Slik gjennomfører du et hybridmøte og unngår å behandle fjernansatte som annenrangs medarbeidere

Ifølge Weishaupt markerte dette et kritisk vendepunkt for å tenke nytt om møtestrukturer og den overordnede møteopplevelsen.

Owl Labs svarer ikke bare på disse utfordringene, men er også aktivt med på å endre fortellingen. 

«Målet vårt er å bryte ned tankesettet om at det man ikke ser, glemmer man, og som gjennomsyrer mange hybride møter», forklarer Weishaupt. 

For å oppnå dette har Owl Labs utviklet en rekke innovative maskinvareløsninger som er utformet for å sikre at eksterne deltakere ikke bare er til stede, men også spiller en sentral rolle i møtets samtale.

Disse løsningene beveger seg bort fra det tradisjonelle «bowlingbane»-oppsettet i konferanserom, der eksterne deltakere ofte bare er passive ansikter på en skjerm bakerst i rommet. I stedet fremmer Owl Labs’ teknologi et mer demokratisk og interaktivt miljø. 

«Vi legger til rette for en overgang fra bare å se på et møte til å være en aktiv og engasjert del av det, uavhengig av hvor du befinner deg fysisk», sier Weishaupt. 

Denne omstillingen oppnås gjennom toppmoderne kameraer og lydutstyr som ikke bare fanger opp det vesentlige ved samhandlingen i rommet, men også styrker de eksterne deltakernes tilstedeværelse, slik at de føler at de sitter rundt bordet sammen med kollegene på kontoret.

Teknologi møter empati

Teknologi er avgjørende, men er bare én del av puslespillet når man skal oppnå virkelig effektive hybride møter. Den virkelige kraften ligger i møtet mellom teknologi og empati. 

«Verktøyene vi skaper, er kanaler – ikke bare for kommunikasjon, men også for forståelse og empati. Det handler om å sikre at personen på den andre siden av skjermen føler seg hørt, sett og verdsatt», sa Weishaupt.

Teknologi bør være en bro, ikke en barriere. Å dyrke en inkluderende kultur handler om mer enn bare å utstyre møterom med høyteknologiske hjelpemidler. Det handler om å endre holdninger og tilnærminger til eksternt samarbeid. 

Når vi samhandler med eksterne deltakere gjennom disse digitale grensesnittene, må vi tilføre teknologibruken vår det samme nivået av omtanke og oppmerksomhet som vi ville vist dersom de fysisk var til stede i rommet.

Frank Weishaupt, CEO i Owl Labs

Denne kulturelle endringen krever en helhetlig tilnærming til hvordan møter gjennomføres. Det innebærer opplæring og retningslinjer som oppmuntrer til aktiv lytting, rettferdig fordeling av taletid og en bevisst innsats for å integrere eksterne bidrag sømløst i samtalen. 

«Det handler om å endre møtenormene våre, for eksempel ved å invitere eksterne deltakere til å snakke først eller ved å ha en dedikert person i rommet som har ansvar for å sikre at eksterne stemmer ikke bare blir hørt, men også integrert i beslutningsprosessen», legger Weishaupt til.

Dessuten omfatter dette paradigmeskiftet også ikke-verbal kommunikasjon. Weishaupt understreker hvor viktig det er å være oppmerksom på kroppsspråk, tonefall og andre subtile signaler som ofte kan gå tapt i virtuelle møter. 

«Empati i denne sammenhengen innebærer å være mer bevisst i kommunikasjonen vår, slik at de eksterne deltakerne våre ikke bare er en del av samtalen i teorien, men faktisk er aktivt engasjert og føler en ekte tilhørighet», forklarer han.

Motstand mot endring er en lederutfordring

En betydelig utfordring ved å ta i bruk disse teknologiene kommer ovenfra.

Ifølge Weishaupt er toppledere ofte svært komfortable med det tradisjonelle kontoroppsettet og metodene for samarbeid ansikt til ansikt, noe som gjør dem tilbakeholdne med og motvillige til endringene som følger med det digitale miljøet i fjernarbeid.

Denne nølingen handler ikke bare om teknologisk treghet, men er dypt forankret i en førdigital komfortsone som mange ledere har befunnet seg i over lang tid.

Denne utfordringen er ikke ubetydelig. Ledere som har bygget karrierene og lederstilene sine i et kontormiljø basert på ansikt-til-ansikt-samhandling, kan synes det er krevende å navigere i nyansene ved en digital arbeidsplass. 

Weishaupt utdyper: «Det finnes et helt repertoar av ikke-verbale signaler og spontane interaksjoner som ledere støtter seg på under møter ansikt til ansikt. Overgangen til hybride modeller kan oppleves som et tap av kontroll og tilknytning for dem.»

Men etter hvert som arbeidslandskapet fortsetter å endre seg, må lederrollen utvikle seg tilsvarende.

«Tilpasningsevne er avgjørende», oppfordrer Weishaupt. «Ledere må gå utover sine velkjente tankemønstre og utforske potensialet i digitale samhandlingsverktøy, ikke bare som en nødvendighet, men som et strategisk fortrinn.» 

Denne utviklingen innebærer å ta i bruk verktøy som programvare for møtehåndtering og fordelene ved dette, samt praksiser som legger til rette for fjernarbeid. Men enda viktigere er det at den krever et endret tankesett.

Ledere må erkjenne at fleksibilitet og inkludering ikke bare er moteord, men grunnleggende søyler i den moderne arbeidsplassen. Begynn å se på fjernarbeid som en mulighet til å utnytte en mer mangfoldig, dynamisk og tilpasningsdyktig arbeidsstyrke, i stedet for som en utfordring som må overvinnes.

«Inkludering i denne digitale tidsalderen innebærer å få hvert teammedlem til å føle seg like verdsatt og hørt, uavhengig av hvor de fysisk befinner seg», understreker han. «Det handler om å vise at man er forpliktet til å lære om og bruke digitale verktøy, og om å vise empati for utfordringene fjernarbeidende medarbeidere møter.»

Overvinne motstand mot hybridarbeid

I min konsulentpraksis møter jeg ofte motstand mot endring i hybride arbeidsmiljøer, slik Weishaupt beskriver.

Denne motstanden, og den tilhørende forutinntatte tenkningen, utgjør en alvorlig hindring for å implementere effektive hybride arbeidsmodeller.

Motviljen blant ledere jeg møter, handler ikke bare om manglende kjennskap til ny møte-teknologi, men i større grad om en motvilje mot å endre etablerte arbeidsflyter, normer for møterom og kommunikasjonsmønstre med deltakere som er fysisk til stede.

Weishaupt påpeker med rette at ledere som er vant til samhandling ansikt til ansikt, ofte opplever overgangen til hybride modeller som foruroligende.

Min tilnærming når jeg hjelper selskaper med overgangen til disse modellene, innebærer å bygge bro mellom tradisjonelle lederstiler og kravene i en moderne arbeidsplass der det digitale står i sentrum. 

Dette omfatter å gjennomføre lederverksteder og opplæring for å avmystifisere hybride arbeidsmodeller, legge vekt på empati i lederskapet for å forstå utfordringene fjernarbeidende medarbeidere møter, og vise frem suksesshistorier fra andre organisasjoner som effektivt har tatt i bruk hybride modeller. 

Disse strategiene bidrar til å dempe bekymringer og demonstrere de konkrete fordelene ved fleksibilitet og inkludering.

En trinnvis tilnærming til implementering av hybride arbeidsmodeller gjør det dessuten mulig å tilpasse seg gradvis, slik at overgangen blir enklere både for ledere og medarbeidere.

Siden det ble mulig å vende tilbake til kontoret, har det vært avgjørende å etablere robuste tilbakemeldingsmekanismer for kontinuerlig å videreutvikle den hybride arbeidsplassen basert på regelmessige oppfølgingssamtaler og spørreundersøkelser.

Denne omfattende strategien har som mål ikke bare å ta i bruk hybride arbeidsmodeller, men også å sikre at selskaper trives med dem, ved å skape en balansert kombinasjon av tradisjonelle og nyskapende praksiser der hver medarbeider føler seg verdsatt og inkludert, uavhengig av hvor de fysisk arbeider.

Vurder et av disse kursene i møtehåndtering for å få hjelp til å gjennomføre mer effektive, målrettede og inkluderende hybride møter.