Slik bygger du en ferdighetsbasert organisasjon i 8 trinn
Ifølge forskning utført av I4CP sier bare 30 % av virksomhetene at de ansatte har de nødvendige ferdighetene for å nå fremtidige mål. Enda mer alarmerende er det at de fleste organisasjonene som ble undersøkt, har utilstrekkelige data om ferdighetene og kompetansen i organisasjonen til å muliggjøre strategisk planlegging for å sikre riktig kompetanse.
Å bli en ferdighetsbasert organisasjon er en stadig mer utbredt tilnærming for å håndtere problemet ovenfor. Som HR-leder bidrar jeg til å lede arbeidet med hvordan organisasjonen min gjennomfører denne krevende overgangen fra stillinger til ferdigheter. Her deler jeg kunnskapen min og beste praksis for å hjelpe deg på reisen.
Hva er en ferdighetsbasert organisasjon?
En ferdighetsbasert organisasjon er i bunn og grunn strategisk arbeidsstyrkeplanlegging tenkt på nytt som en menneskesentrert tilnærming, der de ansattes ferdigheter og kompetanse settes øverst i talentstrategien.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I stedet for å fokusere på stillingstitler og posisjoner, er hovedfokuset på de unike ferdighetene og evnene til de ansatte, og hvordan disse kan utvikles og tas i bruk mest effektivt for å møte virksomhetens behov.
En tilnærming basert på strategisk arbeidsstyrkestyring gjør det mulig for organisasjoner å bygge en ferdighetsbasert struktur som er i tråd med langsiktige mål.
Denne tilnærmingen krever at stillinger brytes ned i individuelle oppgaver og ferdigheter, samt en grundig forståelse av den spesifikke kompetansen og ferdighetene til hver enkelt ansatt.
Disse ferdighetsdataene hjelper deg med å knytte talenter til arbeidsoppgaver på en mer effektiv måte og nå de strategiske målene dine.
I tillegg gjør dette det mulig å fokusere på både strategiene for talentanskaffelse og talentforvaltning som trengs for å bygge den kompetansen organisasjonen trenger for å lykkes.
Viktige kjennetegn ved en ferdighetsbasert organisasjon
- Ferdighetssporing og -styring: Prosesser, verktøy og målemetoder er på plass for aktivt å spore og styre arbeidsstyrkens ferdigheter.
- Arbeid tildeles basert på ferdigheter og evner: Arbeidet defineres ikke ut fra stillingstittel eller ansvarsområde, men ut fra kompetansen og ferdighetene, og hvordan disse kan utnyttes best mulig av organisasjonen.
- Kultur for læring og utvikling: Medarbeidere får ansvar for sin egen karriereutvikling gjennom et sterkt organisatorisk fokus på kontinuerlig læring, der medarbeidere belønnes for å tilegne seg og ta i bruk nye ferdigheter.
Fordeler ved å bli en ferdighetsbasert organisasjon
Det finnes mange grunner til at organisasjoner går over til en ferdighetsbasert modell.
I organisasjonen min ble vi drevet av stadig mer konkurransepregede forhold i talentmarkedet og behovet for å tilpasse oss fremvoksende teknologier som kunstig intelligens.
Fokuset på ferdigheter har gjort det mulig for organisasjonen min å satse på kompetanseheving i arbeidsstyrken og ta talentene våre mer effektivt i bruk for å møte virksomhetens behov.
La oss se på noen av fordelene ved å bli en ferdighetsbasert organisasjon.
Bedre tilgang til interne talenter
En fleksibel, ferdighetsbasert organisasjon gjør det mulig å optimalisere tilgangen til interne talenter, fjerne siloer og knytte talenter mer effektivt til initiativer der ferdighetene deres kan utnyttes best.
Dette gir deg muligheten til å sette dine beste talenter til arbeidet som vil skape størst verdi for virksomheten.
Forbedret strategisk arbeidsstyrkeplanlegging
En grundig forståelse av organisasjonens kompetanse og ferdigheter gir betydelig bedre muligheter for arbeidsstyrkeplanlegging.
En gapanalyse av ferdighetene du har i dag, sammenlignet med det du trenger i fremtiden, gjør det mulig å forutse og planlegge tilbud og etterspørsel etter ferdigheter, samt utvikle relevante strategier for talentforvaltning for å møte disse behovene.
I stedet for å rekruttere eksternt vil lærings- og utviklingsteamene dine dessuten få mulighet til å skape en kultur og et system for ferdighetsbasert læring og medarbeiderutvikling.
Et fokus på ferdigheter kan i tillegg bidra til å redusere subjektivitet og føre til mer effektive beslutninger om ansettelser og forfremmelser.
Økt medarbeiderengasjement og -bevaring
En ferdighetsbasert strategi kan gjøre underverker for strategiene dine for medarbeiderengasjement og -bevaring. Dette skyldes at kolleger får eierskap til egen utvikling og flere muligheter til å delta i ulike muligheter på tvers av organisasjonen etter hvert som de utvikler ferdigheter.
Økt motstandsdyktighet gjennom forbedret smidighet
Evnen til raskt å utplassere talenter basert på utviklingen i markedsforhold og virksomhetens behov gjør organisasjonen din mer smidig og motstandsdyktig.
Ved forstyrrelser kan du raskt omdisponere ressursene dine dit de trengs mest for å ivareta virksomheten.
Slik blir du en ferdighetsbasert organisasjon
Først og fremst er det enklere enn noen gang å bygge en ferdighetsbasert organisasjon med et omfattende HR-databasesystem for å holde oversikt over medarbeidernes ferdigheter og kompetanse. Men det skjer ikke over natten å bli en ferdighetsbasert organisasjon.
Det krever nøye planlegging, en ny vurdering av mange av de strategiske HR-prosessene dine og taktfull endringsledelse for å sikre at ledergruppen og medarbeiderne tar det i bruk.
Jeg anbefaler at du følger en trinnvis tilnærming av typen «kravle, gå, løpe». Du bør ta bevisste, små steg for å omdanne virksomheten din til en ferdighetsbasert organisasjon over tid.
Her er noen trinn du kan ta:
1. Få støtte fra toppledelsen
Den ferdighetsbaserte omstillingen vil fundamentalt endre måten organisasjonen din drives på.
Det er ikke noe som kan gjøres isolert, og det krever full oppslutning og støtte fra toppledelsen for å lykkes.
Det er avgjørende at utformingen av den ferdighetsbaserte praksisen din er knyttet til virksomhetens strategiske retning.
Å tydeliggjøre verdien av å skape en ferdighetsbasert arbeidsstyrke for å gjennomføre de strategiske målsettingene dine vil være avgjørende for å få støtte fra toppledelsen.
Ferdighetsstrategien din bør gjennomgås og oppdateres regelmessig for å sikre at den fortsatt er i tråd med virksomhetsstrategien, målene og KPI-ene dine samt utviklingen i bransjen.
2. Ta i bruk en HR-teknologiløsning
Bruk av en HR-teknologiløsning for å samle inn og systematisere medarbeidernes ferdighetsdata vil danne grunnlaget for den ferdighetsbaserte omstillingen.
Dette er ikke valgfritt for meg. Uansett om organisasjonen din er stor eller liten, trenger du et system som kan hjelpe deg med å spore, administrere og analysere medarbeidernes ferdighetsdata for å informere om arbeidet med talentutplassering, arbeidsstyrkeplanlegging og medarbeiderutvikling.
Denne funksjonaliteten er tilgjengelig i mange ulike HR-programvareløsninger. Moderne HRIS-er, læringsstyringssystemer (LMS-er) og talentmarkedsplasser har alle funksjoner som er utviklet for å bidra til å samle inn ferdighetsdata på meningsfulle måter og knytte disse dataene til de strategiske HR-prosessene dine.
I tillegg er avanserte systemer for talentanskaffelse utviklet for å sammenligne søkernes CV-er med stillingsannonser for å finne de beste ferdighetsmatchene, slik at du kan finne fremtidige talenter til å dekke identifiserte ferdighetshull.
3. Ferdighetsvurdering
Når du har fått på plass en teknologiløsning, vil det første steget være å vurdere kompetansen og ferdighetene i arbeidsstyrken din.
Til syvende og sist vil du gjennomføre en analyse av ferdighetsgap som sammenligner de kritiske ferdighetene virksomheten din trenger nå og i fremtiden, med ferdighetene i den nåværende arbeidsstyrken.
Dette bør omfatte tekniske ferdigheter som programmering og profesjonell kompetanse som ledelse, kommunikasjon og problemløsning.
Denne gap-analysen gir viktige innspill til arbeidsstyrkeplanleggingen, strategiene for talentanskaffelse, mulighetene for ferdighetsutvikling og andre programmer og løsninger for talentforvaltning.
4. Del opp stillinger i oppgaver og ferdigheter
Antakelig definerer organisasjonen din, i likhet med nesten alle andre virksomheter i dag, rollene medarbeiderne dine har, som stillinger.
Siden 1800-tallet har stillingsbeskrivelser vært det felles språket vi har brukt til å definere, markedsføre og rekruttere talenter.
Å bli en ferdighetsbasert organisasjon krever at man går bort fra oppgavene og ansvarsområdene som vanligvis brukes til å definere stillinger, og over til roller som defineres av kompetansen og ferdighetene organisasjonen har størst behov for.
Ved å skille roller fra ansvarsområder og definere dem ut fra kompetanser og ferdigheter, skaper du en mer smidig arbeidsstyrke som raskt kan settes inn basert på hvor disse kompetansene og ferdighetene trengs mest i organisasjonen.
La oss se på et par eksempler for å gjøre dette mer konkret:
| Rolle | Arbeidsansvar | Oppgave | Ferdigheter |
| Programvareutvikling | Utvikle programvareløsninger av høy kvalitet i henhold til tekniske spesifikasjoner og designretningslinjer. | Utvikle programvareløsninger | Programmeringsspråk (dvs. Java, JavaScript, Python), rammeverk for programvareutvikling, metoder for programvareutvikling (smidig, DevOps), problemløsning |
| HR-/talentanskaffelsesleder | Ha ansvar for rekrutterings- og utvelgelsesprosesser, inkludert å finne kandidater, gjennomføre intervjuer og ta ansettelsesbeslutninger. | Ha ansvar for rekrutterings- og utvelgelsesprosesser | Kommunikasjon og påvirkning, relasjonsbygging, kandidatvurdering, administrasjon av søkersporingssystem (ATS), strategisk tenkning, ferdigheter innen kandidatsøk |
| Markedssjef | Utvikle og gjennomføre markedsføringsstrategier for å øke merkevarekjennskapen og drive salg. | Utvikle markedsføringsstrategier | Strategisk planlegging, dataanalyse, kreativ utforming, markedsundersøkelser, digital markedsføring, merkevareledelse |
5. Identifiser berørte områder
Å bli en ferdighetsbasert organisasjon vil få omfattende innvirkning på HR- og arbeidsfunksjonene i hele organisasjonen.
I praksis må du gjennomgå alle de viktigste talentprosessene og tilpasse dem til en ferdighetsbasert modell.
Talentanskaffelse
Praksisen for å tiltrekke, velge ut og rekruttere talenter må revideres slik at den fokuserer på å bygge talentpooler med kompetansene og ferdighetene som trengs for fremtidens arbeidsstyrke.
Ansettende ledere og rekrutterere må også videreutvikle ferdighetene sine for å søke etter ferdigheter i stedet for roller.
Ferdighetsbaserte ansettelsesveiledere og vurderingsverktøy kan brukes til å evaluere kandidatenes ferdigheter mer nøyaktig og gjøre det enklere for ansettelsesteamene å gjennomføre denne overgangen.
Lønnsforvaltning
Tradisjonelle stillingsnivåer og de tilhørende lønnsspennene er vanligvis basert på rollene og ansvarsområdene som er knyttet til stillingene på de ulike nivåene.
Organisasjonen må redefinere lønnspraksisen med utgangspunkt i verdien av de ansattes ferdighetssett og hvordan de brukes på tvers av organisasjonen.
Resultatstyring
Resultatstyring har historisk sett i stor grad vært knyttet til team- og individbaserte mål, og til hvordan de ansatte presterer opp mot disse.
Dette må videreutvikles slik at fokuset rettes mot utvikling og anvendelse av ferdigheter i et ferdighetsbasert miljø.
Læring og utvikling
Lærings- og utviklingsteamet vil få stor nytte av ferdighetsdataene, som kan brukes til å utforme nyanserte strategier for læring og utvikling.
En viktig endring lærings- og utviklingsteam vil oppleve, er hvordan opplæring leveres. Tradisjonelt kan læring og utvikling være svært rolleorientert.
Men når stillinger brytes ned i oppgaver og ferdigheter, må også innsatsen innen læring og utvikling brytes ned på tilsvarende måte for å samsvare med utviklingen av kompetanser og ferdigheter, uavhengig av rolle.
6. Utvikle et ferdighetsrammeverk
Ferdighetsrammeverket er en omfattende kategorisering og definisjon av ferdighetene og kompetansene som er mest relevante for organisasjonen.
Det fungerer som et kart over ferdighetene som trengs på tvers av alle de ulike områdene i organisasjonen, og vil være avgjørende for hvordan du utvikler og setter inn talenter basert på kritiske forretningsbehov.
Det er nødvendig å gjennomgå og oppdatere ferdighetsrammeverket regelmessig for å holde det relevant i møte med bransjetrender og forretningsbehov.
7. Innfør en talentmarkedsplass
Den tidligere nevnte talentmarkedsplassen er ofte organisasjonens første møte med det ferdighetsbaserte miljøet, og vil være en viktig milepæl på den ferdighetsbaserte reisen.
Talentmarkedsplasser er ganske enkelt svært sammenkoblede, transparente og ferdighetsbaserte talentstyringssystemer som støttes av teknologi.
Denne løsningen vil gi de ansatte åpenhet og støtte innen:
- Karriereveier basert på ferdigheter og jobbforflytning gjennom organisasjonen din
- Personlige muligheter for kompetanseheving basert på kompetansegap
- Bruk av gig-oppdrag/utviklingsoppgaver utformet for å utvide medarbeidernes kompetanse og demokratisere talentdisponeringen
- Personlige jobbanbefalinger basert på nåværende ferdigheter og fremtidig potensial
- Forbedrede mentorprogrammer som kobler mentorer og adepter basert på et felles språk for ferdigheter og interesser.
8. Implementering: Ferdighetsbasert arbeidsstyrkeplanlegging
Etter at du har implementert talentmarkedsplassen din, kan du begynne med mer avansert og målrettet strategisk arbeidsstyrkeplanlegging.
Dette omfatter å definere kompetansegap og utarbeide strategier for talentanskaffelse samt læring og utvikling som er nødvendige for å møte virksomhetens fremtidige behov.
Det er også her du vil innføre de nye talentprosessene dine fullt ut, inkludert kompensasjonsprogrammer, resultatstyring og forbedrede tilnærminger til talentanskaffelse.
Husk at dette vil være en stor overgang for ledere og teamene deres.
Jeg vil anbefale at hvert av disse punktene lanseres som separate, trinnvise forbedringer som er utformet for å støtte ferdighetsrammeverket ditt.
Det er avgjørende at du, når du kommuniserer disse forbedringene, bruker ferdighetsrammeverket som den røde tråden som knytter alle disse punktene sammen.
Alle dine strategiske HR-prosesser bør støtte de kritiske ferdighetene organisasjonen din trenger for fremtidig suksess.
Å bygge en ferdighetsbasert organisasjon: utfordringer og beste praksis
Etter å ha begitt meg ut på reisen mot en ferdighetsbasert organisasjon sammen med organisasjonen min, kan jeg dele noen av utfordringene vi har møtt på, samt beste praksis vi
En av mine viktigste oppdagelser var behovet for riktig HR-teknologiverktøy for å støtte våre ferdighetsbaserte behov.
Den første leverandøren eller det første verktøyet vi valgte, er ikke det vi bruker i dag.
Det krevde litt prøving og feiling å forstå hvilket verktøysett som kunne dekke vår størrelse, kompleksitet og spesifikke behov.
Men da vi først fant det riktige verktøyet, ble det uendelig mye enklere å samle inn medarbeidernes ferdigheter og bruke dataene til meningsfull arbeidsstyrkeplanlegging.
La oss se på noen ytterligere potensielle utfordringer du må håndtere, samt beste praksis du kan ta i bruk.
Utfordringer
Manglende støtte fra ledelsen
Støtte fra ledelsen, eller mangel på dette, er en betydelig fallgruve du må overvinne som en del av den ferdighetsbaserte praksisen din.
Ledere er ofte (og med god grunn) svært beskyttende overfor og stolte av menneskene i teamet sitt. De har også tradisjonelt vært svært avhengige av talentet sitt for både egen og teamets suksess.
Dette skaper en reell risiko for talenthamstring når ledere blir vant til at talentet deres blir brukt bredere rundt i organisasjonen, i stedet for innenfor et tidligere mye snevrere ansvarsområde basert på rollens ansvarsområder.
For rigid tilnærming
Som med de fleste omveltende endringer er det enklere sagt enn gjort å gå over til en ferdighetsbasert organisasjon.
Det finnes ingen universell tilnærming som fungerer for alle organisasjoner. Det er avgjørende å ha en fleksibel tilnærming til hvordan du tenker på ferdigheter og bruken av dem, og sørge for at du ikke skaper en struktur som er så rigid at den ikke ivaretar alle organisasjonens unike behov.
For eksempel vil enkelte jobber sannsynligvis alltid kreve bestemte grader og roller: leger, sykepleiere, advokater og en rekke andre høyt spesialiserte roller har ofte eksterne krav til autorisasjon eller sertifisering som styrer hvordan disse rollene kan fungere i organisasjonen din, og det er helt greit.
Det avgjørende er at organisasjonen din tar hensyn til det unike særpreget ved arbeidet som utføres, og bygger en ferdighetsstrategi som fungerer innenfor rammene av dette arbeidet.
Vedlikehold av oppdaterte ferdighetsdata
Evnen din til å disponere arbeidsstyrken effektivt basert på ferdigheter vil bare være så god som dataene du har tilgjengelig. Det betyr at du trenger en effektiv måte å samle inn og vedlikeholde ferdighetsdata kontinuerlig på.
Det er avgjørende å ha et HR-teknologiverktøy som kan spore denne informasjonen, og det er like viktig at kollegene dine bruker det slik det er ment.
Dette betyr at etter hvert som nye ferdigheter og kompetanser utvikles til høyere mestringsnivåer, har du en løpende måte å fange opp denne utviklingen på.
Det er her det å videreutvikle resultatstyringsprosessen din til en kompetansebasert tilnærming kan gi kollegene dine sterke insentiver til kontinuerlig å dokumentere utvikling av nye ferdigheter.
Det er mye enklere å holde medarbeiderne engasjert i kompetansekartleggingsprosessen hvis prestasjonene deres til syvende og sist vurderes basert på tilegnelse og bruk av ferdigheter.
Foreldede lønnsstrukturer
En annen fallgruve du bør unngå, er å basere deg på foreldede lønnsfilosofier og strukturer.
Tradisjonelle lønnsstrukturer plasserer medarbeidere i brede lønnsspenn basert på vanlige kriterier for hvordan stillingsnivåer defineres.
Tradisjonelt er disse kriteriene i stor grad basert på definisjonen av stillingen, dens organisatoriske påvirkning, kontrollspenn, ansvarsområder og kompleksitet.
I likhet med utviklingen av resultatstyringen din krever kompetansebaserte organisasjoner lønnsstrukturer som legger større vekt på tilegnelse og anvendelse av kompetanse i hele organisasjonen, fremfor tradisjonelle kriterier for stillingsvurdering.
Dette er avgjørende for å opprettholde effektiviteten i den kompetansebaserte tilnærmingen din og sikre at kollegene belønnes på riktig måte for bidragene sine.
Beste praksis
Tverrfunksjonelle arbeidsteam
Det er avgjørende å sette sammen både en tverrfunksjonell styringsgruppe med ledelsesrepresentanter og et mangfoldig funksjonelt prosjektteam som representerer de ulike områdene av virksomheten, for å lede den kompetansebaserte tilnærmingen din.
Hvis hele planen din ledes av HR uten støtte, forankring og samarbeid fra ledelsen, risikerer du å implementere en løsning som ikke oppfyller behovene til interessentene dine, og som derfor ikke vil bli tatt i bruk av dem.
For eksempel inkluderte jeg i prosjektet vårt kolleger fra HR-forretningspartnerteamet, HR-teknologi og endringsledelse, samt ledere og kolleger fra ulike forretningsområder.
En god tilnærming er å finne en undergruppe i organisasjonen som kan være tidlige brukere, og som kan pilotere ny funksjonalitet og bidra til å forbedre tilnærmingen din før den rulles ut til resten av organisasjonen.
I mitt tilfelle brukte vi HR- og teknologiavdelingene våre som tidlige brukere for å sette nye verktøy, systemer og prosesser på prøve før vi utvidet bruken.
Støtte til endringsledelse
Som med alle andre store organisatoriske initiativer er endringsledelse avgjørende for å skape bevissthet, forståelse og iverksettelse.
Involver endringsledelsesteamet ditt (eller fagpersoner som kan bidra til endringsledelsen, for eksempel HR-forretningspartnerne dine) tidlig og ofte for å utvikle strategier for endringsadopsjon og kommunikasjon som får organisasjonen med på den kompetansebaserte reisen.
Kollegers involvering i prosessen
Å utvikle løsninger sammen med kollegene dine har to viktige funksjoner:
- Kollegene dine vil ha langt større sannsynlighet for å slutte opp om en løsning de har fått bidra til
- Den kompetansebaserte organisasjonstilnærmingen din vil ha betydelig større sannsynlighet for å dekke behovene deres.
Det finnes enkle måter å gjøre dette på.
Metoder for å lytte, som spørreundersøkelser eller fokusgrupper, er gode måter å få tilbakemeldinger fra medarbeiderne dine på og bruke dem som en del av designprosessen.
Dette kan bidra til å forme budskapet til medarbeiderne som en del av lanseringsstrategien din og gjøre det mulig for deg å si: «Dere snakket, vi lyttet.»
Personalisering basert på medarbeidernes ønsker og behov vil skape en mer virkningsfull løsning med større sannsynlighet for å bli tatt i bruk.
Samarbeid med juridisk avdeling
Ettersom alle arbeidsrelaterte beslutninger må kunne forsvares juridisk og være ikke-diskriminerende, er juridisk avdeling en viktig samarbeidspartner i den kompetansebaserte omstillingen din.
Å utvikle et system der kompetanse blir valutaen i HR-praksisen din, krever en grundig gjennomgang av all HR-praksis for å sikre at den er rettferdig, konsekvent og lovlig.
I et arbeidsmiljø med fagforeninger vil dette også kreve ytterligere vurderinger fra et arbeidslivs- og avtale- og forhandlingsperspektiv.
Videre har vi flere tiår med arbeidsrett på føderalt, delstatlig og lokalt nivå, som alle er basert på en stillingssentrert definisjon av arbeidsforhold.
Det er avgjørende at du undersøker alle risikoer basert på hvor organisasjonen din holder til, slik at du reduserer risikoen mest mulig og sikrer juridisk etterlevelse.
Den «postindustrielle modellen» for arbeid
Når vi avslutter, vil jeg dele én siste tanke med dere alle.
Selv om jeg har stor tro på kompetansebaserte organisasjoner og hvordan denne tilnærmingen fundamentalt kan endre måten vi tenker på jobber og arbeidslivet på, mener jeg også at det kreves en viss pragmatisme.
Dette er en trend som ser forbi bokstavelig talt flere tiår med arbeidskultur og forventninger i den moderne verden.
Josh Bersin, en av de ledende tenkerne innenfor kompetansebasert arbeid, omtaler denne overgangen til en kompetansebasert tilnærming som «begynnelsen på den «postindustrielle modellen» for virksomheter».
Det kommer ikke til å skje over natten. Organisasjoner som min utvikler strategier som strekker seg over flere år, for å bevege organisasjonen i en kompetansebasert retning.
Derfor vil jeg oppfordre deg til å vise deg selv litt overbærenhet når du legger ut på din kompetansebaserte reise.
Bersin formulerer det slik: «Selskaper lykkes basert på kultur, ambisjoner, læringssmidighet og samsvar.»
Det vil ta tid før de ansattes forventninger utvikler seg, arbeidskulturer endres, og det skapes en fullt samordnet organisasjon bygget rundt kompetanse.
Ikke la det perfekte stå i veien for fremgang. Det er helt greit å ha en trinnvis tilnærming, lære av det du gjennomfører, og gradvis omforme organisasjonen din til en mer tilpasningsdyktig, smidig og vellykket organisasjon.
