Tillit på arbeidsplassen, hvorfor det er viktig og hvordan du bygger den
Å etablere tillit på arbeidsplassen er den billigste måten å drive et selskap på.
Du vil bruke mindre på ledelse og få mer ut av de ansatte når de slutter opp om en virksomhet de kan stole på.
Denne artikkelen handler om min erfaring med å bidra til å bygge en organisasjon med høy tillit, kalt Electroimpact. Bruk disse ideene til å bygge tillit i organisasjonen din – særlig på den moderne hybride arbeidsplassen.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Hvorfor er det viktig å bygge tillit på arbeidsplassen?
De fleste tradisjonelle organisasjoner er bygget på «kommando og kontroll»-modellen. Denne modellen er i utgangspunktet strukturert rundt å gi tydelige instrukser og følge dem opp.
Tenk på militære enheter. Ledere stoler ikke automatisk på de ansatte. Det er en naturlig spenning mellom ledelsens forventninger og det de ansatte mener de kan tillate seg å gjøre. Resultatet? Energi brukt på friksjon og kontrollstøy i stedet for på produktive resultater.
Selv mange nyere oppstartsbedrifter blir startet med utgangspunkt i grunnleggerens visjon om hvordan folk bør arbeide, vanligvis modellert etter grunnleggerens egen arbeidsmåte. Disse organisasjonene kan tilsynelatende ha høy tillit, men i virkeligheten mangler de ofte bare struktur og oppfølging i mellomrommet mellom grunnleggeren og de ansatte.
Ingen starter en oppstartsbedrift for å få mange ledere, men når selskaper vokser og utvider seg, blir dette laget tykkere, og avstanden kan øke. Etter hvert kan selskapet komme på avveie fra oppdraget sitt, og da kan det bli nødvendig med en omfattende omstilling drevet av sterk «ledelse» fra grunnleggerteamet.
Grunnleggerteamet innser at de ikke lenger kan konsentrere seg om arbeidet sitt og stole på at resten av organisasjonen vet hva den skal gjøre. De ansatte innser at selv om de trodde de hadde selvstendighet, var det egentlig bare kaos mellom dem og grunnleggerteamet.
Alle slags ubehageligheter følger, blant annet at de beste medarbeiderne kobler seg av, økt gjennomtrekk og frustrert kommunikasjon fra et ledelsesteam som ikke er i kontakt med virkeligheten.
I motsetning holder en organisasjon med ekte tillit seg samstemt fra topp til bunn. Når de ansatte stoler på at ledelsen setter deres interesser høyt, viser de høy personlig integritet i arbeidet sitt, og måten de engasjerer seg på, nærmer seg altruisme.
Når ledelsen opplever denne oppslutningen fra teamet, blir den motivert til å videreføre og støtte modellen fordi den ser hvordan den gjør den daglige jobben svært enkel, reduserer kostnadene ved oppfølging, holder gjennomtrekket blant de ansatte lavt, gir høy produktivitet og legger til rette for innovasjon.
Slik bygger du tillit på arbeidsplassen
Høye nivåer av tillit på arbeidsplassen virker som en så uvanlig erfaring at mange har vanskelig for å forholde seg til ideen.
Hos Electroimpact ble tillit innarbeidet fra de grunnleggende prinsippene. Eieren grunnla selskapet for at det skulle være «ingeniørenes ultimate selskap», og formålsparagrafen er å «ha det gøy og tjene penger på å utforme, bygge, installere og yte støtte til automatisert utstyr av høy kvalitet.»
I dette synet liker eller trenger ikke dyktige ingeniører ledelse, byråkrati, avdelinger, oppfølging eller egentlig noen form for regler for å arbeide effektivt.
Mens de fleste ingeniør- eller produksjonsselskaper blir grunnlagt for å produsere og selge grunnleggerens produkt eller idé, ble dette selskapet bygget for å være et flott sted for ingeniører å arbeide, og deretter konsentrere seg om «hva skal vi lage og selge?»
I bunn og grunn trodde eieren at menneskene han ansatte, ville vite hvordan de skulle «gjøre det riktige og gjøre ting riktig.»
Siden starten vokste selskapet raskere enn luftfartsindustrien i oppgangstidene. Under de fleste nedgangsperiodene i bransjen krympet selskapet mindre enn konkurrentene.
Veksten ble drevet av evnen til å skalere raskt når markedet krevde det. Vi økte antallet ingeniører med så mye som 30 % på ett enkelt år, alt gjennom direkte ansettelser – ingen rekrutterere! Dette er mye arbeid i et selskap der ingeniører utgjør 75 % av de ansatte.
Så hvordan oppnår man i praksis høye nivåer av tillit i organisasjonen?
Gjør tillit til en del av kjerneverdiene
Som nevnt ovenfor ble Electroimpact grunnlagt med selvstendighet, og dermed tillit, som en av kjerneverdiene. Disse er nedfelt i personalhåndboken.
Selve håndboken er bare på rundt 20 sider. Den foreskriver ikke alle mulige slags regler. I stedet besvarer den vanlige spørsmål og gir enkelte retningslinjer, med sterk vekt på personlig integritet:
- Den viktigste personalpolitiske uttalelsen er «Electroimpact har en nesten flat organisasjonsstruktur, og selskapet krever og støtter individuell integritet og innsats.»
- Introduksjonen for nyansatte gjennomgår det faktum at det ikke finnes en gruppe ledere som følger med på de ansatte, og at folk stoler på å kunne arbeide slik de selv mener er best.
- Den første dagen får de ansatte en nøkkel til alle bygningene og omfattende tilgang til nettverket
- Ubegrenset innkjøpsfullmakt gis den første dagen, men ingen formell arbeidsavtale signeres.
Det er mer sannsynlig at ansatte stoler på ledelsen når plattformer for medarbeidervurdering brukes til å gi objektive vurderinger.
Ansett kloke og autentiske mennesker
Electroimpacts eier sa en gang, da han ble spurt om hemmeligheten bak suksessen, at han ville «gi konkurrentene tegningene til produktene sine, men ikke avsløre hvordan han ansetter folk.»
Vekst og suksess i selskapet handler om menneskenes kvalitet og integritet.
Tillit begynner ved ansettelsen.
Ansettelsesprosessen må omfatte en vurdering av pålitelighet, demonstrert gjennom solide studieprogrammer, personlig integritet og dokumenterte ferdigheter.
Studentprosjekter innen ingeniørfag er ofte en utmerket måte å vurdere hvordan noen presterte og samarbeidet i et miljø med begrenset oppfølging og veiledning.
Det kan være en utfordring for erfarne arbeidstakere å avlære vanene de har tilegnet seg i tidligere organisasjonskulturer. Ved å fokusere på «å fylle på nedenfra» gjennom å ansette nyutdannede får man folk til å utvikle seg innenfor tillitsmodellen, og man får naturligvis også fordelene ved å hente inn den nyeste utdanningen og lavere lønnskostnader.
Av alle disse grunnene unngikk Electroimpact å ansette personer midtveis eller sent i karrieren.
Legg til rette for åpenhet
Tillit er resultatet av delte, positive erfaringer. Negative følelser og mistillit kan unngås med høy grad av åpenhet.
Så hvordan bygger man åpenhet inn i organisasjonen? Svaret er: Gjør alt åpent tilgjengelig og kommuniser ofte.
Electroimpact gir for eksempel alle innkjøpsfullmakt og oppmuntrer dem til å kjøpe det de trenger for å gjøre jobben sin. Dette er den første åpenbare (og for noen sjokkerende) siden av en «tillitstrekant».
Innkjøp skjer i et ERP-system der alle kan søke etter og se hva alle andre kjøper. Alle kan se hva du bruker selskapets penger på, via raske og enkle verktøy for søk i innkjøpsordrer.
Prosjektøkonomirapportering, som er tilgjengelig for alle, viser de samlede kostnadene for arbeid og materialer sammenlignet med det kunden har avtalt å betale.
På samme måte gjør åpen tilgang til designdata på tvers av og mellom prosjekter det mulig for folk å finne, vurdere og dra nytte av andres arbeid for å unngå å finne opp hjulet på nytt. Suksesser og feil er synlige for alle. Dette er trekantens andre side.
I tilfeller der kunder forventer personvern for data, er dette en mulighet for personer med høy integritet til å innføre den minste nødvendige sikkerheten for å unngå urettmessig tilgang og vise dette til kunden. De fleste kunder setter pris på å forstå at de bare betaler for de kostnadene de ber om!
Tilgang til selskapets økonomi, samt åpenhet om lønn og drift, utgjør en tredje side av tillitstrekanten.
Jeg mener at tilliten på arbeidsplassen kan styrkes ved å bruke et system for rettferdig lønn for å sikre åpenhet, håndtere lønnsforskjeller og vise at man forplikter seg til rettferdig kompensasjon.
Hver måned holdes det et møte for selskapets ledelse. Alle ansatte er velkomne til å delta, men vanligvis består deltakerne hovedsakelig av gruppelederne og prosjektlederne.
De som deltar fysisk eller virtuelt, får etter tur noen minutter til å snakke om hva de arbeider med, hva som kommer for teamet deres, hvilke behov de har, og hvilke ressurser og nye utviklinger de gjør tilgjengelige.
Dette inkluderer at eierne presenterer virksomhetens situasjon og hvilke teknologier og muligheter de er begeistret for.
Det tas detaljerte referater, som deretter distribueres til hele organisasjonen via e-post og arkiveres på intranettet. Alle kan enkelt holde seg orientert om helheten.
Disse referatene har blitt en del av kvalitetsstyringssystemet som dokumentasjon på ledelsens gjennomgang av selskapets oppdrag.
Hvordan åpenhet hindret lønnsdiskriminering
En kort bemerkning om dette. Eierens medfødte ønske om å holde ting enkelt ved å henge alles lønn på veggen utviklet seg til et naturlig middel for å forhindre lønnsdiskriminering på grunnlag av kjønn, alder og andre arbeidsuavhengige kriterier.
Et godt eksempel på hvor kraftfullt dette er, oppstår når EEO-etterforskere kommer på jakt etter situasjoner der arbeidstakere som tradisjonelt er underrepresentert, får lavere lønn for tilsvarende arbeid. Alle ansatte kan enkelt vise den enkeltes bidrag gjennom innkjøpsrapporter og designdata, samt vise hvordan de kompenseres.
En sak gjaldt et ektepar som begge var ingeniører. Begge var tilfeldigvis maskiningeniører med omtrent like lang ansiennitet og erfaring. EEO-etterforskerne fant at kona fikk høyere lønn enn mannen, noe som ble begrunnet med et bedre arbeidsresultat. Ingen ble overrasket over dette funnet.
Gi mennesker reell selvbestemmelse
Mange organisasjoner skaper vanskelige situasjoner ved å tildele ansvar uten å gi tilstrekkelig myndighet til å utføre arbeidet.
Dette er svært frustrerende for arbeidstakere som mangler myndighet, men likevel hele tiden må nå mål. De føler seg fastlåst uten støtte fra ledelsen.
I motsetning til dette gir ledelse som tildeler reell selvbestemmelse, med lokale og umiddelbare beslutninger tatt av arbeidstakerne, dem mulighet til å levere på oppgavene sine. Ved å bruke denne selvstendige myndigheten riktig og effektivt for å få jobben gjort, viser arbeidstakerne at de er til å stole på. Dette fører til en god sirkel med økende ansvar og bedre prestasjoner.
Så hvordan ser dette ut hos Electroimpact?
Arbeidsmiljøet er et åpent område. Det finnes ingen vakter, porter, innskrivingsrutiner, resepsjonister, adgangskort eller tillatelser som trengs. Kunder og leverandører kan raskt samhandle med ansatte etter behov.
Vertikalt ansvar i denne modellen innebærer at ingeniørene markedsfører og selger, samt inngår kontrakter med kundene.
Når de har vunnet et oppdrag, må ingeniørene utføre alle prosjektfunksjonene, inkludert å bygge et team, gjøre egne beregninger, simuleringer og analyser, lage CAD-modeller, presentere for kunder, utarbeide tegninger, foreta innkjøp, montere, feilsøke og teste, installere og yte støtte hos kunden.
Vanligvis leverer hver ansatt et delsystem innenfor rammen av en større samlet prosjektleveranse til kunden.
Hvis prosjektet var en spesialbygd bil, ville én person arbeide med motoren, en annen med drivverket, en annen med karosseriet, det elektriske og så videre. Alle forstår at bilen ikke vil kjøre uten at alle bidragene fungerer og blir ferdige i tide, og man lærer direkte av erfaringene slik at feil ikke gjentas (i hvert fall ikke av den aktuelle personen).
Et svært viktig trekk ved denne modellen er den reelle selvbestemmelsen til å velge hva du ønsker å arbeide med.
Det er ikke sikkert at nyansatte får arbeide med den delen av produktet de synes er mest spennende når de begynner. Men etter å ha bevist hva de kan, får de mulighet til å fortsette å utvikle seg innenfor et bestemt område eller gå videre til et annet område for å utvide både produktverdien og sin egen erfaring.
Prosjektlederens (som selv er ingeniør) ansvar er å gjøre det mulig for teamet å få arbeidet gjort ved å fjerne hindringer for å lykkes, uansett hva det innebærer der og da.
Toppledelsens oppgave er å forvalte dette miljøet og ta de vanskelige beslutningene og skjønnsmessige avgjørelsene som eskaleres til dem.
Ingeniører elsker denne modellen, der de personlig kan gjøre ideene sine til virkelighet – noe som er sjeldent i de fleste organisasjoner.
På den annen side blir ledelsens jobb enklere – hvis noe går galt, trenger de bare å se på den enkelte. Noe gikk galt enten på konseptnivå, i gjennomføringen eller i oppfølgingen. Personen står sannsynligvis svært nær problemene og kan ikke peke på andre!
Kollegavurderinger
Dette er kanskje en digresjon, men likevel noe som er verdt å nevne. Kollegavurderinger er et kraftfullt verktøy for å oppdage ting som potensielt kan bli et problem. De fleste ser på sitt eget arbeid med de samme øynene som under skapelsesprosessen – det er ganske enkelt vanskelig å finne feil selv.
Å organisere kollegavurderinger på logiske trinn i prosessen for produktutvikling og gjennomføring gir et nytt blikk.
En virkelig god kollegavurdering inkluderer ulike medlemmer, ikke bare fra det umiddelbare arbeidsteamet, men også utenforstående som er villige til å bruke litt tid.
En svært god vurdering kan oppnås hvis man inviterer kolleger som er «mindre vennlig innstilt». Du vet hva jeg mener … alle har en eller annen «erkefiende» som er mer kritisk til arbeidet ditt.
Selv om det virker vanskelig å invitere denne personen til å kritisere arbeidet ditt, er det sannsynlig at vedkommende vil finne flere problemer enn vennene dine vil. Og du ønsker at alle problemer skal komme frem og håndteres, for ellers vil din egen innsats med å rette dem opp bli større. Dette krever utvilsomt en viss grad av mot!
Dette gjelder ikke bare designingeniøren og det tekniske arbeidet, men også arbeidet med å utarbeide tilbud og prissette nye produkter og tjenester. De fleste foretrekker å oppdage ting tidlig fremfor å bidra til å rette opp situasjonen senere.
Fra et perspektiv knyttet til medarbeiderdisiplin skyldes manglende prestasjoner oftest en misforståelse av forventningene.
I et miljø med høy tillit og stor selvstendighet begynner nyansatte ofte å arbeide uten særlig mye veiledning (definitivt langt mindre enn i det akademiske miljøet de nettopp har kommet fra).
En samtale mellom leder og medarbeider går som regel begge veier og kan vanligvis oppklare ting, selv om det noen ganger er nødvendig med et teambytte. I enkelte tilfeller finnes det handlinger og beslutninger som åpenbart er tillitsbrudd.
Når dette skjer med vilje og overlegg, er det enkelt for organisasjonen å erkjenne at personen ikke utviser den graden av pålitelighet som kreves for å lykkes i denne modellen.
Forvent høy personlig integritet, og vis den tilbake
Personlig integritet er verdifull på alle nivåer, både på jobb og i privatlivet. Uten integritet kan en person ikke være til å stole på.
Grunnleggende integritet betyr å gjøre det man har lovet. I det daglige ingeniørarbeidet innebærer dette å følge prosjektkravene, oppfylle spesifikasjonene for ytelse og levere i tide og innenfor prosjektbudsjettet.
Det er ofte vanskelig å oppfylle alle disse grunnleggende kravene, og det viser individets karakter og evner i prosjektmiljøet.
Av åpenbare grunner foretrekker ledere gjerne teammedlemmer som holder det de lover, samtidig som man husker på at medarbeideren sannsynligvis selv valgte å påta seg det aktuelle arbeidet.
Lederen kan vise integritet tilbake gjennom ting som oppriktig veiledning, veiledning, å tale medarbeiderens sak, å gi gode medarbeidersamtaler og å fjerne hindringer.
En hindring som noen snubler i, er å beholde de beste medarbeiderne i sitt eget team.
I motsetning til vanlig praksis er det ikke ideelt at en leder samler alle de beste medarbeiderne hos seg selv.
Det er avgjørende å gjøre det mulig for hver enkelt å nå så langt de kan, slik at organisasjonen totalt sett oppnår best mulig resultat, og ledere bør ikke holde folk tilbake. De bør oppmuntre og forfremme når det er fortjent.
Denne tilretteleggingen for karriereutvikling viser høy integritet på ledernivå, noe som bør anerkjennes og belønnes av nivået over. Med oppmuntring fra toppledelsen går denne suksessstigen helt til toppen.
Eierskap
Modellen med personlig vertikalt ansvar viser hvilket eierskap hver enkelt har til sin egen suksess og samlet sett til prosjektets og selskapets suksess.
En effektiv måte toppledelsen kan vise at den er til å stole på og videreutvikle denne modellen på, er gjennom hvordan den fordeler selskapets overskudd.
Den grunnleggende overskuddsformelen er pengene som er igjen etter at driftskostnader (felleskostnader) og prosjektkostnader er trukket fra inntektene.
En enkel formel beholder en del av det overskytende overskuddet for å utvikle virksomheten og fordeler deretter resten tilbake til medarbeiderne i forhold til ansettelsestid og lønn, som indikatorer på deres bidrag til selskapets suksess.
Ved å vise tydelig hvordan den enkeltes arbeidsinnsats og innkjøpsbeslutninger skaper fortjenestemarginen, og deretter dele overskytende overskudd med medarbeiderne, hjelper selskapet folk med å føle et personlig ansvar for overskuddet.
En vanlig bemerkning man hører i organisasjonen – «hei, slutt med det der! Du sløser bort min overskuddsdeling!»
Dette er reelt eierskap til modellen på alle nivåer i organisasjonen.
More Articles
Et notat om eksterne team
Fjernarbeid eller hybridarbeid kan enkelt tilrettelegges i en organisasjon med høy tillit.
Det er ikke behov for mange nye verktøy når ledelsen stoler på medarbeiderne og allerede har gitt dem myndighet til å arbeide selvstendig og bruke penger og tid fornuftig.
Det finnes gode verktøy, som enkel og pålitelig nettverkstilgang, smidige digitale samarbeidsverktøy og PLM- og ERP-systemer som gir oversikt over innsats og produktivitet i en modell basert på tillit, men med kontroll.
Og hvordan identifiseres disse verktøyene og tas i bruk i organisasjonen? I modellen med høy tillit får medarbeiderne myndighet til å velge, anskaffe og ta i bruk verktøyene de ønsker å bruke på den måten de arbeider på.
Da kulturen tilpasset seg den plutselige situasjonen med fjernarbeid, der leverandører og kunder ikke lenger kunne besøke anlegget, reagerte EI ved raskt å prøve ut Slack, Teams, Zoom, Skype, WebEX og flere andre løsninger i løpet av bare én eller to uker i slutten av mars og begynnelsen av april, da nedstengningene for alvor startet i lokalområdet.
Det meste av organisasjonen valgte raskt Teams til intern bruk, og opprettholdt en viss kapasitet for alle de andre løsningene for å holde kontakten med kunder og leverandører som valgte andre plattformer.
Denne høye graden av fleksibilitet, kompetanse og raske utrulling gjorde det mulig for organisasjonen å lede kunder og leverandører gjennom de første månedene av pandemien med en betryggende holdning om at «dette har vi kontroll på, vi hjelper dere», noe som gjenspeilte selskapets omdømme i markedet for produkter og tjenester.
Tillit gir en morsommere arbeidsplass
Det blir mye morsommere når du stoler på kollegene dine, ledelsen og selskapets eiere.
I en tid der «å øke aksjonærverdien» ikke lenger ses på som selskapenes viktigste oppgave, og dyktige medarbeidere er svært ettertraktet, må arbeidsplasser vise at de forstår at det må være morsomt på arbeidsplassen for å tiltrekke seg og beholde talenter.
Det å føle at du blir verdsatt, og se denne verdien gjenspeilet i tilliten og selvstendigheten du har i det daglige arbeidet, er et svært effektivt virkemiddel for å beholde medarbeidere. Det er grunnen til at jeg ble værende i det samme selskapet i nesten 30 år!
Tiden min i Electroimpact lærte meg at det finnes en bedre måte å jobbe på enn det mange organisasjoner tilbyr.
Jeg elsket virkelig å jobbe sammen med og for noen av de dyktigste ingeniørene i luftfartsindustrien, i et miljø der vi stolte på hverandre på jobb og tilbrakte tid sammen mens familiene våre vokste.
Vi var alle lidenskapelig opptatt av arbeidet som et ekte team, og i mange prosjekter var kunden en del av teamet på det operative nivået.
Jeg fikk mange tilbakemeldinger om hvor fantastisk teamet var å jobbe med, og jeg tror dette ikke bare skyldtes teknisk kompetanse, men også en positiv holdning der man gikk ut fra at andre hadde gode hensikter.
Det var spesielt hyggelig å vise rundt på Electroimpact for utenforstående, fra ledere i flyprodusenter og helt ned til skolebarn.
Alle satt igjen med en følelse av undring over arbeidskulturen og mulighetene den åpnet for. Electroimpact endret måten fly bygges på, og jeg er svært stolt over å ha vært en del av det.
Noe videre lesing og lytting:
