Slik øker du smidigheten i talentstrategiene dine (& hvorfor du bør gjøre det)

 

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Sitter selskapet ditt fast? Blir dere holdt tilbake av foreldede prosesser og hierarkiske begrensninger? Har dere problemer med å beholde talenter? Finn ut hvordan du kan løse disse problemene og komme videre ved hjelp av smidige arbeidsstyrkestrategier, presentert av den anerkjente foredragsholderen og eksperten på verdibasert rekruttering, Teresa Duke.

Tim Reitsma:

Takk for at du lytter. Jeg er Tim Reitsma, fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten. Vi er mennesker som leder mennesker, og vi ønsker å lede og administrere bedre. Vi er eiere, grunnleggere og gründere. Vi er mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker, og ja, vi jobber med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR – i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Så hvis du ønsker å lede og administrere bedre, hvis du vil bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Fortsett å lytte til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, administrere og lede menneskene og organisasjonen din mer effektivt. Og mens du lytter til programmet, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Velkommen til People Managing People-podkasten, der vi ønsker å hjelpe deg med å rette oppmerksomheten mot menneskene dine ved å utforske det beste innen utvikling av bedriftskultur, medarbeiderengasjement, talent og HR-ledelse. Takk for at du lytter. Jeg er programlederen din, Tim Reitsma, kulturbygger hos SPARK creations og medgrunnlegger av medieselskapet Culture Assassins. Her er et spørsmål til deg: Sitter selskapet ditt fast? Blir det holdt tilbake av foreldede prosesser, hierarkiske begrensninger eller konkurrenter som lanserer produkter før dere? Eller har dere problemer med å ansette mennesker eller beholde talenter? Jeg tror gjesten min i dag kan gi oss noen innsikter og tilby noen svært enkle strategier for hvordan vi kan komme videre.

Gjesten min i dag er Teresa Duke. Hun har nylig skrevet en rapport om hvordan man bygger en smidig arbeidsstyrke. Rapporten er rettet mot HR- og talentledere. Ja, det er deg, personalledere – og handler om hvordan man skaper større smidighet i talentstrategier. Teresa har omfattende erfaring med å lede mennesker på tvers av organisasjoner, og har nylig begynt som konsulent. Teresa er en ettertraktet foredragsholder og ekspert på verdibasert rekruttering, utvikling og gjennomføring av talentstrategier, og hun er en ettertraktet ledercoach. Velkommen, Teresa.

Teresa Duke:

Takk, Tim. Jeg er glad for å være her.

Tim Reitsma:

Ja, jeg er glad for å ha deg her. Jeg har fulgt deg en god stund, og vi har også gleden av å konsultere for det samme selskapet, SPARK Creations. Jeg er veldig glad i arbeidet du gjør. Rett før vi begynte opptaket fortalte du at du har oppdaget en lidenskap for skriving. Fortell oss litt om deg selv, formålet ditt og lidenskapen din for å skrive. Hva engasjerer deg?

Teresa Duke:

Å, takk. Skrivingen fant meg, noe som var litt morsomt. I løpet av de 15 årene jeg har jobbet med HR og rekruttering i teknologiselskaper, skriver man hele tiden om merkevarebygging og kommunikasjon, og man underviser og trener mennesker mye og formidler gjennom det skrevne ord. De siste månedene har folk bedt meg skrive rapporter, blogger og ting jeg ikke har gjort før, og det har vært veldig gøy å formidle tanker og ideer som kanskje kan hjelpe mennesker med å ha det litt enklere. Det har vært mitt mål: Hvis det finnes noe jeg kan undervise i, trene på eller hjelpe mennesker med å utvikle, slik at de får litt mer glede i privatlivet og arbeidslivet, ønsker jeg å gjøre det. Når det gjelder bakgrunn, jobbet jeg en periode i musikkbransjen, deretter definitivt med HR og rekruttering, og nå har jeg gått tilbake til min første kjærlighet, som er læring og utvikling. Jeg jobber med coaching og fasilitering, i tillegg til skrivingen som ligger til grunn for alt dette. Jeg har det veldig gøy med å komme ut i verden på en annen måte.

Tim Reitsma:

Wow. Karrieren din har virkelig tatt deg i mange ulike retninger. Som konsulent på dette området, og samtidig som du følger lidenskapen din for læring, utvikling og skriving, hva har vært den viktigste lærdommen for deg?

Teresa Duke:

Å, herregud. Den viktigste lærdommen er at jeg fortsatt føler meg som en nybegynner i konsulentverdenen. Men jeg sier at man egentlig ikke kommer noen vei alene. Å bygge et tillitsfullt nettverk av mennesker som forteller deg sannheten og støtter deg på veien, har vært noe av det viktigste. Jeg coacher faktisk mange HR-medarbeidere, fra juniorer til seniorer, og selv med de mest erfarne spør jeg: Har du et nettverk av mennesker som kan støtte deg? Og hvordan dyrker du det? Det er svært viktig, fordi vi ikke kommer noen vei alene. Livet vårt er et felles prosjekt når alt kommer til alt. Selv om det er du som leder showet, er det veldig fint å ha mennesker med seg underveis som støtter deg.

Tim Reitsma:

Jeg liker at du trekker frem tillit og tillitsfulle nettverk. Dette har virkelig kommet opp som tema i de siste podkastene, så følg med, lyttere, på en hel podkast – eller kanskje til og med en serie podkaster – om tillit og hva det faktisk betyr. Jeg er sikker på at dette også inngår i rapporten du skrev om en smidig arbeidsstyrke og hvordan man bygger videre på den. La oss gå inn i det. Jeg er nysgjerrig på selve definisjonen: Hva er en smidig arbeidsstyrke? Og kanskje enda viktigere for meg – jeg tillater meg å være litt selvsentrert her – hvorfor bør vi bry oss? Hvorfor må vi bry oss i dagens verden?

Teresa Duke:

Du kommer til å finne mange moteord når du søker etter en smidig arbeidsstyrke, og mennesker prøver å gjøre begrepet til sin egen definisjon av en fleksibel arbeidsstyrke. I begynnelsen av ethvert paradigmeskifte vil du finne begreper som navngis og defineres på mange ulike måter, før én definisjon blir stående. Jeg gjorde mye research, og for våre formål definerer vi en smidig arbeidsstyrke som en intern og ekstern arbeidsstyrke som er svært tilpasningsdyktig og strukturert for å optimalisere organisasjonens evne til å gjennomføre resultatene den ønsker i dette nye, svært raskt bevegelige, raskt endrende og svært konkurransepregede markedet. Det er den tekniske definisjonen vi arbeider med. Jeg bør nevne at denne rapporten ble sponset av Weaver, som var fantastiske mennesker og bidro til å gjøre dette mulig. Vi trenger flere slike produkter.

Det finnes i utgangspunktet interne og eksterne elementer. Jeg sørger for å snakke om interne og eksterne elementer fordi det ikke bare handler om fleksible arbeidstakere eller eksterne løsninger for en smidig arbeidsstyrke – det handler også om det interne. Internt kan det være tverrfunksjonelle team, initiativer for videreutvikling av kompetanse og teknologi, og hvordan man setter sammen teamene på en smidig og helt annen måte. Eksternt kan det være fleksible frilansere på forespørsel, konsulenter, oppdragstakere og lignende. Det er viktig å vite at du kan ha smidighet i arbeidsstyrken på begge måter. Men kanskje jeg bør gå litt tilbake til begrepet smidig og kort forklare hvor det kommer fra.

Tim Reitsma:

Ja, det er flott.

Teresa Duke:

Noen kjenner kanskje ikke til det, og det kommer til å bli definert med mange små variasjoner, men det oppsto i praksis fordi utviklere og programvareingeniører var svært frustrerte over den langsomme og frustrerende leveringen av teknologi på 1990-tallet. Da produktene endelig ble lansert, hadde kundene og markedene gått videre. Derfor skapte en gruppe teknologer som var lei av dette Det smidige manifestet med 12 prinsipper. Prinsippene handler i hovedsak om lidenskap for kunden, samarbeid og kontinuerlig iterasjon. Det oppsto alle slags metoder fra dette, som Kanban, Lean og Scrum. Hva betyr dette for HR når det gjelder hvordan vi definerer en smidig arbeidsstyrke? Den smidige delen har blitt dreid mot smidighet, fleksibilitet og tilpasningsevne fordi vi nå befinner oss i et vanvittig marked der alt endres svært raskt.

Måten forbrukerne oppfører seg på, i det de kaller en behovsstyrt økonomi, der vi får alt raskt – fra samkjøringstjenester og dagligvarer levert hjem til løsninger på nett – endrer måten selskapene må utvikle ting på. De må være raskere og mer innovative. Dette påvirker hvordan vi strukturerer bemanningen vår og hvordan vi ansetter og beholder talenter. For å være konkurransedyktige må vi sørge for at arbeidsstyrken vår endrer seg parallelt med denne typen økonomiske endringer. World Economic Forum kaller faktisk dette den fjerde industrielle revolusjonen. Tidligere var utviklingen relativt lineær, og den forrige revolusjonen var digital, men nå skjer endringen eksponentielt. Den forstyrrer nesten alle bransjer og endrer hele systemer for produksjon, ledelse og myndighetsutøvelse. Det er vanvittig. Så hvis du er forvirret, må du være snill med deg selv, for ingen vet helt sikkert hvor dette går.

I selve arbeidsstyrken, med alt dette behovsstyrte, sier folk: «Hei, ting endrer seg.» Tidligere var selskapene de mektige aktørene, og det er de fortsatt, men nå sier arbeidsstyrken: «Jeg vil jobbe eksternt. Jeg vil jobbe på denne måten. Og teknologien gjør det mulig for meg å ha frihet.» Hvordan ser det ut? Arbeidsstyrkens natur endrer seg, og den smidige arbeidsstyrken har derfor andre behov. En av de mest smertefulle delene er mangelen på kvalifiserte talenter. Du tenker kanskje: «Men vi har jo en større befolkning.» Ja, men vi har ikke like mange av de kvalifiserte talentene vi trenger for å møte den økende etterspørselen, fordi alle selskaper nå blir teknologiselskaper. I tillegg konkurrerer vi i et globalt marked, slik at selskaper over hele verden kjemper om de samme talentene. Ardent Partners gjennomførte en undersøkelse som viste at 63 % av virksomhetene har knapphet på heltidsansatte, mens 67 % i en annen undersøkelse rapporterte om talentmangel. Det er betydelig, og vi håndterer mange ukjente faktorer.

Tim Reitsma:

Ja, det finnes så mange ukjente faktorer i fremtiden, og også når det gjelder hva den fremtidige arbeidsstyrken kommer til å kreve. Vi har sett en kraftig økning i fjernarbeidere, og det finnes selskaper som Zapier, som er 100 % fjernbaserte, sammenlignet med svært tradisjonelle selskaper med fysiske lokaler som kanskje sliter med å finne ut hvordan de skal få en mer smidig prosess eller talentpool. Som personalleder, enten du leder et team på én person eller sitter øverst i en organisasjon, og hvis du tenker på tradisjonelle hierarkier, nevnte du at man må være svært tilpasningsdyktig. Derfor er jeg nysgjerrig: Hva tror du hindrer organisasjoner i å bli tilpasningsdyktige? Jeg tar dette opp fordi jeg nylig jobbet med et lokalt teknologiselskap som innførte én hjemmekontordag i uken. Det var flott, og det var dette teamet ønsket. Er det slik man gjør det – bare innfører noe – eller lar man det skje? Hva tenker du om det?

Teresa Duke:

Dette er den vanskelige delen, for til syvende og sist avhenger det av selve organisasjonen: hvor dere befinner dere, hva dere gjør, hvor store eller små dere er. Jo lenger dere har eksistert, desto mer innarbeidede blir visse atferdsmønstre, oppfatninger om hva som er riktig, og en bestemt type ledelse som har fremmet én bestemt måte å gjøre ting på. Etter dette vil jeg si at noe av det som holder organisasjoner tilbake, er tankesettet. Endring er svært vanskelig. Det vet vi. Det finnes mange konsulenter som tjener millioner hvert år på å hjelpe organisasjoner med å forstå, håndtere og gjennomføre endringer, men vi har en frykt for endring. Frem til den tredje industrielle revolusjonen var selskaper bygget for pålitelighet og forutsigbarhet. Det handlet om kontroll, og du vil se at mange modne organisasjoner faller inn i denne måten å fungere på.

Nå er dette selvfølgelig snudd på hodet. Bortsett fra når det gjelder sikkerhet og systemer, der det er annerledes, og der man kan være fleksibel samtidig som man må ha pålitelighet – særlig rundt slike initiativer og teknologi. Men generelt er pålitelighet og forutsigbarhet satt til side for å møte den nye, raske etterspørselen fra forbrukerne. Dermed har du smidighet, fleksibilitet, tilpasningsevne og hurtighet, og det føles som om du hele tiden mister kontrollen. Så har du oppstartsbedriftene, som også sliter fordi de raskt blir for uhåndterlige og mangler systemer, strukturer og disiplin. Dermed får du disse ytterpunktene: «Slik gjøres det. Dette er måten vi gjør ting på.» Mye av ledelsen er også innarbeidet i tanken om at «jeg får betalt for å være ekspert på det jeg kan, og hvis jeg ikke er ekspert, hvem er jeg da?»

Men ledelse endrer seg også med dette tankesettet til: «Greit, jeg vet ikke, og min styrke som leder er derfor å finne ut av hvordan vi løser det.» Noen vil til og med si: «Hvordan kan vi stadig utfordre oss selv? Hvordan kan vi tenke som en konkurrent, se på oss selv to–tre år frem i tid og finne ut hvordan vi kan avvikle virksomheten vi har bygget opp?» Alt handler om å ta fra hverandre rammeverket som har vært grunnlaget for suksess i næringslivet i mange år, og prøve noe annet. Når jeg sier at det handler om tankesettet, hva gjør man da?

Tim Reitsma:

Hva gjør man? Det er et godt spørsmål.

Teresa Duke:

«Dette er måten vi gjør ting på», fungerer ikke alltid. Det første tankesettet du må undersøke, er ditt eget. Spør deg selv: «Hvordan viser jeg fleksibilitet og tilpasningsevne? Hvordan ser jeg på det som er mulig i fremtiden? Hvordan kan jeg rive ned det jeg har bygget, hvis jeg må, og hvor knyttet er jeg til det?» Når du forsøker å skape endring, slik alle HR-ledere har erfart, må du ha støtte fra ledelsen. Hvis lederne ikke er villige til å være sårbare og innrømme at de ikke har svaret, men samtidig er begeistret for å utforske mulighetene og villige til å sette inn de menneskene som kan gjennomføre initiativene, har du ikke mye håp.

Tim Reitsma:

Ja. Det du snakker om, minner meg om tidligere i karrieren, da selskapet jeg jobbet for hadde et prosjekt. Den første tanken fra ledelsen var: «Vi ansetter bare et team som kan hjelpe oss.» Jeg tenkte: «Men det kan hende vi ikke trenger disse menneskene senere. Hvorfor ansette dem og kanskje måtte si dem opp?» Du brukte begrepet oppdragstaker, så det skal jeg også bruke. Vi fant et team av mennesker som ønsket å jobbe på kontrakt. De kom inn et par dager i uken, jobbet eksternt, skapte en betydelig effekt i virksomheten og samlet inn verdifulle innsikter. Til slutt ansatte vi én av dem. Det viste seg at vedkommende ønsket å komme inn i virksomheten, og det ble en svært god måte å finne talent på utenom det vanlige. Vi måtte være smidige fordi vi hadde et prosjekt med en stram tidsfrist og for få ressurser. Vi fant ressursene og endte med å beholde én av dem som ansatt på lang sikt. Jeg liker det du sier: Det handler om tankesettet, men også om å være sårbar nok til å lære en ny fremgangsmåte eller prøve en annen vei. Som personalleder – enten du jobber i HR, leder et team av ingeniører eller leder et salgsteam – hvis du ikke gjør det, kommer noen andre til å gjøre det.

Teresa Duke:

Ja. Det krever at HR ikke lenger bare er HR. HR må være forretningspartnere. Man må forstå hva som skjer i markedet, for å finne kreative løsninger på talentstrategien må man forstå hvor de kan finnes. I tillegg til oppdragstakere kan crowdsourcing fungere for enkelte selskaper, og samarbeid med oppstartsbedrifter kan være nyttig. Kanskje du har et uhåndterlig selskap med fokus på ett enkelt produkt og tenker: «Ting går bra, men gjør vi egentlig noe innovativt for fremtiden?» Da kan dere undersøke muligheten for å samarbeide med en oppstartsbedrift som deler verdiene og kulturen deres, og som arbeider med noe som er knyttet til produktet deres. Kan dere samarbeide om å utvikle initiativer som gjør dere i stand til å tilpasse dere det som skjer de neste to–tre årene? Det finnes også utflytting av oppgaver og mange andre interessante ting dere kan gjøre for å styrke talentstrategien. Dette er forretningsbeslutninger, ikke bare HR-beslutninger, og det er svært spennende.

Tim Reitsma:

Ja, det handler egentlig om å bryte ned den tradisjonelle hierarkiske strukturen, der HR er en egen silo, og vi henvender oss til HR for ting som fordeler, misfornøyde medarbeidere, retningslinjer eller prosesser. Det siste vi ønsker å høre når vi vil ansette kontraktører, oppdragstakere eller en mer fleksibel arbeidsstyrke, er: «Vi har ingen prosess eller retningslinje som støtter dette.» Har du hørt dette bli tatt opp som en hindring? At mennesker sitter fast i dette tankesettet?

Teresa Duke:

Jeg forstår at noen kanskje ikke har en retningslinje eller prosedyre, men når alt kommer til alt: Hva prøver dere å gjøre? I sin kjerne frigjør en smidig arbeidsstyrke menneskelig potensial. Hvis du ikke har en retningslinje, er tiden inne for å spørre: Skal du fjerne den, eller skal du kjøre noe parallelt i en annen avdeling, teste det og videreutvikle det? Hvis du ikke prøver å frigjøre den samlede kraften i hele arbeidsstyrken, handler det ikke lenger om styring ovenfra og ned. Det handler om hvordan vi får inspirasjon, ideer og kreativitet fra alle nivåer i organisasjonen, på tvers av funksjoner, slik at vi kan flytte dette videre. Når du har gamle retningslinjer og prosedyrer, kan mennesker over hele organisasjonen – ikke bare i HR – være en del av handlingsorienterte team som arbeider med initiativer for å forbedre ting. Det som slår meg, er hvor mye HR fungerer som sin egen enhet. I mange progressive organisasjoner begynner HR å innse at det finnes mennesker som brenner for initiativene HR arbeider med, og at disse kan tas inn i en prosjektbasert arbeidsstyrke for å bidra til gjennomføringen. Det skaper også støtte på tvers av organisasjonen. Det er virkelig spennende.

Tim Reitsma:

Ja. Du berører noe av kjernen i rapporten du skrev, som beskriver fem utfordringer for smidighet i arbeidsstyrken. Den første er manglende støtte fra ledelsen til kulturell endring, fordi dette i noen organisasjoner er en enorm endring. Så har du en ekstern talentløsning. Greit, du har støtte – hva gjør du nå? Deretter kommer de strukturelle endringene vi snakket om, som jeg gjerne vil gå nærmere inn på om litt: Hvordan er organisasjonen strukturert? Er den svært siloorganisert, eller er den tverrfunksjonell? Så har du teknologien. Hvis et medlem av teamet sitter på en strand på Hawaii og jobber med et prosjekt, hvordan er vedkommende en del av organisasjonen? Det finnes mye teknologi som støtter dette. I tillegg kommer manglende investeringer i læring og utvikling. Hvordan støtter vi menneskene våre?

Vi følger dette sporet om hierarki, og dette har også kommet opp i konsulentarbeidet jeg har vært involvert i: Skal vi fjerne den tradisjonelle hierarkiske strukturen? Skal vi omfavne den? Skal vi flate den ut? Dette blir ofte sett på som en hindring. Selv om det bare er et ark med en rekke titler – og jeg kommer sikkert til å få motstand for å si det – er det noe vi har skapt i organisasjonene våre som holder oss tilbake. Hva tenker du om det? Er du enig eller uenig?

Teresa Duke:

Det er et spørsmål til en million dollar. Vil måten ting har blitt gjort på, også være måten vi gjør ting på fremover? Som jeg sa tidligere, bør du ikke nødvendigvis rive alt ned og begynne helt på nytt. Det avhenger av organisasjonens størrelse, hva dere håndterer, hvor dere befinner dere og hvilke forretningsbehov dere har på et bestemt tidspunkt. Men det finnes interessante løsninger som kan hjelpe. Vi snakker igjen om endring og rekkefølgen på endringen. John Kotter, guruen innen endringsledelse, har en interessant teori eller anbefaling. Han anbefaler at selskaper, fra svært unge til store selskaper, prøver et parallelt driftssystem der man bygger opp en mindre, prosjektbasert enhet. Han anbefaler til og med at den består av frivillige, og at man sier til selskapet: «Vi må sørge for at vi møter fremtidens konkurransebehov og det ukjente.»

Det finnes en idé, og enten får man frivillige til å komme opp med den, eller så har man ideen og får mennesker begeistret for den. Folk melder seg frivillig til å jobbe med prosjektet. De beholder de andre jobbene sine, men finner en måte å få det til å fungere på. Det interessante er at hvis dette nye prosjektet begynner å fungere, hører folk om det fordi de fortsatt har de andre jobbene sine. De begynner å snakke om det, blir begeistret og kan bruke flatere kommunikasjonsstrukturer i stedet for det vanlige hierarkiet. Man kan også bringe ting nærmere kunden. Det er et av de viktigste aspektene ved smidighet: å lytte svært nøye til kunden. Ved å bygge disse ulike driftsstrukturene og integrere dem, vil suksessen tale for seg selv når den blir tydelig. Det handler om å modellere suksess. På den måten kan de gradvis tilføre en større organisasjon budskapet: «Dette fungerer. Dere er fornøyde med det – la oss prøve.» Det skjer ikke umiddelbart. Det er det vanskelige: Markedet krever raske endringer, samtidig som du har langsomme organisasjoner med svært ulike mennesker og personligheter.

Et eksempel på et selskap som endret seg, er Microsoft. De endret tankesettet til å handle om vekst, tilpasningsevne og motstandskraft, og de gjorde det ved å utforske mange ulike teorier om hvordan dette kunne gjøres. Jeg liker Kott ers tilnærming fordi den er litt forsiktig. Andre kan se på oppstartsbedrifter og si: «Se på denne kule tingen.» Deretter finner de en måte å integrere produktet oppstartsbedriften utvikler, i initiativet til den større organisasjonen. Det er aldri enkelt. Men som vi har sagt, må det alltid begynne på toppen. Hvis du vil ha et virkelig radikalt eksempel, er et av mine favoritteksempler på omfattende endring ING.

Tim Reitsma:

Ja, jeg vil gjerne høre et eksempel.

Teresa Duke:

Jeg elsker denne historien. Det handler om ING, den nederlandske banken. For noen år siden innså de at måten forbrukerne brukte banktjenester på, var i ferd med å endre seg fullstendig – mot en mer behovsstyrt modell. Tidligere var det slik: «Alle bankens åpningstider er slik, og det får du bare akseptere.» Nå er det mer: «Forbrukeren vil ha det når forbrukeren vil ha det.» De bestemte seg for å begynne med hovedkontoret, altså med en del av selskapet i stedet for hele selskapet, og satte 3500 mennesker i en situasjon der de ikke lenger hadde en garantert stilling. De var tydelige på hvilket tankesett som var nødvendig for å føre banken inn i de neste 10–20 årene.

Det var selvfølgelig sterkt knyttet til et smidig tankesett, og alle måtte gjennom intervjuer. Overraskende nok fant de at 40 % av menneskene gikk inn i andre stillinger – stillinger de ikke nødvendigvis hadde vært gode i, ønsket seg eller var kvalifisert for tidligere. Til slutt satt de igjen med 1000 mennesker etter de 3500, som skulle bygge resten av selskapet. Det interessante var også at man kanskje skulle tro at de fleste var unge. Men nei, de hadde nesten en helt jevn fordeling, også av eldre medarbeidere. Forskjellen var at de hadde et tankesett preget av tilpasningsevne, motstandskraft, åpenhet for endring, læring og vekst. Det var dette de fant ut at de grunnleggende trengte. Det finnes mange fascinerende initiativer. Selvfølgelig må du undersøke lokale lover og andre forhold som gjorde en så fullstendig omlegging mulig for dem. Men du kan gå forsiktig frem, eller du kan gå raskt frem. Det avhenger av evnen og av hva ledelsen er klar til å gjøre.

Tim Reitsma:

Ja, jeg liker det. Jeg liker eksempelet med ING-banken, særlig overgangen fra den tradisjonelle måten å si «Dette er åpningstidene våre, så derfor må du komme da» til å lytte til kunden på en annen måte. Det krever mye endring, men det begynner med ledelsen. Vi skal ikke gå inn i hele diskusjonen om tradisjonelt versus flatt hierarki – det er en helt annen podkast – men jeg tror poenget i historien er at hvis du har noen få mennesker i organisasjonen som alltid tar beslutningene, har du samtidig et team av mennesker som er usedvanlig kloke, har innsikter og stiller andre spørsmål og kommer med andre ideer. Det er noe av det vakre ved et smidig team og en smidig arbeidsstyrke: å oppmuntre til ulike synspunkter og ulike tankeretninger. Som talentleder, personalleder eller HR-leder som ønsker å skape dette, er det en enorm endring. Du våkner ikke bare neste dag og sier: «Greit, la oss lage en podkast – dette bør vi gjøre.» Hvor begynner man? Hvordan skjer det? Du må nesten dissekere kulturen i en organisasjon og få det i gang.

Teresa Duke:

Kultur er en stor del av dette. Strategi, selvfølgelig: Hva ønsker du å skape? Hva er etterspørselen? Hva skjer i markedet? Strategien er svært viktig. Innenfor dette kommer kulturen. Hvis du ikke fokuserer på kulturen – atferden og måten dere tenker på – må ledelsens tenkemåte og menneskenes atferd endres fullstendig i noen organisasjoner. Kanskje må enkelte ting som ikke ble snakket om tidligere, fremheves. Kulturstrategien må hele tiden vurderes på nytt: «Hva er kulturstrategien vår i år? Hva er kulturstrategien vår neste år?» En annen del handler om å unngå å overhale kulturen så grundig at du fjerner alt. Det finnes en flott ressurs fra Institute for Corporate Productivity, med mange interessante ressurser, som snakker om innovasjonskultur. Når du går gjennom dette, bør du virkelig legge merke til kulturen. Hva er det som har vært fantastisk ved oss som kultur og selskap, og hvordan kan vi ta med oss det beste av oss selv samtidig som vi bygger fremtiden? De anbefaler en kultur for fornyelse. Ved enhver fullstendig gjennomgang av verdier vil du se mange som anbefaler at man forsøker å bygge videre på der man kommer fra, i stedet for å forkaste alt og starte på nytt. Med mindre organisasjonen er gjennomsyret av korrupsjon, etiske problemer, splittelse og lignende.

Tim Reitsma:

Da bør man nok starte på nytt.

Teresa Duke:

Da kan det være lurt å starte på nytt. Du nevnte også tillit, Tim, i begynnelsen av samtalen. Tillit er en del av dette fordi internett som helhet har skapt en maktforskyvning. Tidligere lå makten hos noen få som kontrollerte kunnskap og informasjon. Nå har vi svært mye kunnskap og informasjon, og forbrukere og arbeidstakere har langt mer kunnskap og informasjon til å ta beslutninger. Når det gjelder tillit, handler det om å spørre: «De har mye mer informasjon nå. Kan vi skape strukturer som gjør at de føler seg betrodd?» Bank of Montreal bestemte seg for å flytte beslutningsmyndighet ut til førstelinjen, til menneskene som møtte kundene. De lot dem ta beslutninger som tidligere bare coacher og ledere hadde tatt. Fordi de gjorde det, viste de dem tillit. Det fine var at de samtidig økte hastigheten, fordi det ble mindre byråkrati og mindre tid brukt på å kontrollere om noe var godkjent av Bob, Sue og Nancy. Tillit kan nesten ses som en sosial og emosjonell utvikling som smidighet henger sammen med, når den gjennomføres på en god måte: en tillitsfull og helhetlig arbeidsstyrke som frigjør potensialet sitt og opplever at den bidrar på alle nivåer.

Tim Reitsma:

Ja, absolutt. Etter min mening er tillit et fundament for enhver organisasjon, helt fra begynnelsen og gjennom hvordan man ansetter og lanserer produkter. Jeg tror tillit er en stor samtale i seg selv. For lytterne våre: Hvis du vurderer å ansette noen, kanskje internt fordi dere vokser, finnes det en mulighet til å ansette noen eksternt i stedet for nødvendigvis å flytte vedkommende inn på kontoret eller i bygningen. Kanskje det er et prosjekt. Jeg leste en gang en statistikk som sa at hvis du ansetter noen som ikke fungerer, kan det koste opptil en tredel eller halvparten av lønnen. Det kan bety feilbeslutninger på mellom 50 og hundretusenvis av dollar. Jeg sier ikke at det bør skremme deg fra å ansette mennesker, men det er noe vi må tilpasse oss.

Jeg tror generasjonene som vokser opp nå, og også dagens generasjon, ser etter fleksibilitet i jobb og arbeid, hvor de skal jobbe, og kanskje kontrakter de kan ta på seg. Det handler ikke bare om «Jeg må få en jobb fordi jeg må betale regninger», men «Jeg vil ha en jobb som oppfyller et større formål», uansett hva dette formålet er. Det kan gjøre det mulig for selskaper, talentledere og HR-medarbeidere å begynne å tilpasse seg, eller i det minste utforske: «Hvordan ser en smidig arbeidsstyrke ut i selskapet mitt?» Det ser forskjellig ut i alle organisasjoner.

Hvis du er et selskap med ti mennesker, vil det se svært annerledes ut enn i et selskap med 10 000 mennesker. Hva innebærer det? Jeg synes rapporten oppsummerer det godt: Det finnes utfordringer, men også enorme muligheter – en mulighet til å komme videre og frigjøre potensialet i menneskene dine. Jeg tror du kalte det «frigjør menneskelig potensial», og jeg mener jeg leste et sitat fra Accenture. Jeg liker det sitatet. Men det vil også hjelpe deg og organisasjonen din med å bevege dere raskere, mer effektivt og med bedre ressursutnyttelse.

Teresa Duke:

Ja, særlig med robotikk, kunstig intelligens og teknologi. Noen tenker: «Herregud, kommer de til å fjerne jobbene våre? Hva betyr det?» Når vi tenker to–tre år fremover, så langt vi kan som HR- og rekrutteringsfagfolk, kan det hende vi kan komme i forkant slik at jobbene vi gjør faktisk innebærer de spennende, interessante, strategiske og kreative delene, mens vi kan overlate noen av de mer monotone oppgavene til teknologien. Jeg ville sørge for å nevne teknologi fordi vi snakker om å frigjøre menneskelig potensial. Dette er viktige ingredienser, men det understøttes alltid av teknologi, i tillegg til menneskenes tankesett og kultur, for å gjøre en smidig arbeidsstyrke til en reell mulighet.

Tim Reitsma:

Jeg liker at du trekker frem det. I fremtidige podkaster skal vi snakke om teknologi og om hvordan nye og ulike teknologier fungerer. Jeg vet at rapporten er sponset av Weaver, og at det er Weaver.io. Det finnes noen spennende selskaper og teknologier som støtter, muliggjør og løfter menneskene våre, uansett hvor man befinner seg i en organisasjon. Når vi avslutter: Finnes det én hovedlærdom? Hvis noen lytter og tenker: «Greit, jeg vil tilpasse dette – hvor begynner jeg?» Hva er den ene lærdommen, det ene visdomsordet, bortsett fra «Bare les rapporten»?

Teresa Duke:

Det er komplekst og sammensatt, men en smidig arbeidsstyrke begynner med deg, særlig hvis du har en påvirkningsposisjon. Det begynner med deg. Hvordan arbeider du? Hvilket tankesett har du? Hvor tilpasningsdyktig og motstandsdyktig er du? Hva holder du fast ved når du sier: «Dette er måten vi gjør ting på»? Tar prosjektene dine i bruk det beste fra smidige metoder og teknologiske løsninger? Skaper og ansetter du i en kultur som gir plass til og legger til rette for smidighet? Og selvfølgelig: Du er ikke alene, så hva med teamet ditt? Gjenspeiler teamene dine denne atferden? Hvis du har dette, har du et sted å begynne. Hvis du er usikker, finnes det mange ressurser som dukker opp, som denne rapporten, andre podkaster og opplæring. Det er faktisk veldig spennende, for når det fungerer best, kan det åpne for at mennesker bidrar mer på alle nivåer i en organisasjon – selv om du fjerner nivåene. Det er svært spennende.

Tim Reitsma:

Mhm. Jeg liker det. Vi legger en lenke til rapporten nedenfor i kommentarfeltet, slik at vi kan lede lytterne våre dit. Teresa, hvordan kan folk komme i kontakt med deg?

Teresa Duke:

Jeg holder på å bygge et nettsted, så du kan alltid finne meg på LinkedIn. Jeg heter Teresa uten H, Duke, D-U-K-E. Du kan også sende meg e-post på Teresa@teresaduke.com. Jeg liker å snakke om alt dette, så jeg tar gjerne kontakt når som helst.

Tim Reitsma:

Perfekt. Vi legger også ut lenker til hvordan du kan komme i kontakt med Teresa, både e-postadressen hennes og LinkedIn. Tusen takk for tiden din i dag, Teresa. Jeg synes dette var en interessant samtale og noe vi som personalledere – enten vi jobber med HR, talent eller et annet sted i organisasjonen – må tenke på. Hvis ikke du gjør det, gjør konkurrentene dine det. Derfor må dette være noe vi har øverst i bevisstheten: Hvordan bygger vi inn mer smidighet i miljøene, arbeidsstyrkene og selskapene våre? Takk igjen. Til dere som lytter: Hvis dere likte det dere hørte, vil jeg gjerne høre deres ærlige kommentarer nedenfor. Gå også til peoplemanagingpeople.com og abonner på nyhetsbrevet vårt. Se også på nettstedet vårt for verktøy og innsikt i hvordan man administrerer mennesker og leder mennesker. Med det vil jeg takke for at dere lyttet, og ønske dere en flott dag.