigste temaet jeg underviser i og veileder om.

Jeg har daglige økter i selskaper, ikke bare i BC, men i hele Canada, USA og resten av verden. Det har blitt et globalt tema. De sier at dette er en del av den neste globale pandemien. Verdens helseorganisasjon er svært bekymret. Når jeg snakker med toppledergrupper, hjelper jeg dem med å forstå omfanget av det som skjer.

Vi setter dette sammen med en annen HR-realitet akkurat nå: Kampen om talentene er knallhard. Folk slutter stille, og mennesker faller fra både til høyre og venstre. Alle kundene jeg snakker med, sliter med å ansette gode mennesker og beholde gode mennesker.

Psykisk helse har stor innvirkning på alt dette. Det handler om å få ledere til å forstå og støtte dette, og si at det må være et samarbeid. Myndighetene våre gjør ikke på langt nær nok innen psykisk helse. Jeg tror det utgjør omtrent en tredjedel av helseutgiftene.

Samtidig er kostnadene for samfunnet langt høyere enn det. Det finnes derfor systemisk diskriminering, også i hvordan myndighetene finansierer støtte og tjenester innen psykisk helse. Arbeidsgivere har ikke noe valg, de må engasjere seg.

Tim Reitsma: En enkel måte for en arbeidsgiver å engasjere seg på er å gi tilgang til støtte. Den enkle løsningen er å si: «Her er en rådgivningsapp. Bruk den.» Og så la det være med det.

Debbie Lang Pearmain: Det fungerer ikke.

Tim Reitsma: Det fungerer ikke. Vi ser det og hører det. Jeg har jobbet litt med HR gjennom karrieren. En toppleder ønsket å kjøpe en slik app, så vi gjorde det, men ingen brukte den. Samtidig visste vi gjennom medarbeiderundersøkelser at energien i organisasjonen var på et historisk lavt nivå. Vi hadde tjenesten, så spørsmålet var: Hvorfor brukte ikke folk den?

Debbie Lang Pearmain: Det finnes mange tjenester og former for støtte, så du har helt rett. Tradisjonelt eller typisk: Hva er de vanlige HR-måtene å håndtere psykisk helse på arbeidsplassen på? Jeg vil si at et grunnleggende tilbud for de fleste arbeidsgivere i dag er et program for bistand til ansatte og familier. Jeg mener det er utmerket og nødvendig. Den uheldige realiteten er at det ikke fungerer, og bruksraten ligger på omtrent 12 % nasjonalt.

Hvis vi sier at 50 % av kanadierne sliter med psykisk helse, eller at 59 % av dagens kanadiske ansatte er bekymret for sin psykiske helse, mens den nasjonale bruken av slike programmer bare ligger på 12 %, hva er da koblingen som mangler?

Hva er hindringen? Jeg har mange ideer jeg kan dele, basert på det jeg har lært og hørt. Jeg gjennomfører også medarbeiderundersøkelser for selskaper. Da måler jeg de 13 psykologiske faktorene for trivsel på arbeidsplassen. Jeg kan fortelle deg nøyaktig hvorfor ting ikke blir bedre.

Jeg kan fortelle deg hvorfor folk ikke bruker programmene, eller hvorfor de ikke bruker en app. Det finnes gode apper der ute. En av favorittappene mine er CheckingIn. Det er en nyere app med en daglig innsjekking: Hvordan har du det? Avhengig av svarene dine får du ideer. Du kan se videoer. Favorittdelen min er historiefortellingen, som kan tilpasses organisasjonen din, der virkelige ledere deler sine egne erfaringer med psykisk helse for å bryte ned stigmaet.

Likevel har vi disse fantastiske tingene. Jeg har sett så mange gode programmer, støtteordninger og verktøy, men de blir ikke brukt. Hva er den største hindringen? Det er stigmaet og diskrimineringen. Vi vet at bare en tredjedel av dem som faktisk vet at de sliter psykisk, forteller det til noen.

Det finnes mange hindringer. Det mangler ressurser og støtte, men samtidig tilbyr selskaper i mange tilfeller seks gratis rådgivningstimer, helt konfidensielt, uten at noen benytter seg av det.

Hvorfor? De fleste voksne mangler en grunnleggende forståelse av sin egen psykiske helse og trivsel. Hvis du ikke har selvinnsikt nok til å gjenkjenne hvor du befinner deg på modellen for psykisk helse, kommer du ikke til å ta telefonen.

Hvis lederen din venter til han eller hun ser tegn på stress eller skade hos deg på jobb før de tar en samtale med deg, der de prøver å støtte deg og hjelpe deg med å få tilgang til programmet, er realiteten at du allerede har kommet så langt ned på skalaen for psykisk helse at du går ut av kontoret og hjem uten å gjøre noe med informasjonen.

Du har mistet motivasjonen, initiativet og evnen til å tale din egen sak. Derfor handler det om å snakke med mennesker som sliter psykisk, for å finne ut hva som skjer med dem. Hvis de ikke benytter seg av hjelpen som finnes, hvorfor ikke?

En annen stor hindring er at de fleste ansatte ikke tror at det er konfidensielt. Det handler om tillit til arbeidsgiveren. Jeg holder gratis nettseminarer for administratorer av personalgoder, og jeg sier til dem: Ta en kopi av regningen leverandøren sender hver måned, og vis den under introduksjonen for ansatte. Legg den på en presentasjon, slik at folk ser regningen.

Da ser de kanskje at 10 % ringte forrige måned. De ser også at de ringte på grunn av problemer med barna, økonomien eller eldre foreldre. Det står aldri et ansattnavn eller ansattnummer på regningen. Vi må virkelig jobbe hardt for å bygge tillit til systemet. Hvis dette er den eneste støtten du tilbyr en ansatt, er dette et svært følsomt tema.

Vi må virkelig bidra til å skape psykologisk trygghet rundt denne typen støtte. Det handler altså om manglende tro på konfidensialitet. Hvis du tror at det er konfidensielt, er neste spørsmål: Hvis du hadde et problem, ville du benyttet deg av støtten? Hvis ikke, hvorfor ikke?

Hva tror du svaret er? Hvis noen stoler på at det er konfidensielt, kjenner til tilbudet og har fått en introduksjon, er det en selvfølge for meg. Hvorfor tilbyr vi ikke introduksjon til slike programmer? Jeg vet at vi tilbyr introduksjon til personalgoder og første arbeidsdag.

De fleste ledere jeg veileder, vet ikke engang hva forkortelsen betyr, har aldri vært inne på nettstedet eller benyttet seg av tjenesten. Hvordan skal de kunne fungere som en bro som hjelper en ansatt med å få hjelp og støtte til noe de ikke vet noe om?

Tim Reitsma: Jeg tror det som dukker opp for meg, er stigma. Det er nummer én: «Jeg kan jobbe med dette selv.» Her er en sårbar deling: Jeg har slitt med psykisk helse gjennom karrieren og livet. Det er ofte «jeg har kontroll» helt til man ikke har kontroll lenger.

Jeg har også vært i situasjoner der en ansatt har sagt til en leder: «Jeg trenger støtte», og lederen svarer: «Jeg vet ikke hva jeg skal gjøre.» En gang kom en person til meg og sa: «Tim, kan vi snakke? Jeg har det ikke bra. Jeg tror jeg kommer til å ta livet mitt.» Dette skjedde på arbeidsplassen.

Debbie Lang Pearmain: Skremmende.

Tim Reitsma: Skremmende. Hva gjør man? Hvis du lytter til dette og er leder, personalleder eller HR-profesjonell, er dette noe som kan skje.

Vi trener oss ikke på dette. Det skjer, men vi lærer ikke engang hvordan man tar den samtalen. Det handler ikke om å si: «Du får det bedre i dag, ikke bekymre deg.» Det handler om å ta på seg rollen som veileder, støtteperson og krisehjelper.

Lærer vi bort dette i lederopplæringen? Vi underviser i hvordan man har en samtale eller en konstruktiv samtale, men lærer vi bort dette?

Debbie Lang Pearmain: Det gjør jeg, Tim. Jeg liker at du sier dette. Jeg har vært svært opptatt i to år, og du treffer spikeren på hodet.

Først trenger vi støtte fra ledelsen. Deretter må vi skape en psykologisk trygg kultur. Som et minimum må vi måle de 13 faktorene for psykologisk trygghet og trivsel gjennom medarbeiderundersøkelser. Jeg kjenner mange selskaper som gjennomfører medarbeiderundersøkelser uten å måle disse 13 faktorene.

Derfor må dere inkludere disse kategoriene og spørsmålene i undersøkelsene for å få et utgangspunkt for hvor folk befinner seg. Neste steg er det du sa: å lære opp alle. En av de største feilene jeg ser, er at selskaper tar det første steget og inviterer meg til å holde lederopplæring.

Når jeg sier lederopplæring, Tim, mener jeg ikke et engangstiltak. Det finnes opplæring i å forstå psykisk helse, opplæring i å støtte en ansatt med et psykisk helseproblem og opplæring i å håndtere prestasjoner i motsetning til å håndtere et medisinsk fravær.

I Canada har vi faktisk en plikt til å undersøke om prestasjonsproblemer er knyttet til en medisinsk tilstand, enten fysisk eller psykisk. Hvis de er det, har vi plikt til å tilrettelegge. De fleste ledere har ikke lært noe av dette.

Deretter kommer vanskelige samtaler. Hva med motstandsdyktighet, stressmestring og trivsel? Et godt program bør inneholde all denne opplæringen. Men her er poenget: De fleste kundene mine stopper der. Det er bare 50 % av problemet.

Så går de tom for tid, budsjett eller energi til temaet. Når jeg sier at dere må gi den samme opplæringen til de ansatte, er det fordi dere ikke legger til rette for at systemet skal lykkes. Ledelse handler om samarbeid og samhandling, som for meg innebærer et ansvar på 50/50.

Vi leder voksne mennesker, så vi må gi voksne mulighet til å lede seg selv. Derfor lærer jeg selskaper å veilede for motstandsdyktighet. Jeg lærer ansatte om psykisk helse og stressmestring, hvordan de kan få en god natts søvn og bedre integrasjon mellom arbeid og fritid.

Når begge parter i relasjonen har kunnskap og støtte, har vi et samarbeid der kulturen vi forsøker å skape, får mulighet til å blomstre.

Tim Reitsma: Det er som om vi bare lærer opp ledergruppen, og ledergruppen sier: «Dette har vi kontroll på.» Men de ansatte vet ikke at lederne deres har fått omfattende veiledning og opplæring for å støtte dem og skape trygghet. Da har du fortsatt situasjonen der ingen kommer til deg.

Det er fordi de ansatte ikke nødvendigvis vet det. Du må selvsagt lære opp leder- og personalgruppen, men du må også ha samtaler. Ikke bare en engangssamtale. Jeg pleide å lede samtaler om arbeidsplasskultur og verdier. Vi hadde svært interaktive økter om verdiforankring og hva verdiene betydde.

Det var morsomt, men det var ikke en engangssamtale. Vi snakket alltid om verdiene våre. I selskapet jeg jobber i nå, snakker vi alltid om verdiene våre. Men snakker vi om helse? Ikke bare fysisk helse, men også psykisk helse? For meg er det bare helse.

Det er ikke fysisk eller psykisk. Det er bare helse. Du er enten på eller ikke. Noen ganger handler det om kroppen, andre ganger om sinnstilstanden. Jeg tror du traff spikeren på hodet: Jeg har sett store mangler der vi ikke har tatt det ekstra steget og sagt: «Nå skal vi gjøre denne store investeringen og gå gjennom hele organisasjonen.»

Enten det gjelder 10, 20 eller 2000 personer, er dette svært viktig.

Debbie Lang Pearmain: Vi kan ikke bare kaste løsninger og programmer etter folk, som lunsjseminarer, yoga eller meditasjon. Alt dette er bra, men før vi lærer voksne om psykisk helse, får dem til å ta eierskap til sin egen psykiske helse og forplikte seg til hvorfor det er viktig for dem å ha det bra psykisk, kommer vi ikke særlig langt.

Vi kommer ikke langt med slagord, psykiske helsedager, kampanjedager eller lunsjseminarer. Det må starte med å sikre at begge partene i relasjonen, ledere og ansatte, er forpliktet til og støtter at dette er det de ønsker, at dette er viktig for dem, og at de vil jobbe sammen for å få det til.

Når jeg snakker med toppledergrupper, spør jeg: Er kulturen deres sunn akkurat nå? Vet dere det? Har dere målt den? Mange spør etter et foredrag: «Hva er utgangspunktet vårt?» Jeg sier at det viktigste er å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse og måle de 13 faktorene for psykologisk trivsel.

Da har dere et utgangspunkt. Det er som en helsesjekk for organisasjonen. Jeg måler også alle de ulike HR-funksjonene i organisasjonen. Da har vi et startpunkt og vet hvor vi står. Vi ser styrkene og svakhetene våre når det gjelder kultur og trivsel.

Vi kan begynne å sette mål og ta konkrete steg for å forbedre dette. Det er første steg. Deretter kommer opplæringen. Da handler det igjen om å få støtte til at opplæring er nødvendig, ikke bare for ledere, men også for ansatte.

Og det handler om å sette av tid fordi vi er enige om at dette er en akutt prioritet. Det er ikke bare noe som er hyggelig å gjøre. For ti år siden kunne det i noen selskaper føles som noe hyggelig å gjøre én gang i måneden. Nå er samfunnet vårt kommet til et virkelig krisepunkt.

Dette er ikke noe som bare er hyggelig å gjøre. Det er en akutt prioritet. Vi må sette av tid og budsjett til opplæringen. Når vi gjør det, vil bruken av tjenester og verktøy feste seg, fordi interessentene støtter tiltakene.

Tim Reitsma: Det er så viktig. Som du sa, var det noen samtaler for ti år siden, og nå er det mange flere. Jeg tenker på endringen i arbeidsverdenen og hvordan vi har gått over til hybridarbeid, fjernarbeid og hjemmekontor.

Jeg husker at jeg gikk rundt på kontoret og kunne danne meg et inntrykk av hvordan folk hadde det. Man fikk et utgangspunkt. Hvis folk ikke møtte opp, snakket mindre, ikke var i lunsjrommet eller endret atferd, la man merke til det.

Men hvordan ser du dette når alle jobber asynkront? Det er lett å si: «Her er prosjektet ditt, så snakkes vi neste uke.» Hvordan vet du da hvordan folk har det?

Som arbeidsgiver har vi faktisk plikt til å følge opp ansatte. Her i British Columbia og Canada, og sikkert andre steder i verden, skal vi følge opp ansatte minst én gang i uken, én gang om dagen eller minst to ganger om dagen. Sjekk inn om morgenen og ettermiddagen, fra et helse- og sikkerhetsperspektiv.

Det står i regelverket vårt. Det er så viktig at vi må følge opp, men vi må også måle. Hvis du spør hvorfor folk ikke bruker tilbudet, må vi måle. Hvis lederne dine ikke støtter måling, kommer du til å skyve en enorm stein opp en bakke.

Debbie Lang Pearmain: Jeg er helt enig. Vi kan ikke håndtere noe bedre enn vi er bevisste på. Bevissthet er derfor det første steget. Det kan komme gjennom medarbeiderundersøkelser eller opplæring av ansatte.

Jeg vil også si at et av mine viktigste prinsipper for håndtering av psykisk helse på arbeidsplassen er at det er et samarbeid. Det er ikke selskapets ansvar alene, og det er ikke lederens ansvar alene.

Når jeg underviser ledere, sier jeg at dette ikke er jobben deres: Dere skal ikke være noens rådgiver eller psykiater. Dere skal ikke stille diagnoser eller sette merkelapper. Det er ikke det jeg lærer dere.

Jeg lærer dere å bygge tillitsfulle relasjoner der dere blir kjent med folk og legger merke til tegn på at noen begynner å slite. Dere skal være komfortable og trygge nok til å ta en vanskelig og sensitiv samtale med dem.

Dere skal kunne støtte dem, oppmuntre dem og være en bro som hjelper dem med å få den hjelpen og støtten de trenger. Tidlig innsats og tidlig gjenkjennelse er avgjørende for å hjelpe noen med å ta steget og ringe.

Når jeg underviser ansatte, sier jeg at det er når vi har det bra, at vi må pleie støttesystemene våre. Jeg sier til alle jeg lærer opp at alle i rommet bør ha en rådgiver, akkurat som de har en tannlege og en lege, slik at de har noen å ringe hvis eller når de havner i en vanskelig situasjon eller krise.

Hvis du venter til du er i krise før du prøver å finne noen som kan hjelpe deg, er den triste sannheten at det kan være tre til seks måneders ventetid. Vi må derfor pleie sunne støttesystemer. Det er et helt annet samtaletema.

Jeg tror du startet denne podkasten med at folk ofte sliter og tenker at de bare skal håndtere det selv. Vi må bryte ned slike usunne tankemønstre og oppmuntre folk til å tale sin egen sak. Det er faktisk sunt og viser godt lederskap overfor seg selv.

Tim Reitsma: Det er så mye innsikt, visdom og konkrete handlinger pakket inn i de siste 40 minuttene. Jeg vet at tiden vår er ute, og at vi nærmer oss slutten, Debbie.

Hvis du lytter til dette og er leder, HR-medarbeider eller personalleder, er det viktigste vi må gjøre å måle. Ikke vent til neste kvartal. Hvis du leder et team og vet at noe skjer, send ut en undersøkelse. Du trenger ikke nødvendigvis å gå utenom systemet, men noen ganger er det greit å gjøre litt ekstra og følge opp teamet ditt.

Vi nevnte CheckingIn-appen. Jeg liker den. Sean Burke, grunnleggeren, er en god venn av meg. Vi legger ut en lenke, i tillegg til lenken til de 13 faktorene for psykologisk trivsel og trygghet, og lenker til hvordan folk kan komme i kontakt med deg, Debbie.

Jeg har fått utrolig mye ut av samtalen. Hvis du vil komme tilbake, inviterer jeg deg gjerne tilbake, så kan vi fortsette samtalen. Takk igjen for at du ble med, Debbie.

Debbie Lang Pearmain: Tusen takk for at du inviterte meg. Jeg vil også oppmuntre folk. Jeg tilbyr individuell veiledning innen dette området, og mange har stigma knyttet til rådgivning.

Jeg er en sterk forkjemper for rådgivning, men hvis du er veldig nervøs for å ta det første steget, kan veiledning noen ganger føles mindre skremmende. Hvis jeg kan støtte noen av lytterne dine i deres egen trivsel, gjør jeg det gjerne.

Takk for at du inviterte meg.

Tim Reitsma: Takk, Debbie. Vi sørger for å legge alle lenkene i shownotatene. Til dere som lytter: Hvis dere likte samtalen, eller hvis dere sliter og trenger noen å snakke med, ta kontakt.

E-postadressen min er Tim@peoplemanagingpeople.com. Ta kontakt med Debbie, en god venn eller noen du kjenner. Finn støttesystemene som finnes der du bor eller i selskapet ditt.

La oss fortsette samtalen. Dette er ikke en samtale om psykisk helse som vi bare skal ha én dag og deretter gå videre fra. Dette er en pågående samtale. Vi må redusere og fjerne stigmaet.

Debbie Lang Pearmain: Jeg kunne ikke vært mer enig, Tim.

Tim Reitsma: Ja. Takk igjen for at du ble med.

Hvis du likte denne episoden, kan du gjerne like og abonnere på oss der du hører på podkast. Jeg håper alle får en fin dag!

Debbie Lang Pearmain: Tusen takk, Tim!