Hva er læring og utvikling?

Læring og utvikling omfatter alle tiltak organisasjoner gjør for å hjelpe ansatte med å tilegne seg nye ferdigheter og ny kunnskap, slik at de kan endre atferd og bidra til fortsatt organisatorisk suksess.

L&D-roller og utviklingsprogrammene de utformer og gjennomfører varierer, og kan omfatte:

• Undervisningsdesignere og designere av læringsopplevelser:
  • Arbeidsverksteder (virtuelle eller fysiske)
  • Selvstyrt e-læring
• Spesialister på medarbeiderengasjement:
  • Introduksjon av nyansatte
  • Medarbeideropplevelser og arrangementer
• Programledere:
  • Grupper for medarbeidere med høyt potensial
  • Grupper for nye ledere
  • Mentorordninger
• Tilretteleggere og kursledere:
  • Panelsamtaler
  • Teambyggingsaktiviteter
  • Direktesendte arbeidsverksteder
  • Gruppe- eller individuell veiledning
• Læringsadministratorer:
  • Administrasjon av læringsstyringssystem (LMS)
• Spesialister på endringsledelse:
  • Kommunikasjon
  • Prosjektplanlegging
• Spesialister på talentplanlegging:
  • Karrierekartlegging
  • Jobbrotasjon
  • Etterfølgerplanlegging

Fordeler med læring og utvikling

En organisasjon opplever utfordringer med lavt engasjement og høy gjennomtrekk. Et stort tverrfunksjonelt endringsinitiativ mislykkes. En leder får tøff tilbakemelding på prestasjonene sine og reagerer dårlig. En ansatt er opprørt fordi vedkommende ikke fikk en forfremmelse.

Hva har disse altfor vanlige situasjonene til felles?

Jo, de kunne alle hatt nytte av en rekke solide lærings- og utviklingsopplevelser (L&D).

Selv om L&D ikke er en løsning på alle problemer en organisasjon vil møte, er det ofte en del av løsningen.

Hvordan læring og utvikling gagner organisasjoner

Læring og utvikling dekker ikke bare individuelle kompetansegap, men hjelper også virksomheter med å nå forretningsmål som:

Forbedre organisasjonskulturen

Strategisk tilpassede L&D-tiltak bidrar til å utvikle en mer produktiv, innovativ, engasjert og involverende kultur. 

Som det fremgår av LinkedIns rapport Globale talenttrender 2022, mener ansatte at faglig utvikling er den viktigste måten å forbedre bedriftskulturen på.

Forbedre virksomhetens resultater

Selskaper med omfattende opplæringsprogrammer har en 24 % høyere fortjenestemargin og 6 % høyere aksjonæravkastning.

Øk medarbeiderbevaringen

86 % av fagpersonene sa at de ville bytte jobb hvis de fikk tilbud om flere muligheter for faglig utvikling et annet sted. 

Selskaper som investerer i medarbeidernes utvikling, drar derfor nytte av å beholde institusjonell kunnskap gjennom å beholde medarbeidere som presterer godt, samtidig som de unngår den kostbare prosessen med å ansette og lære opp erstattere på nytt.

Utvikle de beste talentene

For medarbeidere som presterer godt, er tilgang til læringsmuligheter utrolig viktig, ettersom de vanligvis er svært målrettede personer som ønsker å utvikle seg i karrieren. 

Selv om den totale kompensasjonen er den viktigste drivkraften for å beholde medarbeidere, har medarbeidere som presterer svært godt, og som har potensial og ambisjoner om å vokse inn i mer komplekse roller, en sterkere tendens til å styre sin egen læring, ifølge HBR. 

Selv om formell opplæring og utdanning er svært ettertraktet, beskriver dyktige ledere også arbeidet som en medarbeider som presterer godt, utfører, med tanke på ferdighetene vedkommende vil føye til repertoaret sitt, og beholder dermed medarbeideren gjennom utviklingen.

Forbedre merkevaren og medarbeiderløftet

Ettersom 3 av 4 jobbsøkere undersøker merkevaren til en potensiell arbeidsgiver før de søker på en jobb, er L&D-arbeidet avgjørende for å tiltrekke seg og beholde de beste talentene. 

Hvis et selskap kan kommunisere til nye talenter at det vil investere i dem og utvikle dem mens de er der, øker engasjementet deres for selskapet.

Hvis et selskap derimot skryter av en læringskultur og verdier som vekstorientering og utvikling, men ikke tilbyr regelmessige utviklingsmuligheter i form av workshops, e-læringskurs, sertifiseringsprogrammer og veiledning, vil det svekke merkevaren.

Øk organisasjonstilknytningen

I en tid der selskapenes lojalitet til medarbeiderne og medarbeidernes lojalitet til selskapet er på et historisk lavt nivå, er investering i utviklingen av medarbeiderne en måte for organisasjoner å vise at de ikke ser på medarbeidere som en begrenset ressurs som skal brukes opp, men som fornybare ressurser som skal dyrkes, ivaretas og utvikles over tid.

La for eksempel lønnsteamet delta på bransjearrangementer for lønn. Der kan de la seg inspirere av innovatører i bransjen og ta med ideer tilbake til selskapet. Å finansiere deltakelsen deres viser også at dere er opptatt av deres langsiktige utvikling som medarbeidere.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Hvordan læring og utvikling gagner medarbeiderne

Opplæring og utvikling kan bidra til å heve kompetansen i hele team, noe som gagner personene i disse teamene på følgende måter:

Økt engasjement

Millennialene utgjør den største generasjonen i dagens arbeidsstyrke, og 87 % av dem vurderer «muligheter for faglig vekst og utvikling» som viktig i en jobb. 

Ved å fokusere på ferdighetsbasert læring, særlig innen områder de allerede er dyktige på, og deretter sørge for at de kjenner til og bruker disse styrkene, kan de bli nesten seks ganger mer engasjerte ifølge Gallup.

Økt jobbtilfredshet

Flertallet av medarbeiderne (58 %) sier at faglig utvikling bidrar til jobbtilfredsheten deres.

Karriereutvikling

Medarbeidernes viktigste motivasjon for å lære er å komme videre mot karrieremålene sine. Investering i etterfølgerplanlegging og kompetanseutvikling for medarbeidere legger til rette for intern mobilitet og styrker karriereutviklingen, noe som gir flere muligheter for intern befordring.

Eksempler på læring og utvikling

La oss se på noen ulike eksempler på læringsopplevelser som løser forretningsproblemer, gjennom tre altfor vanlige scenarier.

Scenario nr. 1: Læring og utvikling for å beholde medarbeidere

De beste talentene forlater selskapet i et alarmerende tempo. Dette kommer til uttrykk i resultat- og turnovermålinger, og ledelsen prøver nå febrilsk å beholde de beste medarbeiderne før konkurrentene får dem.

Her kommer L&D inn.

1. L&D hjelper ledere med å identifisere de beste talentene sine basert på medarbeidersamtaler og pågående initiativer med høy risiko og kritiske enkeltpunkter.

2. L&D-teamet utarbeider et omfattende læringsprogram basert på virksomhetens talentbehov. De utvikler et veiledningsprogram for å gi personlig tilpasset læring og supplerer det med tilgang til nettbasert læring som er spesifikt tilpasset skaleringen av virksomheten i vekst. Deretter avslutter de programmet med direktesendte paneldebatter for ledere, der ledere deler lærdom fra toppledere. Ledere inviteres så til en veiledningsworkshop for å kunne støtte og engasjere de beste medarbeiderne sine bedre etter at programmet er avsluttet.

3. Etter noen måneder vurderes medarbeiderbeholdningen på nytt, og denne gruppen har forbedret seg sammenlignet med tidligere målinger.

Scenario nr. 2: Læring og utvikling for å forbedre introduksjonen

Resultatene fra introduksjonsundersøkelsene er negative, og nyansatte har ikke en god opplevelse på dag 1. Ansettende ledere gir stadig tilbakemeldinger om at energien og fremdriften hos nyansatte blir svekket, noe som verken gir en god medarbeideropplevelse eller er bra for arbeidsgivermerkevaren.

1. L&D samarbeider med talentanskaffelse og personaldrift om å gjennomgå introduksjonsinnholdet, som i stor grad er prosessbasert og inneholder svært lite interaksjon.

2. Som ekspertfasilitatorer utarbeider L&D-teamet en langt mer engasjerende introduksjonsøkt som er bedre tilpasset merkevaren som møter eksterne. De legger til interaksjon, spørsmål og nettverksaktiviteter med ledere fra hele organisasjonen. Dette gir nyansatte en bedre opplevelse og ledere på tvers av organisasjonen innsyn i det nye innholdet.

3. Etter noen økter sammenlignes de nye undersøkelsesresultatene med de gamle, og ansettende ledere blir spurt om hvordan de nyansatte kommer inn i teamene deres. Dette viser forbedring på flere viktige mål for introduksjonen.

Scenario nr. 3: L&D for å øke mangfoldet blant kandidatene

En SVP får vite at talentanskaffelse har skapt en mer mangfoldig kandidatpipeline, men at mangfoldige kandidater ikke blir ansatt i avdelingen hennes.

1. L&D og DEI samarbeider om å finne en løsning og gjennomfører en felles lyttesesjon med ledere på tvers av SVP-ens team. De oppdager at det er stor interesse for oppdatert opplæring i intervjuteknikk, ettersom de i dag bare har en kort e-læringsmodul om temaet.

2. I samarbeid med DEI og talentanskaffelse, som fageksperter, utvikler L&D-teamet en ny, interaktiv arbeidsøkt om inkluderende ansettelsespraksis. De tester den ut på ledere som ansetter praktikanter, og hjelper dem med å utvikle nye ferdigheter før praktikantprogrammet deres starter om sommeren.

3. De undersøker ansettelsesmålingene og finner at årets praktikantprogram har den mest mangfoldige og kvalifiserte gruppen sammenlignet med de tre foregående årene. Dette fører til at SVP-en gjør kurset obligatorisk for alle ledere i hele organisasjonen.

Utvikling av L&D-programmet ditt

Å utvikle en L&D-strategi som gir alle fordelene som er beskrevet ovenfor, er enklere sagt enn gjort. Ved å følge veikartet nedenfor kan du imidlertid sørge for at L&D-funksjonen din støtter talentstyring og skaper jevnlig forretningsmessig effekt.

Tilpass til strategiske forretningsmål

L&D bør ikke fungere i et vakuum og utvikle innhold som interesserer dem uten tydelige bruksområder. 

I stedet bør læringsfokusområdene alltid støtte bredere strategiske initiativer, slik at medarbeiderne får de riktige ferdighetene, kunnskapene og evnene til å gjennomføre strategien bedre.

Ta datainformerte beslutninger

Gjennomfør en behovsanalyse før du utvikler din lærings- og utviklingsstrategi. Med forretningsmålene i tankene må vi nå balansere virksomhetens behov med det interessenter og medarbeidere ønsker.

Gjennom en rekke spørreundersøkelser, individuelle intervjuer og/eller fokusgrupper kan du identifisere områdene det bør fokuseres på, med stort overlapp mellom alles behov og ønsker. 

Samarbeid om å utforme løsninger

Inkluder så mange ulike meninger som mulig tidlig i designprosessen. Ved å utvikle ideer sammen med personer med forskjellige erfaringer kan du utvikle robuste tiltak og opplevelser som ivaretar behovene til mange, samtidig som du unngår personlige skjevheter.

Planlegg fremover

Utvikle en helhetlig årlig plan og kvartalsplan med fokus på de viktigste områdene som ble identifisert gjennom trinn 1–2, samtidig som læringsopplevelsene som ble utformet i trinn 3, inkluderes. 

Denne planen bør være fokusert, forenklet og kommunisert på en måte som fremmer tilbudene dine og skaper entusiasme og motivasjon for å ta del i L&D-tilbudene dine.

Implementer og skaler

Mens noen initiativer først kan prøves ut med mindre grupper, kan andre lanseres med bred rekkevidde, og andre igjen kan gjennomføres gradvis, del for del.

Uavhengig av hvilken tilnærming som kreves, bør den løpende forvaltningen av disse initiativene forenkles og operasjonaliseres når de først er implementert, slik at prosessen kan gjentas mer effektivt etter behov fremover.

Evaluer og gjenta

Evaluer hvor vellykkede læringsinitiativene dine er, ved å måle de viktigste resultatene som initiativene var ment å påvirke.

Hvis det viser seg at en læringsopplevelse bidrar til viktige resultater, bør du forbedre og utvide denne opplevelsen så mye som nødvendig.

Hvis det viser seg at en annen opplevelse har mindre effekt, bør du vurdere hva som må endres, eller om den bør fases ut.

Teknologi innen læring og utvikling

Læringsteknologien fortsetter å utvikle seg og gjør det mulig for læringsansvarlige både å utvikle og levere innhold, og for sluttbrukere å lære og utvikle ferdighetene sine.

Læringsteknologier kan deles inn i noen få tydelige kategorier:

• Innholdsutvikling: Disse produktene muliggjør utvikling av videoer, presentasjoner, e-læringskurs, virtuelle aktiviteter og produktopplæring.

• Læringsstyringssystemer: Læringsstyringsplattformer skal øke medarbeidernes tilgang til læring ved å være et samlet sted for tilgang til all selvstyrt læring og påmelding til direktesendinger.

• Kunnskapsstyringsplattformer: Disse fungerer ofte som intranett, der nyttig informasjon fra hele organisasjonen samles på ett sted som er enkelt å finne, noe som styrker kunnskapsdeling og bevaringen av institusjonell kunnskap.

• Læringsopplevelsesplattformer: Selv om disse plattformene er varierte og spesialiserte, kan de bidra til å bygge læringsstier (noe mange læringsstyringssystemer nå legger til) eller koble elever til ekspertveiledere og mentorer.

• Andre/fremvoksende: L&D-ansvarlige kan også bruke andre verktøy, for eksempel spørreundersøkelsesplattformer, programvare for arrangementsadministrasjon og verktøy for anerkjennelse. I tillegg dukker det, med fremveksten av kunstig intelligens og store språkmodeller, daglig opp dusinvis av nye verktøy som kan bidra til å forbedre og skalere L&D-tilbud.

Måleparametere for læring og utvikling

L&D-måleparameterne som brukes til å måle hvor vellykkede L&D-initiativer er, varierer svært mye og avhenger helt av formålet med opplæringen.

Oppmøte

En fornuftig måleenhet er det samlede oppmøtet på tvers av alle læringstilbud, fordelt på avdeling og team – men den forteller oss ikke så mye.

Med det sagt finnes det noen vanlige måleenheter som ofte følges opp, og som i hovedsak er knyttet til Kirkpatrick-modellen for evaluering.

Det er viktig å merke seg at mange av disse kan måles enten kvantitativt eller kvalitativt, og en kombinasjon av begge deler bidrar til å fortelle hele historien.

Reaksjon

Lærernes reaksjoner måles ofte gjennom undersøkelser etter opplæringen, og har i hovedsak vært knyttet til tilfredshet med opplæringen. Det finnes imidlertid et bedre begrep å måle i stedet: nytteverdi.

Ifølge en metaanalyse er affektive reaksjoner (som tilfredshet) mindre forutsigende for læring eller faktisk bruk av nye ferdigheter på jobb enn nyttebaserte reaksjoner (relevans og nytte).

Vurder derfor å droppe tilfredshetsmålinger og erstatte dem med spørsmål som måler relevans og nytte, fordi disse i større grad henger sammen med faktiske forbedringer i prestasjoner.

Læring

Læring skal måle tilegnelse av kunnskap. Vanlige måleenheter her er resultater på quizer og vurderinger, eller egenvurdering av mestring innenfor et bestemt ferdighetsområde etter fullført opplæring.

Selv om dette er viktig, kommer det likevel til kort når det gjelder effekt.

Atferdsendring

Nå begynner vi å se på noen mer substansielle måleenheter. Den faktiske anvendelsen av nye ferdigheter på jobb er selve kjernen i L&D.

Dette kan måles gjennom undersøkelser basert på egenrapportering, undersøkelser blant lederne til deltakerne der man spør om de nylig har sett nye ferdigheter bli demonstrert, eller gjennom faktisk observasjon av arbeidsprodukter (noe som er svært tidkrevende og vanskelig å gjøre i mer komplekse roller).

Forretningsresultater

Her ønsker vi å måle resultatene opplæringen var ment å føre til. Hvilket problem forsøkte vi å løse? Har dette endret seg nå?

Eksempler inkluderer bibeholdelse av medarbeidere og gjennomtrekk, engasjement og prestasjonsmålinger som er spesifikke for rollen.

Selv om det er umulig å ta fullt ansvar for forbedringer, kan L&D-medarbeidere bruke disse måleenhetene til å begynne å fortelle en historie som fremhever deres rolle i endringene som er observert.

La oss for eksempel si at vi gjorde enkelte endringer i eksisterende innhold og lanserte nye programmer. Deltakerne rapporterer at de tilegnet seg anvendelig kunnskap, noe som førte til økninger i viktige prestasjonsmålinger og forretningsresultater, understøttet av kvantitative data og kvantitative suksesshistorier.

Selv om vi erkjenner de hundrevis av forstyrrende variablene i forretningsmiljøet vårt, kan vi bruke disse måleenhetene til å vise hvilken rolle vi spilte i å skape forbedringer i selskapet.

Gjør læring og utvikling til en del av kulturen din

«På lang sikt er den eneste bærekraftige kilden til konkurransefortrinn organisasjonens evne til å lære raskere enn konkurrentene.»—Peter Senge

I Peter Senges bok Den femte disiplin beskriver han en modell for å bygge en lærende organisasjon, der medarbeiderne ses på som «organisasjonens viktigste ressurs».

De fleste administrerende direktører er enige, og 71 % av dem mener at humankapital er en viktig kilde til varig økonomisk verdi.

La oss se på tre tiltak med stor effekt som et L&D-team kan iverksette for å bidra til å utvikle en kultur for kontinuerlig læring i virksomheten.

Vær et eksempel på et veksttankesett

Det er én ting å fortelle medarbeiderne at de bør investere i egen læring, men hvis de ikke ser at dette skjer på høyere nivåer, vil de utvikle et tankesett der arbeidet prioriteres foran utvikling, i stedet for å se utviklingen sin som en måte å forbedre arbeidsresultatene på.

En nyttig måte å være et forbilde for et veksttankesett på er å identifisere ledere og medarbeidere som har tatt i bruk det de har lært, og la dem dele suksesshistorier om læring i virksomhetens kommunikasjonskanaler.

Til syvende og sist må ledere på alle nivåer gå foran med et godt eksempel ved å snakke om hva de lærer, hvordan de gjør det, hvorfor de gjør det, og hvilken betydning læringen har for deres egen suksess.

Legg til rette for teamlæring

Når mennesker som arbeider sammen, lærer sammen, utvikler de felles ferdigheter som langt overgår effekten av at bare én person utvikler seg individuelt.

De drar også nytte av kunnskapsdeling og den økte innovasjonen som ulike perspektiver tilfører ethvert tema.

Læring i team bør foregå både innad i teamene og på tvers av tverrfunksjonelle team. Derfor bør L&D samarbeide med individuelle team på tvers av virksomhetene sine for å tilby målrettet innhold som er spesifikt tilpasset behovene deres, samtidig som teamene bringes sammen for å lære.

Sett av tid til læring

Dette kan virke grunnleggende, men når folk er utbrente, klarer de ikke å engasjere seg i komplekse nye ideer og arbeidsmetoder.

En god måte å legge til rette for at læring prioriteres på, er å inkludere det i virksomhetens mål. 

Et eksempel er et mål som «Fullfør én av følgende læringsopplevelser innen årets slutt: les en bok som er relevant for rollen eller bransjen din, delta på en intern eller ekstern workshop, eller gjennomfør en annen læringsaktivitet som er avtalt med lederen din.»

En annen måte å legge til rette for læring på er å tilby et årlig stipend til faglig utvikling, slik at medarbeiderne kan styre sin egen læring.

Læring og utvikling som drivkraft for konkurransefortrinn

Generelt sett er det for omfattende for én enkelt artikkel å dekke alle aspekter ved læring og utvikling.

Forhåpentligvis har det ovenstående gitt deg en bedre forståelse av funksjonen og verdien den har for rekruttering, medarbeiderbevaring og kompetanseutvikling.

Hvis du vil lære mer, kan du vurdere å ta noen kurs i læring og utvikling, lytte til noen L&D-podkaster eller delta på en L&D-konferanse med fokus på temaet.

Viktigste punkter

• Strategisk betydning av L&D: L&D er avgjørende for å knytte medarbeidernes utvikling til virksomhetens mål. Det handler ikke bare om å lukke kompetansegap, men også om å styrke organisasjonskulturen som helhet, forbedre virksomhetens resultater og øke medarbeiderbevaringen. Strategisk utformede L&D-initiativer bidrar betydelig til å skape en produktiv, innovativ og engasjert arbeidsstyrke, noe som igjen driver virksomhetens suksess.
• Fordeler for virksomheter og medarbeidere: L&D gir doble fordeler. For virksomheter fører det til bedre resultater, bedre bevaring av de beste talentene og en sterkere merkevare og medarbeiderverdiproposisjon. For medarbeidere gir det økt engasjement, større arbeidstilfredshet og muligheter for karriereutvikling. L&D er særlig viktig for medarbeidere med gode prestasjoner som verdsetter læringsmuligheter for å komme videre i karrieren.
• Knytt L&D til virksomhetens mål: Effektive L&D-programmer er tett knyttet til strategiske virksomhetsmål og basert på datadrevet behovsanalyse. De bør involvere ulike interessenter i utformingsprosessen og integreres i organisasjonskulturen. Denne integreringen innebærer å fremme en vekstorientert tankegang på alle nivåer, legge til rette for læring i team og sørge for at det avsettes tid og ressurser til læringsaktiviteter.

For å holde deg oppdatert på det som skjer innen L&D, kan du vurdere å abonnere på noen av disse L&D-nyhetsbrevene eller delta på en av disse L&D-konferansene.