To konferanser, ett problem: Det byggerne og CHRO-ene ikke sier til hverandre
AI-eierskap: Ingen har et tydelig ansvar for AI-kompetanse; den eies ofte av alle og dermed av ingen.
Styringsgap: AI-styring mangler ofte tilstrekkelig involvering fra dem som arbeider på operativt nivå.
Behov for omskolering: Organisasjoner ligger etter med å redefinere roller, noe som skaper frykt for å bli overflødig blant de ansatte.
HR-utfordring: HR forventes å lede AI-transformasjonen, men mangler teknisk kompetanse og samordning.
Operativ samordning: Det er et akutt behov for å bygge bro mellom tekniske løsninger og menneskers tilpasningsevne.
Sen ettermiddag på Transform blir et rom fullt av HR-ledere stilt et enkelt spørsmål uten enkle svar. Hvem har ansvaret for AI-kompetanse i organisasjonen din?
Svarene kommer inn via et avstemningsverktøy som vises på skjermen. «L&D.» «IT.» «Den øverste ledelsen.» «Alle.» Og så en stor dose ærlighet: «Ingen.»
En av møtelederne ser på skjermen og sier det alle i rommet allerede vet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
«Det er et enormt gap. Jeg tror ikke noen har ansvar for det.»
En annen deltaker bryter inn.
«Bestemte ledere avgjør alt, og det er et problem, fordi alle ender opp på helt forskjellige sider»
Avstemningsdataene bekrefter det rommet allerede føler. Blant HR-medarbeiderne som har samlet seg spesifikt for å diskutere innføring av AI, er det nesten dødt løp mellom alle og ingen som svar på «hvem har ansvaret for dette».
Dette er ikke en konferansesesjon om fiasko. Det er en sesjon om den faktiske situasjonen. Og situasjonen, på tvers av de to største konferansene i konferanserunden denne våren som jeg har deltatt på, og gjennom dusinvis av timer med samtaler med ledere, fagfolk, konsulenter, investorer, advokater og utviklere, er at de som har ansvar for å ta i bruk AI, og de som har ansvar for å håndtere konsekvensene av den, ikke snakker med hverandre på en vedvarende og strukturell måte. Når de snakker sammen, svarer de ofte på forskjellige spørsmål.
Da jeg startet på denne reisen, kartla jeg totalt fire konferanser fra begynnelsen av mars til midten av april. De to mest bemerkelsesverdige av disse ville sannsynligvis tiltrekke seg svært forskjellige målgrupper, men gi svar om fremtidens arbeidsliv og utfordringen den innebærer for ledere og organisasjoner.
De to rommene
Transform, som ble arrangert i Las Vegas, omtales ofte som «HR-sommerleir» og samler mer enn fire tusen CHRO-er/HR-direktører, talentledere og andre som leder organisasjoner gjennom omveltningene som AI-verktøy skaper.
HumanX, som ble arrangert i San Francisco to uker senere, tiltrakk seg gründere og plattformutviklere – menneskene som sender verktøyene ut i verden. De to målgruppene deler et vokabular, med begreper som innføring av AI, kompetanseheving og agentiske arbeidsflyter, men ordene gjør forskjellig arbeid avhengig av hvilket rom man befinner seg i.
For utviklerne dreier det dominerende spørsmålet seg om kapasitet. En konstant undersøkelse av hva disse systemene kan gjøre, hvordan vi frigjør deres fulle potensial, og hvordan vi går fra AI som bistår, til AI som handler?
Ted Bailey, administrerende direktør i Dataminr, beskrev selskapet sitt som et selskap som leverer sanntidsinformasjon til Det hvite hus' situasjonsrom og 30 internasjonale militærstyrker. Filosofien hans for autonom AI er ganske presis: bygg et best mulig etterretningsbilde, og la deretter et menneske ta den endelige avgjørelsen.
Linda Tong, administrerende direktør i Webflow, beskrev hvordan de ga alle ansatte et ubegrenset antall poletter og så selskapet omorganisere seg rundt agenter.
Det er ikke en kapasitet begrenset av ingeniørarbeid. Alle bygger.
For de overveiende menneskefokuserte sesjonene på Transform var det dominerende spørsmålet annerledes. Ikke hva den kan gjøre, men hvem som svarer for den når den gjør noe galt?
Shawn McIntire, juridisk direktør i PEBL, sa under Transform at ansvarsproblemet kan oppsummeres med fire ord: «Alle eier det, noen har ansvaret.»
Han beskrev hva som skjer når rammeverk for AI-styring bygges ovenfra og ned uten å nå ut på bakkenivå. Styringsgruppen møtes. Retningslinjene for bruk blir skrevet. Og så, klokken to om natten, tar noen en beslutning på brøkdelen av et sekund som styringsgruppen aldri kommer til å gjennomgå.
Dine mennesker og prosessene dine er ditt første forsvar. Å komme ned på bakkenivå, til menneskene som gjør arbeidet, samhandler med modellene og tar den avgjørelsen på et brøkdel av et sekund som styringskomiteen ganske enkelt ikke vil være til stede for.
Dette er ansvarsunderskuddet. Og det går rett gjennom rommet mellom de to rommene.
Hvem står til ansvar
Utviklerne har løst en versjon av dette problemet på det tekniske nivået.
Jyoti Bansal, administrerende direktør i Harness, gikk gjennom lagene mellom KI-generert kode og et produkt som kan settes i produksjon. Åtte typer testing, åtte typer sikkerhetsgjennomgang, verifisering av utrulling, protokoller for tilbakeføring og kostnadsoptimalisering. Tretti til førti kontroller mellom kode og produksjon.
«Du kan ikke ha tillit uten verifisering», sa han.
I det samme panelet la Jeff Wang fra Windsurf til at når en KI-agent ødelegger noe, logger den feilen og lærer å ikke gjenta den. Systemet er selvkorrigerende på det tekniske nivået.
Man kan ikke unngå å spørre: Hvilken organisasjon har bygget tilsvarende systemer for sine menneskelige prosesser? Og like viktig: Hvem gjennomfører systematiske kontroller av agentenes atferd på tvers av virksomheten? Hvem gjennomgår mønsteret i avgjørelsene en agent tok forrige kvartal, på samme måte som en revisor gjennomgår regnskapet?
Utviklersesjonene hadde detaljerte svar på disse spørsmålene for programvareprosesser. Når det gjaldt organisatorisk styring, avdekket sesjonene med praktikere noe som lå nærmere improvisasjon.
På Transform har Victoria Reimers sett selskaper legge betydelig innsats i styringskomiteer og brukspolicyer, samtidig som de underinvesterer i menneskene som faktisk gjør arbeidet. Hennes anbefaling? Enkelt: Bruk ti ganger så mye på menneskene dine som på komiteen din.
Det høres ut som en spøk, men modellen hun beskrev hos Juniper Square – et team på tolv ansatte som ble interne KI-eksperter tilgjengelige for alle som var usikre på om noe var trygt eller skalerbart – er en av få konkrete arkitekturer for å lukke gapet nedenfra og opp, i stedet for ovenfra og ned fra styrerommet, som jeg har sett.
Sammenligninger med GDPR dukket opp mer enn én gang. På noen måter er datautfordringen KI representerer, ikke så veldig annerledes, og den fungerer som en drivkraft for endring og et middel til å spørre selskaper hva de gjør med medarbeiderdataene de samler inn.
Folk visste ikke hva de skulle gjøre (for GDPR), sa McIntire. «Men det tvang selskaper til å se på hvordan de håndterer personopplysninger.»
Implikasjonen er at regulering kan være det som til slutt gjør det umulig å utsette spørsmålet om ansvar, men Navrina Singh, grunnlegger og administrerende direktør i Credo AI, som i seks år har bygget infrastruktur for KI-styring for Fortune 500-selskaper, mener at organisasjoner ikke bør vente på denne tvangsmekanismen. Hun påpekte at hvis de venter på at en hendelse skal inntreffe og deretter investerer i KI-styring, vil de allerede være irrelevante.
Florian Douetteau, administrerende direktør i Dataiku, gjorde kostnadspoenget enda tydeligere. Mislykkes du med mennesker, orkestrering eller styring, kollapser hele den agentbaserte investeringen.
Folk vil begynne å si at vi brukte masse penger der, og det finnes ingen avkastning på investeringen.
Mellom pipelineen og menneskene
I mellomtiden befinner samtalen om omskolering seg i et merkelig mellomrom mellom de to sidene.
Forskning presentert på Transform av Brandon Hall Group fant at 65 % av organisasjonene aktivt integrerer AI i kjernearbeidsflyter, og færre enn 30 % har redefinert rollene eller stillingsstrukturene sine på en meningsfull måte for å gjenspeile dette.
Teknologien utvikler seg, men den menneskelige arkitekturen rundt den holder ikke tritt. Sagt enkelt beskriver dette organisasjoner som bygger om motorene sine mens de kjører, uten å fortelle de fleste passasjerene hva som skjer eller hvor de skal.
Amy Reichanadtner, personaldirektør i Databricks, beskrev utfordringen teamet hennes sto overfor på en måte som festet seg hos meg.
Vi vil ikke bygge en jungel for dem, sa hun mens hun snakket om å rulle ut AI-verktøy bredt uten et sammenhengende kart over hvordan de henger sammen. «Folk trenger en vei, ikke en machete.»
Det finnes et navn på det ansatte føler når denne veien mangler, det vi nå kaller FOBO eller frykten for å bli utdatert. Ifølge en rekke foredragsholdere er dette det aller vanligste teamene deres tar opp når AI kommer på banen.
Byggesamlingene behandler innføring primært som et løsbart problem knyttet til tilgang og insentiver. Gi alle poeng. Kjør en utfordring for hele selskapet. Gjør bygging til forventningen.
Dette fungerer, beviselig, i organisasjoner der en eksperimenteringskultur allerede finnes, og der de ansatte forstår at deres fortsatte rolle ikke er satt på spill. For alle andre er spørsmålet mer komplisert.
Robin Daniels, øverste forretningsdirektør i Zensai, sa under HumanX at «fart uten klarhet skaper kaos snarere enn transformasjon».
Hastverket fra byggersiden med å ta i bruk mer, rulle ut mer og tette gapet til konkurrentene oppleves annerledes i organisasjoner der ingen har fastslått hva som kommer etterpå.
Endringstretthet blir mindre utmattende hvis du vet hvor vi skal. Tvetydighet er utmattende.
Skomakerens barn
Litteraturverkstedet på Transform var på sin måte den mest ærlige økten på noen av konferansene. Et rom fullt av HR-medarbeidere, samlet spesifikt for å arbeide med innføring av AI, stemte over at AI-kompetanse angår alle, noe som i praksis betyr at det angår ingen.
En deltaker fra et selskap innen forbruksvarer sa at organisasjonen hennes bevisst hadde holdt igjen, latt andre gjøre feilene først, og så sent som forrige måned fått et styrepålegg om å sette i gang.
En annen beskrev et selskap der hver avdeling hadde ansvar for sin egen AI-kompetanse fordi alternativet var å si opp folk. En tredje påpekte at ingen ville tenke på å spørre hvem som har ansvar for økonomisk kompetanse i en organisasjon, og lurte på om selve innrammingen var en del av problemet.
Det økten avdekket, uten helt å sette ord på det, er at HR-funksjonen blir bedt om å lede en organisasjonstransformasjon som den bare delvis er rustet til å forstå.
Vi ser organisasjonene våre rulle ut AI rundt oss, sa en av fasilitatorene. «Vi forstår ikke engang AI innenfor vår egen funksjon, og så blir vi bedt om å hjelpe andre forretningsenheter med å ta i bruk AI.»
Matt Poepsel, VP for talentoptimalisering i The Predictive Index, kom til samme konklusjon fra en annen innfallsvinkel.
Han beskrev skaden han hadde forårsaket tidlig i karrieren som leder, da han var fokusert på å øke teamets prestasjoner og besatt av teknisk gjennomføring. Han overså det teamet faktisk opplevde, og det var HR som hjalp ham med å innse at det han manglet, var kontekst.
«Det jeg innser nå, alle disse årene senere, er at jeg ser de samme tingene utspille seg i organisasjoner, men det skjer i stor skala og i høyt tempo», sa han. «Og det er fordi HR mangler denne kritiske konteksten på samme måte som jeg manglet den. Du har hørt folk si at vi må holde mennesket med i loopen. Vel, jeg sier at vi må finne en måte å holde HR med i loopen på.»
Jeg har på nært hold sett skaden jeg selv har forårsaket, uten å ha ment det, da jeg var overdrevent fiksert på de tekniske aspektene ved virksomheten. HR-folk forstår og bryr seg om de menneskelige aspektene på en annen måte enn den gjennomsnittlige lederen som blir forfremmet til å lede mennesker. Derfor bekymrer det meg når jeg ser at HR blir utelatt fra ligningen og bare blir behandlet transaksjonelt eller kun med tanke på etterlevelse når det gjelder en av de største revolusjonene vi har sett på lang tid.
Dette er problemet med skomakerens barn, og det er utbredt. HR er funksjonen som har størst ansvar for tilpasning av arbeidsstyrken, og som gjennom utdanning og organisatoriske vaner er minst posisjonert til å lede en teknisk transformasjon.
Stacy Eng, tidligere læringsdirektør i Chevron, beskrev hvordan hun bygget et AI-råd som inkluderte CIO-en, CFO-en og en liten arbeidsgruppe, spesifikt for å etablere styring rundt hvilke ideer man skulle gå videre med, og hvilke man skulle legge til side.
Uten styring får du kaos. Vi kan ikke koke havet.
Det strukturelle argumentet pleier å være at HR må sitte i dette rådet sammen med CIO-en og CTO-en, ikke underordnet dem. Rasmus Hulst, administrerende direktør i Zensai, fremførte det samme argumentet på HumanX.
«Få CHRO-en, CTO-en og CFO-en inn i samme rom», sa han, og bemerket at han «nesten aldri faktisk har sett det skje.»
Ironien er at utviklerne på HumanX i mange tilfeller har løst dette internt. Vijay Tella, administrerende direktør i Workato, beskrev 28 agenter som er tatt i bruk på tvers av selskapets virksomhet. Tong beskrev Webflows interne kultur for at alle bygger.
Dette er organisasjoner der teknologifunksjonen og personalfunksjonen i praksis har blitt slått sammen, og der administrerende direktør, CHRO-en og CTO-en av nødvendighet deltar i den samme samtalen.
De er ikke nyttige analogier for virksomheter med 50 000 ansatte, der CHRO-en fortsatt får høre om AI-utrullinger i etterkant.
More Articles
- Signalrapport: Lærdommer fra Transform 2026
- AI-klar er en frase, ikke en strategi
- Visepresident for mennesker og organisasjon i en AI-enhjørning sier at HR-ledere må bli arkitektene bak en menneske-maskin-arbeidsstyrke
- Talentrådgiver sier at KI akselererer organisatorisk gjeld, ikke løser den
- Vi spurte HR-eksperter om hva de tok feil om når det gjaldt KI. Her er hva som fikk dem til å endre mening.
De 40 prosentene
Spørsmålet om hva som skjer med mennesker, ligger under alt sammen.
Adit Jain, administrerende direktør i Leena AI, som tar i bruk AI-kolleger for HR- og backoffice-funksjoner i virksomheter, kom med en av de mest jordnære vurderingene jeg hørte i løpet av to uker. Når selskapet hans automatiserer forretningsprosesser, ser de rutinemessig at 60 % av personene i en gitt arbeidsflyt blir overflødige.
Han sa det uten dramatikk, fordi det skjer. Han beskrev hva de bedre kundene gjør. Omtrent 20 % av de ansatte som blir overflødige, kan tas inn igjen i prosessen som menneskelige ledere av AI-systemer, der de fører tilsyn med og korrigerer systemene i stedet for å utføre selve oppgaven. Han nevnte de andre 40 % direkte. «Det er noe vi har hatt flere samtaler med kunder om.»
På Transform kom en stemme fra en annen retning. Van Jones tok opp bemanningsspørsmålet på hovedscenen uten å tone det ned.
Folk kommer til å skynde seg med å redusere antall ansatte og erstatte mennesker med roboter fordi de mener at folk koster for mye, mens robotene er billigere," sa han. "Det kommer til å skje noe av dette, det er uunngåelig. Men snart kommer alle til å ha robotene.
Argumentet hans var strukturelt snarere enn sentimentalt. Når teknologien blir en handelsvare, noe den kommer til å bli, vender konkurransefortrinnet tilbake til menneskene. Nærmere bestemt til dem som utfører det usynlige arbeidet: empati, tilknytning og det emosjonelle arbeidet med å holde team funksjonelle.
Hvis du ser på dem som antall ansatte og kvitter deg med dem, vil teamene som om to år har de samme robotene som deg, men bedre mennesker som samarbeider bedre, spise lunsjen din.
Det ingen av konferansene helt avklarte, er arkitekturen for organisasjoner som ønsker å gjøre noe annet enn å optimalisere seg gjennom overgangen. Byggersesjonene hadde detaljerte tekniske rammeverk for å gjøre AI-systemer mer pålitelige. Praktikersesjonene hadde detaljerte rammeverk for å gjøre medarbeidere mer tilpasningsdyktige.
Det mellomliggende laget, styrings- og ansvarlighetsinfrastrukturen som knytter disse to tingene sammen – det organisatoriske motstykket til Harness' kvalitetsrørledning i 30 lag – finnes ikke i de fleste selskaper, og det å bygge den er ingens tildelte oppgave.
Hvor risikoen ligger
Kit Krugman, SVP for People and Culture i Foursquare, beskrev personalfunksjonens tilbakevendende problem på Transform. Den har alltid hatt problemer med å få en strategisk plass ved bordet. AI, hevdet hun, er en reell mulighet til å endre dette, men bare dersom HR kan besvare viktige styringsspørsmål i praksis.
Et orkestreringslag er en av de kraftigste omveltningene vi kommer til å se på dette området. Men du må først få det grunnleggende driftslaget til å fungere.
Dette grunnlaget av rene data, tydelig styring, definert ansvar og en arbeidsstyrke som forstår hva den blir bedt om å gjøre og hvorfor, er det de fleste organisasjoner fortsatt prøver å få på plass. Uten ordentlig planlegging for AI-beredskap risikerer selskaper å sakke akterut i denne kritiske omstillingen. Byggerne beveger seg raskere enn det er mulig å få dette på plass. Praktikerne utfører arbeidet med å få det på plass under forhold i stadig endring. Og forskjellen mellom disse to hastighetene er der mesteparten av risikoen ligger.
For neste års konferanseprogram er det sannsynligvis en god idé å samle de to gruppene og bringe begge perspektivene til samme bord.
