Slik bruker du kaskademål + praktisk arbeidsark

Hva er kaskaderende mål?

«Målet er å sørge for at alle beveger seg i samme retning, med tydelige prioriteringer, i en jevn rytme.»- Felipe Castro fra Lean Performance

Kaskaderende mål er en ovenfra-og-ned-tilnærming til målsetting. Det starter med å fastsette et overordnet tema for året, sentrale mål for hele organisasjonen, mål for ledere, avdelinger og team, og til slutt individuelle mål for medarbeiderne.

Når denne modellen implementeres på en vellykket måte, gjør den det mulig for enkeltpersoner og team å være både samordnet og selvstendige i arbeidet med å oppnå ønskede resultater.

I tillegg sørger regelmessig kommunikasjon og oppfølging for at alle er på samme side og aktivt arbeider mot å oppnå felles resultater.

Et lite hyggelig tall: Bare 16 % av førstelinjemedarbeiderne har en klar forståelse av hvordan arbeidet deres bidrar til organisasjonens strategiske mål. 

Kaskaderende mål hjelper folk med å forstå hvordan arbeidet deres bidrar til organisasjonens bredere suksess.

Fordeler med kaskaderende mål

Det finnes mange gode grunner til at kaskaderende mål blir stadig mer populære.

• Samsvar med visjon og strategi: Kaskaderende mål sørger for at individuelle mål og teammål samsvarer med organisasjonens overordnede mål og gjør det enklere å fastsette prioriteringer.
• Bedre kommunikasjon: Prosessen med kaskaderende mål innebærer vanligvis diskusjoner og forhandlinger mellom ulike nivåer i organisasjonen. Dette forbedrer kommunikasjonen og sørger for at alle forstår helheten og sin rolle i arbeidet med å oppnå den.
• Bedre resultatstyring: Kaskaderende mål gir et rammeverk for resultatstyring. De gir tydelige kriterier for å vurdere individuelle prestasjoner og teamets prestasjoner, samt for å legge til rette for konstruktive tilbakemeldinger og faglig utvikling.
• Økt engasjement og motivasjon: Når medarbeiderne forstår hvordan arbeidet deres bidrar til organisasjonens suksess, øker medarbeiderengasjementet.
• Forenkler ressursstyringen: Med tydelige mål på hvert nivå kan organisasjoner bedre styre og fordele ressurser, slik at arbeidet ikke blir duplisert og ressursene brukes effektivt.

Jeg skal nå vise deg hvordan du kan implementere en modell med kaskaderende mål i organisasjonen din.

Slik implementerer du kaskaderende mål i organisasjonen din

1. Skap klarhet rundt organisasjonens mål

«Klarhet gir fokus» – Thomas Leonard, pioner innen personlig coaching

Det første reelle steget i målsetting er å få klarhet i hva som er viktigst akkurat nå, og hvorfor.

Det er de øverste ledernes oppgave å gi teamene sine klarhet i hva som er viktigst for organisasjonen.

Klarhet i en organisasjon innebærer å utarbeide og gjøre svarene på disse sentrale elementene kjent:

• Misjon eller formål: Hvorfor eksisterer organisasjonen?
• Visjon: Hva er visjonen for fremtiden? Hvordan kan vi komme dit? Hvis du trenger hjelp til å komme i gang, kan du se disse 15 eksemplene på visjonserklæringer.
• Verdier: Hvilke prinsipper styrer atferd og beslutninger?
• Strategiske planer: Hvor ønsker vi å være om tre år? Om fem år? Hvilke resultater ønsker vi å oppnå som samsvarer med misjonen og visjonen vår? Hvordan vil verdiene våre drive oss fremover?
• Mål: Hva er viktigst for oss å oppnå på kort sikt? Hvilke fokusområder vil føre organisasjonen fremover mot visjonen?

I en organisasjon med klarhet er misjonen, visjonen og verdiene definert og utvikler seg i takt med virksomheten. Den strategiske planen deles bredt, og personer på alle nivåer vet hvordan arbeidet deres bidrar til å nå disse målene.

En god praksis for å skape tydelighet er at teamet på ledernivå utarbeider et overordnet tema for året og noen viktige, organisasjonsomfattende, spesifikke mål dere ønsker å oppnå for å komme videre med den strategiske planen.

Til sammen skaper disse elementene tydelighet som bidrar til å veilede beslutningstaking og sikrer samsvar mellom målene i hele organisasjonen.

2. Utvikle strategiske mål

«Mål er som et kart. De hjelper oss med å finne ut hvor vi ønsker å ende opp, og gir oss personlig retning for hva vi skal fokusere energien vår på.» - Catherine Pulsifer

Den strategiske planleggingsprosessen er en avgjørende del av enhver organisasjons suksess. 

Likevel oppnår organisasjoner altfor ofte ikke de ønskede resultatene fordi målene deres ikke er tilstrekkelig samordnet med handlingene deres. 

Du kan løse denne manglende samordningen ved å begynne på toppen og la målene brytes ned videre til individnivå.

Minst tre uker før starten på et nytt kvartal bør de øverste lederne i en organisasjon samarbeide om å identifisere viktige strategiske mål og ønskede resultater. 

Dette bør de gjøre ikke bare for seg selv, men også for avdelingene sine, slik det gjenspeiles i lederens mål.

Ledere bør holdes ansvarlige for resultatene teamene deres leverer, slik det gjenspeiles i de individuelle målene deres.

Det betyr at hvis teamet ikke når målet, bør lederen også mislykkes med å nå sitt mål. Disse målene bør være knyttet sammen og samordnet. Vinn sammen, lær sammen. 

En HR-leder kan for eksempel ha et mål som fokuserer på å fremskynde rekruttering og introduksjon for å nå selskapets vekstmål, målt etter antall ansettelser i løpet av et kvartal, med et spesifikt tallfestet mål. 

Selv om denne lederen sannsynligvis ikke selv vil planlegge og gjennomføre alle intervjuene som kreves for å nå målet, er vedkommende ansvarlig for teamene som skal levere disse resultatene.

Derfor bør lederen holdes ansvarlig for å støtte teamets suksess gjennom et mål som kan måles.

Hvis teamet sakker akterut, gir dette lederen et insentiv til å støtte teamet i arbeidet med å nå målet som deltaker, ikke bare som observatør eller vurderer av teamets resultater. 

Hver leder bør sette 3–5 mål for avdelingen sin som gjenspeiler det som er viktigst å oppnå innenfor lederens ansvarsområder i det kommende kvartalet.

Hvert mål bør beskrive hva de skal oppnå, hvilke oppgaver, programmer eller endringer som kan være nødvendige for å nå målet, og hvordan målet skal måles.

Vi skal gå grundigere gjennom denne formelen for å utarbeide mål senere, så fortsett å lese!

3. Publiser målene på en transparent måte

«Åpenhet, ærlighet, vennlighet, godt forvalterskap og til og med humor fungerer alltid i virksomheter.» - John Gerzema

Når målene er satt for ledere på de høyeste nivåene, må de deretter gjøres synlige for hele organisasjonen.

Å publisere målene på en transparent måte hjelper alle i organisasjonen med å forstå hva som er viktigst, hva hver leder og hvert team arbeider med, og gir viktig innsikt i avhengigheter og muligheter for samarbeid på tvers av team.

Author's Tip

Vurder å publisere målene med en nettlenke som gjør det mulig for ledere å oppdatere dem. En skrivebeskyttet lenke til et delt dokument kan være tilstrekkelig, men noen mer komplekse delingsmetoder kan omfatte oversikter med filtre for årlig tema, leder eller andre visualiseringer.

4. Utvikle mål på team- og individnivå

«En av nøklene til lederskap er å innse at alle har gaver og talenter. En god leder lærer hvordan disse gavene kan utnyttes mot det samme målet.» – Ben Carson, tidligere amerikansk bolig- og byutviklingsminister

Når målene er gjort tydelige av ledere på høyere nivå, kan ledere og enkeltpersoner vurdere sitt ansvarsområde og finne ut hvordan de best kan bidra. 

Ledere bør ta hensyn til ansvarsområdene til teammedlemmene sine, de strategiske målene som er definert av lederen deres, de viktige organisasjonsomfattende målene som lederens mål brytes ned fra, og eventuelle andre teammål for kvartalet.

Derfra oppstår individuelle mål basert på hva hvert teammedlem er spesielt kvalifisert til å gjøre, og deres ansvarsområder. 

Når jeg setter mål sammen med teamene mine, holder jeg en workshop for å sette målene sammen.

Vi møtes som et team den første uken i kvartalet og gjentar og bekrefter formålet med teamet vårt, går gjennom målene til lederne våre på høyere nivå og identifiserer om det finnes andre viktige strategiske oppgaver teamet vårt må oppnå.

Derfra utvikler vi teammålene våre. Deretter bekrefter hver person sitt ansvarsområde og avgjør hvordan de kan bidra. Slik defineres mål på individnivå, og de strekker seg nedover fra organisasjonens viktigste mål. 

Det finnes mange ulike måter å skrive mål på, og hver metode har sine styrker. Jeg setter stor pris på SMART-modellen for mål, men jeg vet at noen foretrekker OKR-er.

Etter min erfaring inkluderer de beste metodene et målbart resultat, vanligvis en måleverdi, slik at det er tydelig når målet er nådd.

Hvert skriftlige mål kan følge denne formelen: 

Merk: Når du definerer målbare størrelser, bør du fokusere på resultater, ikke leveranser. 

Et mål for en HR-spesialist kan være å behandle 5 forfremmelser i uken – og hva så? 

Ved å spørre «Og hva så?» kan du finne resultatet som skal måles. Å behandle forfremmelser er en leveranse, mens resultatet er at ansatte blir forfremmet med lite friksjon fra HR-avdelingen. 

Det målbare resultatet er at det er enkelt å samarbeide med HR, noe som betyr at ledere ikke vil forsøke å omgå prosessene og dermed skape mer arbeid for alle (himler med øynene).

Eksempler på samordnede, handlingsrettede mål

Rolle	Mål	Hvordan	Mål på suksess
Kundeansvarlig	Øke kundebevaringen.	Gjennomføre kvartalsvise virksomhetsgjennomganger og samarbeide med brukerstøttemedarbeidere for å sikre at kundene mine får god støtte og er informert om viktige problemer.	90 % kundebevaring for alle kunder som er tildelt meg.
Medarbeider i teknisk brukerstøtte	Oppnå en økning i kundetilfredshetsskåren min på tvers av alle sakene mine.	Sørge for at kundene får svar på alle henvendelser innen 4 arbeidstimer. Hvis jeg ikke klarer å løse kundens problem, vil jeg gjenskape og dokumentere problemet når jeg eskalerer det til neste støttenivå, men beholde ansvaret for saken til problemet er løst.	En økning i den samlede kundetilfredshetsskåren min til et gjennomsnitt på 4,5 av 5 stjerner. Redusere den gjennomsnittlige tiden til mitt første svar til under 4 arbeidstimer.
HR-spesialist	Forbedre ansattbevaringen	Utarbeide en veiledning for introduksjon av nyansatte som fremhever de viktigste systemene og prosessene for en vellykket introduksjon i selskapet. Veiledningen publiseres på selskapets intranett.	Minst 20 nyansatte fremhever veiledningen som nyttig for introduksjonen. En reduksjon på 10 % i antallet teamspørsmål via e-post som viser til punkter som er dekket i veiledningen.

Koble sammen og samordne mål: et eksempel

Ved å samordne målene med viktige selskapsmål og en leders mål oppnår man samordning gjennom hele organisasjonen og legger til rette for selvstendighet i arbeidet med å nå organisasjonens mål.

I mange tilfeller vil målene være tydelig samordnet, fra viktige forretningsmål og frem til individuelle mål. 

Men noen ganger kan det finnes team- eller ledermål som ikke er direkte knyttet til målene til ledere høyere opp i hierarkiet, men som likevel er viktige å oppnå og passer godt inn i et årlig tema.

Det er helt greit! 

Disse målene er fortsatt viktige og bør dokumenteres og oppnås for å føre organisasjonen fremover.

Beste praksis for mål som brytes ned gjennom organisasjonen

Etabler en kvartalsvis rytme

Etter min erfaring beveger organisasjoner seg i et tempo som gjør individuelle årlige mål foreldet nesten umiddelbart etter at de er satt. 

Forhold endrer seg, markeder oppstår, roller skifter og produkter utvikler seg. Derfor kan selskaper som setter resultatmål hvert kvartal, oppnå 31 % høyere avkastning enn de som vurderer dem årlig.

Hvis organisasjonen din jobber raskt og du ønsker å oppnå mer, slutt å sette årlige mål for enkeltpersoner. Sett i stedet kvartalsmål, og vurder relevansen, nødvendigheten og fremdriften deres ukentlig eller annenhver uke. 

I teamene mine setter vi mål i begynnelsen av hvert kvartal og vurderer relevansen, nødvendigheten og fremdriften deres ukentlig eller annenhver uke. 

Vi har toleranse for endrede prioriteringer i begynnelsen av kvartalet, men sørger også for at vi gjør det vi sa at vi skulle gjøre. Det er en fin balansegang. Forplikt deg og sett i gang!

Her er en typisk målsettingsplan for gruppen min, gjentatt hvert kvartal: 

1. 3 uker før kvartalet begynner: Evaluer viktige prosjekter, prioriteringer og organisatoriske mål. I løpet av denne perioden publiserer også lederne på høyeste nivå målene sine med full åpenhet. Hele organisasjonen gjennomgår og vurderer dem som en sentral del av planleggingen av teamets og individenes mål. 
2. 1–2 uker før kvartalet begynner: Samordne med tverrfunksjonelle team om gruppeprosjekter. Hvis du trenger noe fra et annet team for å nå et større mål, må du få det inn på agendaen deres – sørg for at de setter mål som er i tråd med prosjekter for hele organisasjonen. 
3. Uken kvartalet begynner: Møt teamet for å samordne formål og prioriteringer og sette egne mål. Bekreft målene med andre avdelinger, og få alle mål ned på papir (eller dokumentert i et verktøy). 
4. Ukentlig eller annenhver uke gjennom kvartalet: Skriv en kort statusoppdatering om alle mål. Evaluer målene for å sikre at prioriteringene gjenspeiles på riktig måte. Kommuniser mellom teamene om fremdriften mot målene, og sørg for at eventuelle avhengigheter tas med i planleggingen av viktige aktiviteter. 
5. Gjennom hele kvartalet: Gjennomfør, gjennomfør, gjennomfør! Dokumenter fremdriften underveis og kommuniser hele tiden. 
6. De siste 3 ukene av kvartalet: Gjenta trinn 1 for å forberede neste kvartal.
7. Ved slutten av kvartalet: Feir suksessene! Møt teamet for å rapportere om det som ble oppnådd, og snakk gjennom hva som blir viktigst å oppnå i neste kvartal.

Å sette kvartalsmål og følge opp fremdriften ukentlig eller annenhver uke får teamene dine til å bevege seg fremover med fokus.

Jo mer du praktiserer denne rytmen for målsetting i medarbeidersamtaler, desto mindre omfattende vil den føles, og desto mer effektiv vil den bli.

Få ledelsens støtte

«Sett realistiske mål, revurder dem kontinuerlig, og vær konsekvent.» – Venus Williams

Ledelsens støtte er avgjørende for implementering og støtte til prosessen med kaskaderende mål. Uten støtte fra sentrale ledere risikerer målprogrammet å bli betraktet som noe utenom det ordinære arbeidet. 

Med støtte fra de høyeste nivåene i organisasjonen kan du kanskje vurdere å knytte mål til lønn.

Bonuser knyttes ofte til måloppnåelse, og metoden med kaskaderende mål passer godt med prestasjonsbasert lønn, ettersom den omfatter målbare resultater som kan overvåkes og rapporteres over tid.

Når det er på tide å komme i gang, introduser modellen, skaff støtte og led teamene dine i forpliktelsen til målene. Gjør målene synlige, og integrer regelmessige måloppdateringer i den vanlige arbeidsflyten.

Bruk teknologi

Det kan være arbeidskrevende å holde oversikt over mål kontinuerlig med dokumenterte oppdateringer hver uke eller annenhver uke, enten i et delt dokument eller et regneark.

Programvare for målsetting hjelper med å sette og følge opp mål. Du kan bruke den til å vise mål slik at det kommer frem hvordan de henger sammen på tvers av organisasjonen, og visualiseringsverktøy hjelper alle med å se nøyaktig hvor nær de er å nå hvert mål.

Alternativt kan det være lurt å bruke OKR-programvare hvis OKR-er er det du foretrekker, eller programvare for prestasjonsstyring vil sannsynligvis inneholde verktøy for måloppfølging.

God praksis for tidsplanlegging og hensyn på tvers av team

«Et mål uten en tidsplan er bare en drøm.» – Robert Herjavec

Når du implementerer og begynner å drifte målprogrammet, må du være oppmerksom på den sykliske karakteren til prosessen med kvartalsmål. 

Den fortsetter, kvartal etter kvartal!

De første kvartalene kan føles litt klønete, men hold kursen! Team og enkeltpersoner vil venne seg til praksisen, og det vil utvilsomt bli enklere og bedre forstått over tid. 

I mange tilfeller krever det å oppnå tverrfunksjonelle organisatoriske mål at flere team og enkeltpersoner hver fullfører en del av arbeidet. I slike tilfeller bør du vurdere å sette spesifikke forfallsdatoer for mål som har avhengigheter til etterfølgende arbeid.

30 % av organisasjonene oppgir manglende koordinering på tvers av enheter som den største utfordringen ved gjennomføring av strategien.

Når du arbeider med mål som gjelder hele organisasjonen, er samarbeid og planlegging med andre team avgjørende for deres felles suksess. 

Samle teamene du samarbeider tettest med, før kvartalet starter, slik at du kan få en plass på agendaen deres før de fastsetter og låser målene sine.

Jeg samarbeider jevnlig med noen få team, og vi har satt opp et tilbakevendende møte før starten av hvert kvartal for å samkjøre oss og få en plass på hverandres agenda.

Det fungerer virkelig!

Arbeidsark for kaskaderende mål

For å hjelpe deg i gang kan du bruke arbeidsarket nedenfor til å få klarhet i organisasjonens viktigste resultater, sentrale forretningsmål og ledermål, og deretter begynne å skrive mål for enkeltpersoner ved hjelp av målformelen som er beskrevet i denne artikkelen.

Få arbeidsarket vårt for kaskaderende mål!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.