Slik skaper du en læringskultur (med Noah Rabinowitz fra Moderna University)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Noah Rabinowitz: Jeg har sett på nært hold hvilken kraft læring har i en organisasjon. Det setter virkelig fart på engasjementet. Det er som drivstoff for menneskene våre. Når du lærer og utvikler deg, blomstrer du, du lever. Hvis du ikke gjør det, blir du på en måte stillestående, og vi vet hva som skjer når ting stagnerer. De visner på en måte bort, ikke sant? Derfor er en sunn organisasjon for meg en lærende organisasjon.

Tim Reitsma: Velkommen til People Managing People-podkasten. Vi har som mål å skape en bedre arbeidsverden og hjelpe deg med å skape lykkelige, sunne og produktive arbeidsplasser. Jeg er verten din, Tim Reitsma!

Hvordan skaper man en læringskultur? Det er et stort tema. I løpet av karrieren har jeg ofte hørt, og kanskje til og med sagt selv fra tid til annen: «Jeg har ikke tid …» Jeg har ikke tid til å investere i min egen læring. Lederen min støtter kanskje ikke læringen min, eller organisasjonen min støtter den ikke. Noen vil kanskje si at vi lærer på jobben, og det er flott. Andre vil kanskje si at vi har et læringsbudsjett – bruk det. Det er også flott.

I denne episoden har jeg gleden av å snakke med Noah Rabinowitz, visepresident for Moderna University, om læringskulturen i Moderna. Vi snakker om hvordan det å skape en læringskultur kan begynne med nesten ingen budsjettmidler, men hovedtemaet er at det må være bevisst og målrettet. Så bli med videre.

Noah, takk for at du blir med i People Managing People-podkasten. Da jeg så skjemaet, søknaden og presentasjonen komme inn, sa jeg til produsenten min: «Ja, vi må få Noah med i programmet», for vi kjenner jo til Moderna. Jeg tror ikke det finnes mange som ikke har hørt om Moderna på en eller annen måte.

Jeg har derfor lyst til å snakke med deg om hvordan man skaper en læringskultur. Jeg vet at det har blitt gjort mye arbeid i Moderna, og at du som læringsansvarlig virkelig har bygget opp dette nye universitetet – Moderna University. Jeg gleder meg. Takk for at du blir med.

Noah Rabinowitz: Det er en glede, Tim. Hyggelig å være her.

Tim Reitsma: Fortell oss litt om hva du arbeider med.

Noah Rabinowitz: Vi prøver virkelig å løfte læring i Moderna. Det er på en måte slagordet vårt. Det betyr egentlig at vi som utgangspunkt er en lærende organisasjon. Hvis du kjenner litt til selskapets historie, har vi lært oss frem til å spille en kritisk rolle under pandemien. Det skyldes i stor grad organisasjonens evne til å snu seg, lære, utvikle seg og endre seg.

Alt dette har imidlertid skjedd på entreprenørielle måter. Når vi snakker om å løfte læring, handler det om å bygge videre på dette for å institusjonalisere læring og etablere struktur rundt den: styring, en fysisk campus, programmer og teknologi. Slik kan vi bygge videre på den erfaringsbaserte og entreprenørielle læringskulturen som alltid har vært en del av kulturen vår her i 12 år, men ta den til neste nivå og virkelig bli et universitet inne i et selskap.

Tim Reitsma: Det liker jeg. Jeg er sikker på at selskapet har snudd seg, vokst og sannsynligvis ekspandert enormt de siste årene. Men når organisasjoner vokser, går ofte den entreprenørielle ånden og ønsket om læring og utvikling tapt.

Noah Rabinowitz: Når organisasjoner blir større og lagene, byråkratiet, politikken, tregheten og alt det andre begynner å komme på plass, kan det virkelig svekke læringskulturen som fulgte med den entreprenørielle ånden alle selskaper starter med.

Et stort fokus for oss er derfor hvordan vi kan bevare og skalere den.

Tim Reitsma: Jeg er nysgjerrig på hvordan du bygget dette opp, og på hvordan andre som lytter kan ta det inn i sin egen organisasjon.

Noah Rabinowitz: Vi bygger et universitet inne i et selskap. Vi har etablert fem høyskoler, og hver høyskole har en dekan og flere akademier. Akademiene er kunnskapsområder, omtrent som institutter ved et akademisk universitet. Hvert akademi har en læreplan som bruker alle læringsformer man kan tenke seg: lærerstyrt undervisning, virtuell lærerstyrt undervisning, nanolæring, mikrolæring, simuleringsbasert læring, ressursveiledninger, læring mellom kolleger og coachinggrupper.

Vi etablerer faktisk disse høyskolene, og vi ser ikke bare deres rolle som å utdanne våre egne medarbeidere. Vi vil også dele kunnskapen og ekspertisen med resten av verden gjennom forskning og faglig lederskap. Vi ser på oss selv som en unik organisasjon som spiller en unik rolle i verden.

Vi må selvfølgelig utvikle medarbeiderne våre gjennom universitetet og skape en kultur for læring på høyt nivå. Men vi har også noen av verdens smarteste og mest meritterte vitenskapelige hoder. Denne kunnskapen kan ikke bare være for oss. Den må også være tilgjengelig for verden.

Tim Reitsma: Du sa noe som traff meg: at det ikke bare er for dere. Å skape et universitet med høyskoler og dekaner er en betydelig investering. Hvordan ser det ut for Moderna å dele dette med andre, kanskje også konkurrenter?

Noah Rabinowitz: Man må være gjennomtenkt med hva man deler. Men Moderna har alltid sett sin rolle i verden som betydningsfull. Det følger med et ønske om å utdanne, dele kunnskap og ekspertise og bygge en arbeidsstyrke i fremste rekke.

I bioteknologi endrer ting seg raskt. Derfor skal man kunne komme til Moderna for å utvikle karrieren, styrke ferdighetene, lære av noen av de fremste hodene i bransjen, arbeide med vanskelige problemer og oppleve en sunn kultur for læring og utvikling. Det inspirerer mennesker.

Investeringen handler først og fremst om ledernes forpliktelse til denne typen kultur. Deretter handler det om å sette av tid og gi mennesker tillatelse til å delta i læring – uansett hvordan det ser ut for dem.

Tim Reitsma: Det kommer grunnleggende sett an på ledernes forpliktelse. Det er én ting å si at vi har et lærings- og utviklingsbudsjett på 500 eller 1000 dollar per person. Men hvis ingen har tid til å bruke det, hjelper det lite. Å sette av tid og vise forpliktelse trenger ikke å kreve en stor investering.

Noah Rabinowitz: Tid er et av de mest komplekse problemene som må løses, særlig forholdet mellom tid og læring. Jeg har hørt «jeg har ikke tid» utallige ganger, eller enda verre: «Lederen min lar meg ikke gjøre det.» Da pleier jeg å si at man bør finne en annen leder.

En leder som holder deg tilbake fra læringsmålene dine, er ikke en god leder. Når det gjelder budsjett, har jeg hatt både store og små budsjetter. Jeg har aldri brukt budsjettet som begrunnelse for hvorfor vi skaper eller ikke skaper resultater. Man kan alltid gjøre noe viktig, uansett hvordan man er finansiert.

Tim Reitsma: Det finnes mange eksempler på hvordan man kan bygge en læringskultur: å sende medarbeidere på universitet, gi dem et ubegrenset lunsjbudsjett slik at de kan spise lunsj med noen de kan lære av, eller ha et ubegrenset bokbudsjett. Hvordan overvinner Moderna barrieren med at man ikke har tid til å investere i egen utvikling?

Noah Rabinowitz: Vi aksepterer ikke at arbeid og læring må utelukke hverandre. Vi har krevende jobber og fulle innbokser, men vi må også lære nye ferdigheter for fremtiden. Vi må gjøre begge deler.

Vi må sette av tid på kreative måter, skape rom, integrere læring i arbeidsflyten og gjøre ressurser tilgjengelige når behovet oppstår. Vi trenger korte og lengre læringsløsninger, og ledere som kan hjelpe medarbeidere med å delegere og rydde plass. De må føle psykologisk trygghet når de går tilbake til skrivebordet.

Det finnes ingen enkel oppskrift. Men når ledere tror på læring, blir det mye enklere. Heldigvis har vi ledere som er dypt forpliktet til dette og ser verdien av det.

Tim Reitsma: Hvordan balanserer dere læring i arbeidstiden med læring på fritiden?

Noah Rabinowitz: Alle disse løsningene kan fungere. Jeg mener at mennesker bør lære på egen tid også – når de går tur med hunden, trener, leser eller tar et nettkurs. Samtidig lærer jeg som en del av arbeidet mitt sammen med kolleger, i opplæring, workshops og nettbaserte læringsfora.

En god, helhetlig læringsstrategi bør omfatte alt dette og gjøre det mulig for mennesker å nå læringsmålene sine. Læringsplattformen vår slår ikke seg av når folk går hjem, og de har tilgang via mobilen. Verktøyene er tilgjengelige, og de har utviklet seg mye.

Tim Reitsma: Hvordan finner dere ut hvilke læringsmål de ansatte har, og hvilket universitet, hvilken campus eller hvilken høyskole som passer for dem?

Noah Rabinowitz: Det finnes ferdigheter vi mener at alle i selskapet bør lære. Kunstig intelligens påvirker og kommer til å påvirke alle deler av virksomheten. Derfor kan vi beslutte at alle skal ha et grunnleggende bevissthetsnivå innen kunstig intelligens, mangfold og inkludering, grunnleggende mRNA-vitenskap og cybersikkerhet.

Det er som en trakt. Nederst finnes grunnleggende ferdigheter som er viktige for alle. Deretter blir gruppen mindre etter hvert som ferdighetsnivået går fra bevissthet til mellomnivå, anvendelse og til slutt ekspertise.

Tim Reitsma: Det handler igjen om målrettethet fra ledergruppen: Hvilke grunnleggende ferdigheter trenger alle i organisasjonen i 2022 eller 2023?

Noah Rabinowitz: Akkurat nå er det kunstig intelligens. Alle i organisasjonen trenger et grunnleggende kunnskapsnivå. Derfra kan de avgjøre om de vil utvikle ferdigheten videre.

Tim Reitsma: Jeg kan forestille meg at dette også avdekker et uutnyttet potensial hos mennesker som ikke tidligere har utforsket denne delen av virksomheten.

Noah Rabinowitz: I akademiet vårt for kunstig intelligens øver vi på å utvikle det vi kaller bruksområder – steder der kunstig intelligens kan brukes. Det finnes millioner av muligheter innen forskning, utvikling, produksjon, salg, økonomi, juss og digitale tjenester. Men det er en ferdighet å finne dem, identifisere dem og bygge en sak rundt hvordan kunstig intelligens kan hjelpe oss med å gjøre noe bedre, raskere eller billigere.

Tim Reitsma: Det finnes muligheter overalt. I vår egen organisasjon snakker vi med medarbeidere om hvor de vil med karrieren, hva som gir dem energi og hvordan vi kan bringe lidenskapene deres inn i organisasjonen. Vi har små team, men fortsatt muligheter til å gå utenfor rollene våre og skape verdi. Man må tillate det og bygge kulturen.

Noah Rabinowitz: I en liten organisasjon finnes det ingen steder å gjemme seg. Du må utvikle deg og prestere, fordi organisasjonen er avhengig av hver enkelt. I store organisasjoner kan lag, byråkrati og langsomme prosesser skjule mennesker og bremse organisasjonen.

Vi gjør alt vi kan for å unngå det. Det drives igjen av læring: å fortsette å lære og holde seg i forkant. Tenk på en kirurg eller et elitelag i idretten. Ingen ville akseptert at kirurgen sa «jeg har ikke tid til å lære». Små, kontinuerlige forbedringer kan utgjøre hele forskjellen.

Tim Reitsma: Ordet som går igjen for meg, er målrettethet. Det er bygget inn i virksomhetskulturen deres.

Noah Rabinowitz: Det handler også om å ansette riktig. Noen mennesker er naturlig innstilt på å presse seg, lære, utvikle seg og utfordre andre til å gjøre det samme. Vi kan aldri bli tilfredse med middelmådighet. Oppdraget vårt er for viktig. Vi må levere for pasientene våre. Fart, prestasjon og kvalitet betyr noe.

Dette er læringsproblemer. Man kan lære seg frem til storhet, og det er lederutfordringen vi har fått.

Tim Reitsma: Hvor begynner man hvis man er leder eller HR-medarbeider og ønsker å skape en læringskultur?

Noah Rabinowitz: Det finnes små, men meningsfulle steg. Ett av dem er å lage en ferdighetsbasert læringsplan. Det kan gjøres på papir, digitalt eller på en serviett. Når jeg skriver ned to, fem eller sju ferdigheter jeg vil forbedre eller tilegne meg, er det et stort steg.

Deretter kan jeg lete etter læringsopplevelser som hjelper meg med å utvikle ferdighetene til ønsket nivå. Det kan være kurs, skole, artikler, grupper eller podkaster.

Organisasjonens og ledelsens rolle er å gjøre dette mulig: å skape plattformer, systemer, ressurser og kultur slik at mennesker kan lære. Den lærendes rolle er å ta eierskap og samarbeide med lederen og teamet for å få det til.

Læring er arbeid. Det krever innsats, akkurat som trening for et idrettslag. Man må ta ansvar og skape forpliktelse.

Tim Reitsma: Når du ser tilbake på arbeidet med Moderna University og høyskolene, hva er den viktigste læringen?

Noah Rabinowitz: Organisasjoner har en ny rolle de kan spille i verden: å bruke ekspertisen og kunnskapen sin både for egne medarbeidere og utenfor egne vegger. Arbeidslivet er en av de største konsentrasjonene av kunnskap i verden.

Vi kan utvikle organisasjonen vår og bli bedre som medarbeidere, samtidig som vi deler ekspertisen vår med verden – på samme måte som vi deler medisin for å redde liv. Utdanning er et kraftfullt verktøy. Det har utvidet perspektivet mitt og gitt meg en ny og energigivende utfordring.

Tim Reitsma: Du er en livslang lærende, og det merkes. Jeg håper de som lytter blir inspirert til å ta det kurset de har vurdert, lære en ny hobby eller bygge noe nytt. Få hjernen i gang.

Noah Rabinowitz: Få den i gang. Det er som å begynne på treningssenteret. Noen ganger er det vanskelig, men når du først er der, er du glad for at du dro.

Tim Reitsma: La oss utfordre hverandre til å følge lidenskapen vår og lære det vi har ønsket å lære. Finn en bok, spis lunsj med en ekspert eller gjør det som skal til. Takk for at du ble med, Noah. Du har virkelig inspirert meg.

Noah Rabinowitz: Vi kan alle trenge litt ekstra motivasjon. Ingen er fritatt fra det.

Tim Reitsma: Hvor kan folk lære mer om Moderna og Moderna University?

Noah Rabinowitz: Folk kan finne meg på LinkedIn. Søk etter Noah Rabinowitz Moderna, så finner du meg. Send meg gjerne en melding. Jeg svarer og snakker gjerne med alle som vil lære mer.

Tim Reitsma: Perfekt. Vi inkluderer LinkedIn-profilen din i shownotatene. Takk igjen for at du ble med.

Hvis du likte episoden, setter vi alltid pris på tilbakemeldinger. Lik og abonner gjerne på podkasten. Hvis du er interessert i dette temaet, kan du sende meg en e-post på tim@peoplemanagingpeople.com.

Noah Rabinowitz: Bare hyggelig. Takk, Tim. Det har vært en glede.