7 spørsmål du bør stille deg når du bygger en arbeidsgivermerkevare

Hvis du vil bygge en merkevare som er like fengslende som en bestselgende roman, må du stille deg selv de riktige spørsmålene – spørsmål som ikke bare skal avdekke hva du ønsker å vise målgruppen din, men som du også må besvare for å sikre at virkningen blir den samme for nåværende ansatte som for dem du ønsker å ansette i fremtiden. 

«En sterk arbeidsgivermerkevare er en magnet for talenter som er på linje med verdiene, fordi den ikke trygler kandidaten: «Vil du ha en jobb?» I stedet spør den: «Er du som oss?» sier Eric Harris, administrerende direktør i MindHandle, et byrå som spesialiserer seg på rådgivning innen arbeidsgivermerkevare.

7 spørsmål du bør stille og besvare

Så hvor begynner denne reisen? Som med mange andre langsiktige mål er byggingen av arbeidsgivermerkevaren din noe du bør se på i faser.

Fase 1: Ha målet i sikte

Før du ser på hvor arbeidsgivermerkevaren din har vært, må du først rette oppmerksomheten mot hvor du ønsker å gå. Gjør dette med blanke ark i teamet, slik at historiske skjevheter, kunnskapsbias og bekreftelsesbias ikke sniker seg inn hos dem som har vært der og sett hva som fungerte og ikke fungerte tidligere.

Denne typen kognitive skjevhet kan skape kommunikasjonsbarrierer og misforståelser blant personene som har fått ansvar for å gjennomføre arbeidet med arbeidsgivermerkevaren din. 

Når dere har etablert blanke ark og en intensjon om å gjøre det arbeidsgivermerkevaren skal bli, til deres ledestjerne, kan dere stille dette første, ikke fullt så enkle spørsmålet. 

Spørsmål nr. 1: «Hva ønsker vi som organisasjon å bygge/skape/oppnå? Hvordan ønsker vi å komme dit, og hvorfor bør folk bry seg?»

Greit, teknisk sett er dette tre spørsmål i ett, men dere må vurdere dem samtidig og skape en rød tråd i svaret som kan hjelpe dere med å besvare alle tre. 

Dette bør knyttes til virksomhetens visjon. Merkevaren deres må vise virksomhetens endelige mål og gjøre dette målet levende for målgruppen for arbeidsgivermerkevaren. Hvis målene ikke er overbevisende på en eller annen måte, er det som å ha en hovedperson i en spionroman hvis oppdrag er uvesentlig for å bekjempe ondskap eller gjøre godt i verden. Hvorfor skulle målgruppen bry seg?

«Hvordan» er virkelig viktig, ettersom det vil begynne å avdekke mye om grunnleggernes overbevisninger, og dermed også om virksomheten. Tror dere på «gå raskt frem og ødelegg ting» eller «jevn og stødig fremgang fører til bærekraft»?

Når dere forstår disse egenskapene, kan dere bedre forstå hva slags mennesker som vil hjelpe dere med å komme dit. 

Spørsmål nr. 2: Hvem trenger vi for å komme dit? Hvilke egenskaper og hvilken atferd trenger vi i teamet? 

«Gå virkelig i dybden her», sa Mariya Hristova, leder for personal og drift i Focaldata. «Det er lett å si «ja, vi trenger lagspillere». Måten jeg utfordrer grunnleggere og ledere til å tenke på dette på, er å forestille seg at de fra og med i morgen må overlate hele virksomheten til et team. Hvordan må dette teamet se ut?»

Derfra kan dere undersøke egenskapene til teamet dere ønsker å bygge, og begynne å finne ut hva som får dem til å gå fra én arbeidsgiver til en annen. 

Spørsmål nr. 3: «Hva liker og ønsker folk seg i en jobb/karriere/virksomhet?»  

Dette vil gi dere en idé om hvordan dere kan utforme merkevaren for målgruppen og skape to identiteter – hvem teamet/virksomheten er (de to bør være like når det gjelder egenskaper), og hvordan teamet/virksomheten fungerer (atferd).

Fase 2: Merkevaren og verdiene deres

Merkevaren dere ønsker å bygge, handler ikke bare om hvem dere håper å bli, men også om hvem dere er i dag. Kulturen deres, medarbeideropplevelsen dere skaper, og hvordan ledelsen håndterer endringer i tider som virker preget av endeløs ustabilitet. Alt dette styres av verdier. 

Hvordan disse verdiene oppfattes og forankres internt, vil til syvende og sist komme til uttrykk i de eksterne relasjonene og omdømmet deres. Hvis de ansatte omtaler kulturen deres som tull i forbindelse med verdiene deres, er det ikke det eneste de kommer til å kalle den. 

Spørsmål nr. 4: Får de ansatte dine en behandling som samsvarer med verdiene, prinsippene og etikken som den offentlige siden av merkevaren din stolt ønsker å stå for?

Talentlandskapet er like ustabilt som tilsynelatende alt annet i nyhetsbildet for tiden. Men hvis de største forkjemperne for arbeidsgivermerkevaren din kommer innenfra, øker muligheten til å utvide talentnettverket ditt betydelig. 

«Vi er svært avhengige av anbefalinger, og du trenger virkelig en flott arbeidsplass for at folk skal vurdere å invitere vennene sine til å bli med på laget», sa Hollie Castro, personaldirektør i Miro. 

Det hele kommer tilbake til merkevareidentitet og hvordan du samsvarer med selskapets oppdrag. 

«Merkevareidentiteten din er like viktig internt som eksternt», sier Joanne Schneider DeMeireles, opplevelsesdirektør i Oula Health. «Spør deg selv om kjerneverdiene, formålsparagrafen og de sosiale initiativene du fremhever overfor målgruppen din, samsvarer med arbeidsgivermerkevaren din. Du må sørge for at identiteten din er helhetlig både internt og eksternt for å bygge den best mulige og mest engasjerende arbeidsgivermerkevaren.» 

Svarene på disse spørsmålene vil forme tilnærmingen, bidra til å definere verdier og, hvis de gjenspeiles i kulturen, bidra til å tiltrekke talenter.

For Michael Alexis, administrerende direktør i Teambuilding.com, er det ett spørsmål som skiller seg ut og har gitt verdifull innsikt – det er enkelt, men samtidig avgjørende. 

Spørsmål nr. 5: Hva står selskapet vårt egentlig for?

Det kan høres litt storslått ut, men i en verden der utbrenthet er utbredt, og de to største generasjonene i arbeidsstyrken oppgir bedrifters samfunnsansvar (CSR) som en faktor for hvem de bruker pengene sine hos og hvem de jobber for, bør du ha et svar på dette spørsmålet. Men ikke bare ta mitt ord for det – se på data fra nyere rapporter. 

• 71% av personer i alderen 18–29 år sier at de ville forlatt arbeidsgiveren sin til fordel for en som skaper en mer positiv samfunnspåvirkning, mot 62% av personer i alderen 30–44 år. 
• Nesten 40% av arbeidstakere i generasjon Z og millennialgenerasjonen har takket nei til en jobbmulighet fordi den ikke var i samsvar med verdiene deres. 
• 57% av ansatte i generasjon Z og 51% av millennialansatte som ikke er fornøyde med arbeidsgiverens innsats for å ha en samfunnsmessig påvirkning, sier at de ser etter en ny jobb i løpet av de neste to årene. Blant dem som er svært fornøyde, synker andelen som ser etter en ny jobb til 34% av ansatte i generasjon Z og 17% av millennialansatte.
• Forpliktelser knyttet til mangfold ga lignende resultater, der 52% i hver gruppe sa at de ville slutte hvis de ikke var fornøyde med mangfoldet.
• Når det gjelder bærekraft, er 56% av ansatte i generasjon Z villige til å slutte, mot 48% av millennialene. 
• 46% av personer i generasjon Z og 45% av millennialene føler seg utbrent på grunn av intensiteten og kravene i arbeidsmiljøet. 
• 44% av personer i generasjon Z og 43% av millennialene sier at de nylig har forlatt en organisasjon på grunn av arbeidspress. 

Kilder: Force for Good-rapporten fra Gallup og Bentley University og Deloittes rapport Striving for Balance, Advocating for Change. 

For arbeidsgivermerkevarens helse er dette viktige problemstillinger å ta tak i – en innsats som organisasjonen må etterleve i den daglige praksisen og kulturen. Men hvordan finner du ut hva du egentlig står for? 

«Dette spørsmålet går inn i kjerneverdiene og prinsippene som driver organisasjonen», sier Alexis. «La oss for eksempel si at vi gjennom tilbakemeldinger fra ansatte og markedsundersøkelser oppdager at teamet vårt setter stor pris på balanse mellom arbeid og fritid. Dette får oss til å sørge for at fleksible arbeidstider, muligheter for fjernarbeid og solide tiltak for de ansattes trivsel er sentrale elementer i arbeidsgivermerkevaren vår. Ved å tilpasse merkevaren vår til det som virkelig betyr noe for de ansatte, kan vi tiltrekke oss de beste talentene som identifiserer seg med disse verdiene, og fremme en positiv arbeidsplasskultur bygget på gjensidig forståelse og støtte.»

Fase 3: Se på menneskene dere har nå

Selv om arbeidsgivermerkevaren din er avgjørende i talentmarkedet, må vi ikke glemme at det sannsynligvis finnes ansatte i organisasjonen din som tror på det dere gjør, har tillit til ledelsen og stort sett er fornøyde med jobbene sine. Innsikten deres kan også vise seg å være verdifull når du vurderer hva som er viktig for å forme merkevareidentiteten din. 

Spørsmål nr. 6: Hva fikk det nåværende teamet vårt til å begynne å jobbe hos oss? 

Til slutt er det på tide å se på hvor arbeidsgivermerkevaren din har vært, for å forstå hele reisen du er i ferd med å begi deg ut på. Dette spørsmålet hjelper oss med å avdekke hva tidligere merkevarebygging har tilført organisasjonen. 

«Når vi vet hvorfor teamet vårt i utgangspunktet bestemte seg for å jobbe hos oss, forstår vi utgangspunktet vi arbeider med – fordi ingen arbeidsgiver noen gang bygger en merkevare fra grunnen av», sier Robert Kaskel, personaldirektør i Checkr, en leverandør av bakgrunnssjekker for ansatte med mer enn 1 300 ansatte. «Med dette som utgangspunkt kan du bygge videre på verdiene som allerede driver rekrutteringen, samtidig som du legger strategier rundt verdier som ennå ikke knytter sterke nok bånd til kandidater og ansatte.»

Denne fasen kan også fortelle deg mye om hvordan merkevaren dere har nå, påvirker både kundeorienterte interaksjoner og samhandlingen mellom de ansatte. Hvis du vil vite hvor kulturen deres kommer til kort, eller hvilke verdier som ikke har slått an hos folk, kan du begynne med å se på klager til kundeservice og resultater fra undersøkelser av medarbeiderengasjement.

Spørsmål nr. 7: Finnes det elementer i merkevaren vår som fremmer eller tiltrekker seg negativ atferd? 

Denne identifiseringsprosessen kan gi løsninger på det som plager merkevaren deres nå. Hvis disse problemene ikke håndteres, kan de dukke opp igjen og bli institusjonalisert som kulturelle normer som påvirker den neste utformingen av arbeidsgivermerkevaren. 

«Hvis en merkevare i kjernen ikke verdsetter positive interaksjoner – det vil si hvis det ikke finnes noe om dette i visjonen, verdiene eller formålsbeskrivelsene – bør merkevareteamet samarbeide om å utfylle dette elementet», sier William Sipling, direktør for omstilling av arbeidsstyrken i Hubstaff, et programvareselskap for tidsregistrering. «Hvis disse ideene finnes i kjerneidentiteten, bør man ha en samtale om hvordan man kan kommunisere disse ideene mer effektivt, både til interne ansatte og til kundene virksomheten prøver å tiltrekke seg.»

Hvis du vil lære mer om teknikker og trender innen arbeidsgiverprofilering, kan du abonnere på nyhetsbrevet vårt!

https://peoplemanagingpeople.com/free-account/