Vannet blir varmere. De beste medarbeiderne dine merker det.

Å finne fotfeste på skiftende grunn

Dette er den ujevne hverdagen i yrkeslivet på tvers av nesten alle fagområder akkurat nå, og en samtale om ansatte og KI som begynner et annet sted, går glipp av muligheten til å forstå det som betyr mest for organisasjonsstrategien din. Det finnes ikke noe fag- eller studieområde som ikke påvirkes av fremveksten av det brede spekteret av verktøy og prediktive systemer vi nå kaller KI, og det finnes ingen funksjon eller noe team i organisasjonen din som er immun mot den eksplosive blandingen av press og muligheter disse teknologiene fører med seg.

På alle nivåer i organisasjonen forsøker fagfolk å finne retningen mens bakken beveger seg. De som prøver å holde tritt, virker som cowboyer som trenger å bli passet på, og de som prøver å holde kursen til organisasjonen får gjennomført endringene, ser ut som om de må oppdateres, men hver eneste en av dem improviserer.

Hvis du leder en HR-funksjon, er svingningen fra tirsdag til torsdag et driftssignal, og den forteller deg noe konkret om tilgang til verktøy, tilrettelegging for arbeidsstyrken og avgang som du fortsatt kan bidra til å forhindre.

Tenk over hva Margo prøver å navigere i. Grunnlaget for fagområdet hennes er i endring, og ferdighetene som gjorde henne til personen alle henvendte seg til de siste ti årene, viser seg å kunne gjenskapes ved hjelp av verktøy.

Hun utdannet seg til og bygget en karriere som bransjen din kanskje ikke vil være like avhengig av i årene som kommer, og hun er både begeistret for hvordan verktøyene kan hjelpe teamene hennes, og skeptisk til hvordan de kan trenge inn på hennes fagområde.

Kollegaer som gjør Margos jobb i andre selskaper, snakker åpent om verktøy hun ikke får lov til å bruke, og arbeidet deres går synlig raskere på grunn av det. Fra sin egen ledelse får hun én av to ting: press uten retning, eller en stillhet så fullstendig at den fungerer som et budskap.

Under alt dette ligger forespørselen som farger alt annet: bidra med det du vet, snarveiene dine, vurderingsevnen din og den institusjonelle forståelsen din til systemer som vil effektivisere arbeidet for alle.

Duncan, som begynte for bare noen måneder siden, gnager på knoken på pekefingeren i møter og vurderer å begynne å røyke igjen, mens han prøver å bearbeide at selskapet bare har én godkjent KI-verktøypakke, og at favorittverktøyene hans bare kommer til å kunne brukes på siden.

Porteføljen hans var det som fikk ham inn døren, og den ble bygget med verktøy som nå ligger utenfor den. Han begynner å forstå at han kan ha blitt ansatt på grunn av en usett KI-kompetanse som han ikke får lov til å bruke.

Margo og Duncan kjenner på hver sin ende av den samme strømmen. Fagområdet hennes blir innlemmet i verktøy hun kanskje blir bedt om å hjelpe med å trene opp, mens han er utestengt fra verktøy han ikke får lov til å røre. Kanskje kommer du aldri til å erstatte henne, og kanskje blir verktøylisten hans doblet innen våren. Hvis det er tilfellet, så si det, og finn måter å vise at du mener det på, men ikke tro at det løser alt.

Uroen finnes i lommer på tvers av alle funksjoner, og den blir kumulativ. Ingen enkelt forsikring kan løse noe som ikke ble forårsaket av én enkelt hendelse. Organisasjonskulturens arbeid blir alltid bedt om å ta høyde for og oppveie ting den ikke kan se fullt ut, men med endringstakten KI har skapt, trenger den mer informasjon for å være effektiv.

Hva uro fører til

Faren min pleide å si at alle dårlige beslutninger tas av frykt. Jeg tror ikke han hadde rett.

Mange dårlige beslutninger tas på grunnlag av magisk tenkning eller hybris, og en god del skyldes enkel utmattelse. Men han pekte på noe det er verdt å se nærmere på, for frykt fører ofte til tilsynelatende irrasjonelle beslutninger som føles rasjonelle fordi de tas innenfra et forvrengt miljø.

Frykt for ikke å gjøre sitt beste arbeid vil få noen til å gripe etter verktøyene som fungerer best for dem, enten de er godkjent eller ikke, fordi deres profesjonelle standarder ikke lar dem levere under en standard de vet er mulig å nå.

Noen graver seg ned og unngår alle slike verktøy. De forskanser seg i den delen av seg selv som organisasjonen alltid har verdsatt, og behandler ekspertisen sin som den siste forsvarlige skansen. (En skyttergrav er en komplisert ting i en arbeidsstyrke; den gir deg ly til å begynne med, men den gir deg svært begrenset utsyn og få muligheter til å samhandle med det som skjer utenfor den.)

Andre vil regne på hele situasjonen og konkludere med at uansett hva de trenger å lære eller gjøre videre, kommer de ikke til å lære det eller gjøre det her. Det er disse som allerede ringer tilbake til rekrutterere, og det er uforholdsmessig ofte nettopp dem dere har minst råd til å miste, fordi appetitt på det nye og attraktivitet i arbeidsmarkedet følges ad.

Det forbudte verktøyet, forankringen i og unngåelsen av disse nye teknologiene, og oppsigelsesbrevet kan hver for seg se irrasjonelle ut fra HR-plassen som skal håndheve retningslinjene, men hver av dem er et rimelig svar på situasjonen slik den fremstår fra innsiden.

Det finnes en svimmelhet som er særegen ved å bli holdt oppe av en vippe der den andre siden bærer all vekten, og her består vekten både av makt og informasjon.

Ledelsen har AI-strategien. Planene, beslutningene om verktøy, veikartet for AI-kompetanse (eller antakelsen om at folk skal videreutvikle kompetansen sin på egen hånd), produktivitetsmålene og de AI-baserte inntektsmålene, samt hva rollene er ment å utvikle seg til.

De ansatte bærer karriererisikoen som disse beslutningene skaper. Når parten med minst informasjon bærer den største personlige eksponeringen, er uroen rasjonell. Taushet er det som opprettholder ubalansen.

Der organisasjonen din kontrollerer det meste av informasjonen, skaper taushet, uforklarte forbud, muligheter for kompetanseheving og videreutdanning, begrensninger eller fravær av slike muligheter, samt all automatisering som etterspørres eller etableres, miljøet de ansatte tolker og navigerer i.

Jo mer de føler at vannet varmes rundt dem samtidig som de blir bedt om å tilføre verktøyene institusjonell kunnskap og personlige innsikter, desto nærmere beveger de seg mot en av utgangene, enten bort fra teknologien eller bort fra organisasjonen din.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Den første forpliktelsen (og deres største mulighet) er å lytte til dem

Dere kan ikke svare på en uro dere ikke hører, og de fleste organisasjoner er ikke rigget for å høre den. På samme måte kan ikke organisasjoner justere kursen og strategien sin etter problemer de ikke ser, og uten en måte å forstå presset som kontinuerlig virker på de ansatte når det gjelder AI, vil de forbli blinde for risikoene som ligger foran dem.

Det dere trenger å vite

Verktøygapet

Hva folk mener de trenger for å gjøre jobben sin godt, men ikke har tillatelse til å bruke, noe som er akkurat det uautorisert bruk av verktøy har forsøkt å fortelle dere hele tiden. Det forklarer også hvorfor verktøyene dere valgte for dem, er utilstrekkelige, eller hvorfor verktøyene de argumenterte for og har lisenser til, ikke lenger er de beste på markedet.

Dere trenger denne informasjonen i sanntid, slik at dere kan justere kommunikasjonen til de ansatte for å forklare og forsterke valgene deres, eller gjøre endringer blant leverandører og abonnementer.

Kompetansegapet

Hva folk blir bedt om å arbeide med, uten at noen har lært dem å utnytte det fullt ut, noe som for tiden viser seg som uro og stille feil. Hva de føler at de trenger å lære videre, ettersom dette er en kontinuerlig læringsprosess og voksenopplæring, ikke et område der et klikkbasert samsvarskurs effektivt kan heve folks kompetanse.

Pressgapet.

Stedene der dere presser hardere enn folk klarer å absorbere, samtidig som det faglige grunnlaget deres beveger seg under dem, stedene der dere ikke beveger dere raskt nok, eller der AI-strategien deres ikke er tilpasset måten virksomheten drives på – alt dette vil ellers vise seg som avganger som sluttintervjuene deres på høflig vis vil tilskrive feil årsak.

Lytter dere?

Noen prøver desperat å få denne informasjonen til dere, men de blir ikke hørt der de tar det opp, eller de vet ikke hvor de skal ta det opp, og kanalene de fleste organisasjoner bruker, klarer ikke å formidle den.

Den årlige medarbeiderundersøkelsen kommer for sjelden til å fange opp noe mens det skjer, og ingen stoler på påstandene om anonymitet. En åpen dør krever akkurat det motet som atmosfæren AI skaper, bryter ned hver dag.

Sikkerhetsteamet og oversiktene over verktøybruk kan fortelle dere hvilke verktøy folk benytter, men overvåking lærer først og fremst folk å skjule seg bedre, og den gir ikke svar på hvorfor. Sluttintervjuer, selv når de er ærlige og grundige, kommer etter tapet.

Det disse alle har til felles, er at de lar tausheten forbli uforstyrret, og ledelsen tolker taushet som ro, til tross for alt som ligger under overflaten.

Organisasjonen deres må se at teamene er løsningen på blindsonene, også her, og den må ønske og etterspørre tilbakemeldinger om AI-bruken og strategien deres fortløpende. Den må dyrke en tilbakemeldingskultur når det gjelder disse teknologiene.

Medarbeiderne dine trenger en trygg måte å gi deg ærlige tilbakemeldinger og oppdateringer på, slik at du får samlet innsikt. Du trenger en måte å høre fra dem på og vite hvor presset konsentrerer seg, hvor begrensninger i verktøy skaper hindringer for fremdriften, og hvor planene om å slutte samler seg, uten å vite hvem det kommer fra, fordi du ikke trenger å vite hvem. Du trenger tillit.

Det en velfungerende tilbakemeldingskultur og mekanismer knyttet til AI gir deg, er det jeg kaller «institusjonelt utsyn», eller evnen til å se hva som skjer internt og forstå presset som virker på organisasjonen mens det fortsatt er tid til å ta valg om hva som bør gjøres.

Uten dette leder du den versjonen av selskapet som ledelsen hadde til hensikt å skape, selv når grunnen under interessentene har flyttet det lenger og lenger bort fra den uttalte strategien.

Den andre forpliktelsen er å utruste dem

Arbeidsgivere blir nå bedt om noe som nærmer seg noe nytt. Profesjonell utvikling pleide å bety å fordype medarbeidere innenfor et stabilt fagområde eller å gi dem bedre forståelse av bransjen sin.

Det dette øyeblikket krever er rollespesifikk voksenopplæring på tvers av nesten alle funksjoner samtidig, mens verktøyene og arbeidet endrer seg underveis, og få arbeidsgivere har noen gang måttet opprettholde noe som ligner på dette.

Generasjonen som vokser opp med disse systemene, vil komme inn med flytende ferdigheter, men flytende ferdigheter er ikke dømmekraft, og organisatoriske standarder og kontrollprotokoller må fortsatt læres bort, også til dem. Men inntil AI-innfødte arbeidstakere utgjør en langt større andel av arbeidsstyrken, mangler selv denne fortroligheten, og hele ansvaret for innføringen ligger hos arbeidsgiveren. Det finnes ingen andre steder det kan ligge.

Å utruste medarbeidere slik at de forstår de mange verktøyene som faller inn under den brede definisjonen av AI, hva de kan gjøre, og hvor de svikter, er et mål i bevegelse ettersom verktøyene fortsetter å utvikle seg. Medarbeidere trenger å forstå nok til å bruke disse verktøyene til å komme opp med realistiske ideer og nyttige løsninger innenfor sine egne deler av organisasjonen, der det meste av den reelle innføringen skjer.

De må forstå begrensningene godt nok til å vite hvorfor og når resultatet ikke kan stoles på. Og de må vite og forstå at ansvarlig bruk er en ferdighet de trenger som fagpersoner.

En én times modul om etterlevelse kan introdusere reglene du har fastsatt. Den kan ikke utvikle dømmekraften som skal til for å anvende dem, eller den fortroligheten som skaper innovasjonen og effektiviteten du etterspør. Læring bygget rundt hva disse verktøyene og begrensningene deres betyr for hvert fagområde og team, og som tas opp igjen etter hvert som verktøyene endres, kan gjøre det – og den gjør noe vanskeligere samtidig: Den svarer på uroen og endrer atmosfæren.

En organisasjon som synlig investerer i å gjøre medarbeiderne sine mer kompetente, har vist dem at den ønsker at de skal bli. Den har også bygget kapasiteten som innovasjon, effektivitet og etterlevelse avhenger av.

More Articles

• HR-teknologisjef sier at det å bli AI-integrert fra grunnen av avdekket arbeidet de ansatte faktisk ønsker å gjøre
• Visepresident for mennesker og organisasjon i en AI-enhjørning sier at HR-ledere må bli arkitektene bak en menneske-maskin-arbeidsstyrke
• Tidligere BBC-personaldirektør sier at KI nødvendiggjør en redefinering av HRs verdi
• AI-strategi er en kulturutfordring, og HR er unikt posisjonert til å lede
• KI i forretningsdriften: Gjør fremvoksende teknologi til et strategisk fortrinn for virksomheten

Standarden som opplæring gjør rettferdig

Å utruste medarbeiderne er også det som gir deg rett til å holde dem ansvarlige. Gjør standarden tydelig for arbeidsstyrken din. Hvis du overlot arbeidet ditt til en briljant tolvåring og leverte det som kom tilbake uten å kontrollere det, og det var feil, ville du fått sparken.

Jobben er din, og arbeidet er ditt ansvar. Å arbeide med AI er ikke annerledes enn å overlate arbeidet ditt til en briljant tolvåring som du tror du har forklart ting svært tydelig for. Selv om det er tillatt og oppmuntret å arbeide med AI, er det ansvarlighet og dømmekraft du forventes å bidra med.

Den standarden er rettferdig, men bare når rekkefølgen er riktig. Den forutsetter at folk vet hva kontroll innebærer for disse systemene, hvor feilene skjuler seg, og hvordan selvsikkert feilaktige resultater eller feilaktig bruk ser ut i deres spesifikke team eller arbeidsområde.

Håndhev den uten å lære bort noe av dette, og du har bygget en felle og kalt den en retningslinje. Skap en reell vei til AI-kompetanse, så blir den samme standarden en faglig kompetanse medarbeiderne kan være stolte av å oppfylle.

Ingen er bedre posisjonert enn deg

Refleksen vil være å sende eller overlate alt dette til AI-lederen, IT, juridisk avdeling eller en komité som møtes kvartalsvis, fordi de håndterer AI og den tilhørende endringsledelsen.

HR-fagfolk bør motstå trangen til å trekke seg tilbake, fordi tilbakemeldingskulturen og kanalene gir et kart over behovene for verktøy, et signal om opplæringsbehov og en prognose for avgang, noe som av natur er HR-informasjon. Det er nettopp dette HR er best posisjonert til å hjelpe virksomheten med å forklare for teamene sine.

Juridisk avdeling, IT og sikkerhet vil bygge delene av strukturen rundt sikkerhetstiltak, godkjenningsprosesser og formuleringer i retningslinjene. Ledelsen må bygge strategien rundt begrensninger i verktøyene, effektivisering, AI-kompetanse og inntektsmål.

Det de ikke alltid kan se tydelig, er behovet for å få tilbakemeldingskanalen eller læringen til å føles trygg. Engasjement og trygghet er funksjoner av tillit i arbeidsstyrken, og tillit i arbeidsstyrken er en ressurs HR har en unik posisjon til å se og påvirke. En HR-direktør som venter på å bli tildelt en rolle i dette, vil til slutt i stedet bli tildelt konsekvensene.

Uroen blant de ansatte kommer ikke til å forsvinne eller løse seg selv i stillhet. Hvis den får være i fred, blir den til disse verktøyene basert på skjult KI, skyttergravene og oppsigelsesbrevene. Når den blir møtt med en kanal folk stoler på, og opplæring som føles som en investering i dem, blir den til folk som bygger løsninger i sin del av selskapet og forteller deg om dem, folk som gjør deg oppmerksom på det som ikke fungerer så godt som du tror, og folk som bidrar med det de vet fordi de vet at det er trygt for dem å være en del av mangfoldet av stemmer som former strategien.

De ansatte dine bestemmer akkurat nå hvilken av disse organisasjonene de jobber for, og de bruker informasjonen du har gitt dem.