Global HR-leder sier at selskaper mislykkes ved å bruke KI-verktøy uten å endre atferd
Finn ut hvorfor organisasjoner sliter med å ta i bruk KI, og hvordan HR-ledere kan drive endring gjennom kompetanseutvikling, holdningsendringer og menneskesentrert transformasjon.
Menneskesentrert tilnærming: Di Bernardini fremhever betydningen av å skape organisasjoner som integrerer KI sømløst med talenter og transformasjon.
Manglende samsvar mellom KI og HR: HR må integreres bedre i KI-transformasjonsarbeidet, med vekt på kompetanseheving og strategisk involvering.
Utfordringer ved implementering av KI: Organisasjoner opplever et gap mellom løftene og realitetene ved KI fordi behovet for endringsledelse undervurderes.
Utviklingen innen kompetansemodellering: KI effektiviserer og demokratiserer i betydelig grad prosessen med kompetansemodellering og arbeidsstyrkeplanlegging.
HRs transformative rolle: HR har en avgjørende mulighet til å lede arbeidet med å forme organisasjoner på nytt gjennom KI-drevne, menneskesentrerte strategier.
Roberto Di Bernardini er en global HR-leder som har brukt de siste 35 årene på å hjelpe organisasjoner som Johnson & Johnson, Banco Santander og Danone med å samordne forretningsstrategi, medarbeiderutvikling og transformasjon. Han mener at fremtidig forretningsvekst avhenger av å bygge menneskesentrerte organisasjoner som lykkes med å integrere kunstig intelligens, talentutvikling og organisatorisk transformasjon.
Vi tok en prat med Roberto for å finne ut hvor organisasjoner gjør feil når det gjelder kunstig intelligens. Han fortalte oss at HR må få en plass rundt bordet.
Å bygge bro mellom forretnings- og medarbeiderstrategier i nesten 35 år
I nesten 35 år har jeg bygget bro mellom forretnings- og medarbeiderstrategier. Jeg har sørget for at virksomheter har riktig organisasjon, kompetanse, kultur, prosesser og data. Jeg har også hjulpet mennesker med å utvikle sitt fulle potensial, utviklet strategier for livslang læring, ledet endringer og hjulpet organisasjoner med å rette oppmerksomheten mot et sosialt ansvarlig formål.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Jeg begynte karrieren min i Valeo i 1991 (Italia og Frankrike), før jeg gikk til Colgate i januar 2000 (Italia, Storbritannia og USA). I mars 2007 begynte jeg i Johnson & Johnson som HR-direktør for legemiddelvirksomheten i EMEA.
I JnJ ble jeg CHRO for den globale forbrukervirksomheten i mars 2012 i USA. I mars 2016 begynte jeg i Banco Santander i Madrid som global CHRO, hvor jeg fremmet en transformasjon som satte mennesker i sentrum for forretningsstrategien. Senest var jeg CHRO og medlem av den utøvende komiteen i Danonei Paris.
Siden 2017 har jeg vært medlem av Gartners globale lederstyre for CHRO-er, og er nå emeritusmedlem. Jeg er også for tiden medlem av rådgivningsstyret i Pack (en oppstartsbedrift innen HR-teknologi) og strategisk rådgiver for Axialent.
Vi er i startfasen av potensielt enorme endringer. Kunstig intelligens har så langt bare blitt testet i begrenset grad. Mer moden implementering av kunstig intelligens, bruk av KI-agenter og moderne robotteknologi på hovedkontorer vil kunne representere en potensiell tsunami for organisasjoner.
Her er de største endringene jeg ser.
HR må nå fokusere på en viktig oppgave (som utføres i tett samarbeid med CTO-en og den utøvende komiteen): å opp- og videreutvikle kompetansen til alle i roller som påvirkes av kunstig intelligens og KI-agenter. Det betyr i praksis nesten alle roller.
Samtidig bygges kunstig intelligens inn i alle HR-prosesser for medarbeidere, fra rekruttering til kompetansekartlegging og bemanningsplanlegging. Dette skaper effektivisering og gir viktige data. Men det skaper også et stort behov for endringsledelse for å bidra til at man tar i bruk riktig tankesett for innføring av kunstig intelligens.
Til slutt går organisasjonsdesign og redesign fra å være et gode til å bli en nødvendighet. Bare noen få svært modne organisasjoner driver i dag med bemanningsplanlegging og kompetansekartlegging. Disse prosessene blir avgjørende for alle selskaper som ønsker å forbli slanke, effektive og attraktive for talenter som søker utvikling. En god nyhet er at kunstig intelligens demokratiserer disse prosessene og reduserer implementeringstid og kostnader dramatisk.
Jeg ser ikke store endringer i ferdighetene ledere trenger som følge av innføring av kunstig intelligens, bortsett fra større smidighet og fleksibilitet. Jeg ser heller ikke fremveksten av helt andre organisasjonsstrukturer. Etter min mening vil begge disse områdene fortsatt være knyttet til hver enkelt organisasjons formål og virksomhetens art.
\u003cstrong\u003eVi er i startfasen av potensielt enorme endringer. Kunstig intelligens har så langt bare blitt testet i begrenset grad. Mer moden implementering av kunstig intelligens, bruk av KI-agenter og moderne robotteknologi på hovedkontorer vil kunne representere en potensiell tsunami for organisasjoner.\u003c/strong\u003e
Hvorfor løftene fra kunstig intelligens skiller seg fra organisatorisk virkelighet
Jeg ser to store avvik mellom løftet fra KI og virkeligheten. Det første handler om timing. Vi har brukt KI i organisasjoner i to år, og resultatene er gode, men de er svakere enn de mest optimistiske forventningene.
Vi glemte endringsledelsen som kreves for å gå fra løfte til virkelighet gjennom å forklare, overbevise, dokumentere og vise resultater. Nå tilpasser vi oss endringstakten, og bedre casestudier og synlige resultater begynner å dukke opp.
Vi ga alle KI-verktøy uten å forklare, lære opp eller fremme riktig tankesett.
Dette bringer meg til det andre avviket, som jeg var inne på ovenfor. HR har ikke en ledende posisjon når det gjelder KI-beslutninger, men rollen er avgjørende for å utarbeide en strategi som støtter innføringen. Gjennom opplæring, endringsledelse og endringer i tankesett kan HR gjøre en forskjell og lukke gapet mellom løfte og virkelighet.
Hvorfor endringsledelse avgjør innføringen av KI
Endringsledelse er avgjørende for å ta i bruk KI.
Folk endrer bare vanene sine hvis de tydelig ser hva som gagner dem. Uten et klart bilde av de individuelle og organisatoriske gevinstene KI vil gi, vil folk fokusere på risikoen for å miste jobben og reagere defensivt. En endring i menneskers tankesett er den viktigste drivkraften bak innføringen av KI.
HR-ledere må ha en plan for endringsledelse.
Roberto mener
En endring i menneskers tankesett er den viktigste drivkraften bak innføringen av KI … Mange selskaper gjør feil ved ganske enkelt å dele ut nye KI-verktøy uten å forklare hvordan de skal brukes, eller hvordan de kan knyttes til forretningsprosesser.
Slik bygger du KI-kompetanse for en KI-klar organisasjon
Hvis CIO-en utarbeider KI-strategien, bør CHRO-en samarbeide tett med CIO-en for å utarbeide agendaen for endringsledelse, strategien for kompetanseheving og omskolering av talenter, og for å fremme et tankesett som er åpent for innføring.
HRs rolle omfatter kultur og utvikling av ny kompetanse, mens CIO-ens (og CEO-ens og EC-ens) rolle bør være å definere veien videre.
Mange investeringer gir fortsatt ikke riktig avkastning, men organisasjoner begynner å organisere ting bedre, og de som tar i bruk riktig tilnærming, begynner å se gode resultater.
Slik forvandler KI arbeidsflyter
For flere år siden begynte vi å anta at KI kunne gjøre alt, men vi innså snart at en kombinasjon fungerer best – der mennesker tar de endelige beslutningene.
I dag er KI et uerstattelig verktøy for å utarbeide kompetansemodeller som dekker organisasjonenes nåværende og fremtidige behov. Det gjør oss raske, kostnadseffektive og nøyaktige, særlig når mennesker bidrar med de siste finjusteringene. Vi bruker det også til å samle og analysere de omfattende persondataene våre, trekke ut meningsfulle trender og gi grunnlag for beslutninger.
Det kommer fortsatt mye mer. Men når vi innfører et KI-verktøy, må vi huske at mennesker må administrere det. En avsluttende ekspertgjennomgang gjør KIs bidrag raskt, nyttig og pålitelig.
Slik forvandler KI kompetansemodellering
Å utarbeide en kompetansemodell var en av de mest effektive bruksområdene for KI. KI gjorde prosessen enklere, raskere og langt mer nøyaktig. Med utgangspunkt i treårsstrategien for virksomheten kartla vi den viktigste kompetansen som trengs i dag, og hvordan den ville utvikle seg i løpet av de neste tre årene. Dette ga alle ansatte i kritiske roller en svært tydelig utviklingsvei.
Som sammenligning tok et første forsøk sju år tidligere nesten ett år å lage en svært grunnleggende kompetansemodell, og det kostet over 1 million euro. Nå var tre måneder og 100k-200k euro nok til å lage en langt mer nøyaktig modell. Dette er et godt eksempel på akselerasjon, demokratisering og forbedret nøyaktighet. Og det førte til bedre, rimeligere og raskere resultater.
Å lage en kompetansemodell med KI er en blanding av alkymi og vitenskap. KI oversetter en virksomhets unike strategi innenfor en bestemt sektor til en liste over kritisk kompetanse. Den identifiserer bare virkelig kritisk kompetanse, ikke all kompetansen de ansatte trenger. Når listen er klar, validerer fageksperter eller virksomhetsledere i selskapet hele listen.
Deretter knytter vi den relevante kompetansen til funksjoner og individuelle roller. Dette gir et unikt og nøyaktig rammeverk for å lage individuelle utviklingsplaner for nåværende og fremtidige roller.
Hvorfor verktøy for planlegging av AI-ferdigheter er avgjørende
Med tanke på hvor viktig det er å planlegge for nåværende og fremtidige ferdigheter, er verktøyene og støtten AI tilbyr for å gjøre dette området enklere og mer presist, de viktigste og mest bemerkelsesverdige bidragene jeg har sett fra AI.
Det er bare et lite antall selskaper som har begynt å benytte denne muligheten, og enda færre har fullført prosessen. Jeg er sikker på at det vil komme mye mer.
AI gjør det mulig å skreddersy individuelle utviklingsplaner for hvert selskap og hver enkelt person. Tenk på effektiviteten dette kan skape. Det er virkelig fantastisk.
Slik forbedrer AI-verktøy effektiviteten og beslutningstakingen
Vi utviklet en ferdighetsmodell ved hjelp av AI og en AI-basert plattform. Dette gjorde det mulig for oss å identifisere kritiske ferdigheter for hver rolle og ga enkeltpersoner mulighet til å opprette IDP-er knyttet til virksomhetens behov.
Vi automatiserte rekrutteringsprosessen og knyttet den til AI-data. Dette økte særlig hastigheten, effektiviteten og nøyaktigheten i utvelgelsesprosessen.
Når det gjaldt datainnsamling, bidro AI til å lage et meningsfullt dashbord for HR og ledere. Dette ga et tydelig bilde av dagens situasjon og uvurderlig innsikt i fremtiden, for eksempel behov for ferdigheter og risiko for manglende engasjement.
Mer generelt bruker vi et HRIS og andre plattformer (rekruttering, organisasjonsutvikling, LMS) for å skape et helhetlig økosystem som tilbyr tjenester og informasjon til alle ansatte og ledere.
Med dette økosystemet avhenger tilgangen til muligheter og opprettelsen av en utviklingsvei av viljen til å benytte seg av dem. Muligheten er der for alle. AI fremskynder dette og gjør det tilgjengelig for alle til en brøkdel av tidligere kostnader.
AI får en stadig større rolle i rekrutteringen
På dette tidspunktet trengs en siste menneskelig berøring for å sluttføre prosessen og ansette den best egnede kandidaten.
Automatisering dekker mange innledende faser av rekrutteringen, fra gjennomgang av CV-er ved hjelp av kriterier valgt av selskapet, til organisering av videointervjuer med avatarer som er eksperter på fagområdet. Dette reduserer enkelt og effektivt tusenvis av søkere til fem eller færre.
Bedriftsledere og HR-medarbeidere oppretter dashbordet ved å velge åtte KPI-er. Disse KPI-ene er knyttet til virksomhetens mål og får data fra AI, som analyserer hele datastakken på tvers av selskapets ulike systemer og plattformer. Dataene oppdateres dessuten nesten daglig, noe som gir et tilnærmet sanntidsbilde av hvordan disse indikatorene utvikler seg.
Slik endrer AI strategi og forretningsmodeller
AI påvirker arbeidsmåter, rutineoppgaver og jobber på begynnernivå. Men påvirkningen er større i noen avdelinger enn i andre. Den påvirker medier og reklame i svært stor grad, forskning og utvikling i sterk grad, og markedsføring og salg i moderat grad, og så videre.
Det er viktig å innse at dette aldri vil være en endring som skjer over natten. Selskaper og organisasjoner som er villige til å ta i bruk endringene og gå videre, har tid til å gjøre det. De som er utsatt, vil ikke se endringen komme.
Fordi transformasjonen ikke skjer i tsunamifart, må selskaper bruke denne tiden til å tilpasse seg og gjøre de riktige grepene. Først og fremst bør man be CIO-en om å definere en AI-strategi, få godkjenning fra ledergruppen og gå videre.
HR har en avgjørende rolle i implementeringen. Avdelingen må skape riktig tankesett for å unngå friksjon og motstand, foreslå individualiserte og skreddersydde kompetansehevingsprogrammer for å hjelpe medarbeiderne med å ta i bruk løsningene og se verdien av dem, og til slutt ta hensyn til den mentale helsen til organisasjonens medarbeidere.
Uten spesifikke tiltak kan AI utløse betydelig uro, distansering og manglende engasjement.
Hvorfor ledere må omfavne AI
Roberto mener
HRs rolle bør være å drive denne organisatoriske transformasjonen, som AI-implementering muliggjør, og å plassere talentene og deres behov enda mer sentralt.
Det er for lett å fremstille AI og AI-agenter som en fantastisk mulighet for effektivisering. Mange selskaper har allerede kuttet tusenvis av stillinger (WEFs rapport Fremtidens jobber 2025 viste at 41 % av arbeidsgivere over hele verden planlegger å redusere arbeidsstyrken). Alle forstår denne tilnærmingen, og mange er klare til å høste de lavthengende fruktene av AI-implementering.
La meg presentere et annet perspektiv. Å ta i bruk strategien som nettopp er beskrevet, skaper forutsigbart friksjon, motstand og motvilje. Vi vet at dette vil føre til utfordringer med å ta i bruk disse nye teknologiene, som kan være så fordelaktige for virksomheten.
For svært kort tid siden sa administrerende direktør i JP Morgan noe utrolig kraftfullt. AI kan bidra til å redusere arbeidsuken fra fem til fire dager. Etter min mening er denne andre tilnærmingen den beste. AI som implementeres for å skape umiddelbare effektiviseringer, kan slå tilbake på organisasjoner. Dette kan skape enorm motstand og ytterligere forverre de psykiske helseutfordringene mange ansatte allerede står overfor.
Vi må se på AI som et svært kraftfullt verktøy som skaper effektiviseringer for virksomheter takket være hastigheten det tilfører, datainnsamlingen og analysen det muliggjør, samt den strukturerte måten det angriper problemer og foreslår løsninger på.
AI kan hjelpe mennesker med å bli kvitt repetitive oppgaver og jobbe mindre, på en mindre stressende måte. Organisasjoner bør sikte mot en kombinasjon av disse to effektene.
I bunn og grunn handler det om en tilnærming som kombinerer effektivisering fra investeringen med å engasjere mennesker (ved å gi dem tilbake tid) på et høyere nivå. Dette kan virke idealistisk, men hvis fremtredende toppledere begynner å snakke om det, betyr det sannsynligvis at det ikke er en utopi.
HRs rolle bør være å drive denne organisatoriske transformasjonen, som AI-implementering muliggjør, og å plassere talentene og deres behov enda mer sentralt.
Hvorfor HR går inn i et avgjørende øyeblikk
HR får stadig oftere en plass ved bordet. Flere kolleger deltar i beslutningskomiteer. Dette er en enorm mulighet til å forme en menneskesentrert tilnærming i alle organisasjoner. Det er en mulighet vi ikke kan la gå fra oss.
Derfor trenger vi ledere som er forberedt på å delta i og forme disse samtalene, som er i stand til å snakke virksomhetens språk, forstå hva som bidrar til at virksomheten vokser, og handle ut fra det. Vi må legge bak oss rollen som eksperter på enkelte områder (arbeidsrelasjoner, rekruttering, C&B osv.) og ta på oss rollen som virksomhetsledere med fokus på å utvikle talenter og organisasjoner.
Jeg tror sterkt på at mange HR-ledere kan ta denne utfordringen. Andre vil følge etter. Hvis vi ser på agendaen – kompetanseutvikling, organisatorisk støtte til virksomheten, kultur, medarbeiderengasjement osv. – kan en menneskesentrert tilnærming skape et konkurransefortrinn på mange av disse områdene.
Det har aldri vært et bedre tidspunkt å jobbe med HR. Denne avdelingen kan bidra enormt og har muligheten til å gjøre en forskjell.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
