Beheers de 9-vaks talentbeoordeling: een gids voor HR-professionals

In de kern is de 9-vaks talentbeoordeling een 3x3-raster dat wordt gebruikt om medewerkers te beoordelen op basis van de twee belangrijkste assen die ik eerder noemde:

• Prestaties: Hoe goed een medewerker momenteel presteert in diens functie.
• Potentieel: Het vermogen van een medewerker om te groeien, meer verantwoordelijkheid op zich te nemen of leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen.

Dit raamwerk plaatst medewerkers in een van negen categorieën, afhankelijk van waar zij zich bevinden met betrekking tot zowel prestaties als potentieel. Afhankelijk van de tool voor prestatiebeheer die je gebruikt, kun je mogelijk functionaliteit binnen de software gebruiken om dit na te bootsen of op zijn minst de gegevens ervan in het proces te integreren.

Doel

Het 9-vaksraster vervult verschillende belangrijke functies binnen talentmanagement:

• Hoogpresteerders en medewerkers met een groot potentieel identificeren: Het helpt medewerkers onder de aandacht te brengen die de toekomstige leiders van je organisatie kunnen worden.
• Ontwikkelingsplannen aansturen: Voor medewerkers die veelbelovend zijn maar ondersteuning nodig hebben om te groeien, helpt het raster om gerichte ontwikkelingsinitiatieven te prioriteren.
• Opvolgingsplanning ondersteunen: Door medewerkers met een groot potentieel te identificeren, kunnen HR-teams leiderschapsoverdrachten plannen en een sterke talentpijplijn opbouwen.

“De 9-vaks talentbeoordeling is een instrument voor talentstrategie dat wordt gebruikt om medewerkers te beoordelen en te kalibreren voor beslissingen over beloning, opvolgingsplannen enzovoort”, zei Heather Doshay, Hoofd Talent bij SignalFire. “Het identificeert toptalent, stabiele presteerders en medewerkers die ontwikkeling nodig hebben. De kracht ervan ligt in de eenvoud. Het biedt een visueel middel om mensen te beoordelen en snel beslissingen te nemen, maar heeft ook veel tekortkomingen.”

Waarom het waardevol is

Het 9-vaksraster is, althans in theorie, een datagedreven hulpmiddel voor besluitvorming. Door medewerkers te plotten op basis van prestaties en potentieel, kunnen HR-leiders goed onderbouwde beslissingen nemen over promoties, loopbaanontwikkeling en opvolgingsplanning. Deze gestructureerde aanpak vermindert vooringenomenheid, vergroot de transparantie en zorgt ervoor dat talentmanagement aansluit bij de doelstellingen van het bedrijf.

Om meer inzicht te geven in de praktische voordelen van dit hulpmiddel, spraken we met Heather Doshay, een leidinggevende expert op het gebied van talentmanagement. Volgens Doshay “creëert het 9-vaksraster een duidelijk, objectief raamwerk voor gesprekken over talentontwikkeling, waardoor leiders betere beslissingen kunnen nemen en uiteindelijk de prestaties van de organisatie worden versterkt.”

Onderdelen van een 9-vaks talentbeoordeling

De 9-vaksbeoordeling is geliefd vanwege de eenvoud. Laten we kijken naar de belangrijkste onderdelen die ten grondslag liggen aan de gedachte erachter. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Prestatie-as

De prestatie-as beoordeelt de huidige werkprestaties van een medewerker, waaronder factoren zoals:

• Het behalen van KPI's (kritieke prestatie-indicatoren)
• Consistentie in het behalen van resultaten
• Kwaliteit van het werk en aandacht voor detail
• Feedback van collega's, managers en klanten

Een hoogpresteerder op deze as kan bijvoorbeeld een medewerker zijn die consequent de verkoopdoelstellingen overtreft, uitstekende klantenservice biedt en bekendstaat om diens betrouwbaarheid.

Potentieel-as

De potentieel-as meet het vermogen van een medewerker om te groeien en toekomstige verantwoordelijkheden op zich te nemen. Dit omvat factoren zoals:

• Leiderschapsvermogen: Laat de medewerker zien dat die het potentieel heeft om teams te leiden of grotere projecten te beheren?
• Aanpassingsvermogen: Kunnen zij nieuwe uitdagingen aangaan of zich aanpassen aan veranderende bedrijfsbehoeften?
• Leervaardigheid: Pikken zij snel nieuwe vaardigheden op en gedijen zij goed in onbekende situaties?

Een medewerker die bijvoorbeeld proactief anderen begeleidt of interesse heeft getoond in leiderschapstraining, kan hoog scoren op de as van potentieel.

Volgens Doshay is het terugbrengen van iemands bijdrage aan het bedrijf tot de twee assen van de 9-boxbenadering een te simplistische voorstelling van zaken en vereist dit enige aanpassingen van jouw kant. 

“Deze twee eenvoudige variabelen, prestaties en potentieel, zijn geen optimale input als de enige twee variabelen om zulke cruciale beslissingen te nemen, van promotiebeslissingen tot bonusresultaten,” schreef Doshay in een bericht op de blog van SignalFire. “Het aanpassen van de assen zodat ze optimaal aansluiten bij de specifieke toepassing is cruciaal om ervoor te zorgen dat de tool voor jou werkt en niet tegen je.” 

De 9 categorieën

Het 9-vakkenraster wordt op basis van de combinatie van prestaties en potentieel onderverdeeld in negen afzonderlijke vakken. Hier volgt een kort overzicht:

1. Hoge prestaties/hoog potentieel: Dit zijn medewerkers die consistent goed presteren en een aanzienlijk groeipotentieel hebben; zij worden vaak gezien als toekomstige leiders.
2. Hoge prestaties/gemiddeld potentieel: Deze medewerkers doen het goed in hun huidige functies, maar hebben mogelijk minder leiderschapspotentieel. Ze leveren een uitstekende bijdrage, maar hebben mogelijk specifieke ontwikkelingsplannen nodig om zich verder te ontwikkelen.
3. Gemiddelde prestaties/hoog potentieel: Deze medewerkers hebben ruimte om zich in hun huidige functies te verbeteren, maar laten potentieel voor groei en leiderschap zien.
4. Gemiddelde prestaties/gemiddeld potentieel: Deze medewerkers zijn betrouwbaar in hun huidige functies, maar hebben mogelijk aanzienlijke ondersteuning nodig voor verdere ontwikkeling.
5. Lage prestaties/hoog potentieel: Deze medewerkers presteren onder de maat, maar hebben het vermogen om zich te verbeteren en mogelijk uit te blinken met de juiste ontwikkeling en ondersteuning.
6. Lage prestaties/gemiddeld potentieel: Deze medewerkers hebben onmiddellijke prestatieverbetering nodig en hebben mogelijk beperkt potentieel.
7. Lage prestaties/laag potentieel: Deze medewerkers hebben mogelijk moeite met zowel hun prestaties als hun potentieel, waardoor zij mogelijk in aanmerking komen voor een herbeoordeling of vertrek.
8. Gemiddelde prestaties/laag potentieel: Medewerkers in deze categorie kunnen hun huidige functies behouden, maar zijn mogelijk niet geschikt voor groei op de lange termijn.
9. Hoge prestaties/laag potentieel: Deze medewerkers blinken uit in hun huidige functies, maar zijn waarschijnlijk niet geschikt voor toekomstig leiderschap of meer geavanceerde functies.

Laten we daarom even bekijken hoe dit er in de praktijk daadwerkelijk uitziet. 

Visualisatie

Stel dat we de verschillende soorten medewerkers binnen een team willen bekijken en willen zien hoe de organisatie hun potentieel voor de toekomst inschat. Dit kan onderdeel zijn van een bredere beoordeling van teamprestaties. Denk bijvoorbeeld aan het volgende. 

Het 9-vakkenraster wordt meestal weergegeven als een matrix van 3x3. Voor de duidelijkheid kunnen HR-professionals het raster maken met hulpmiddelen zoals Excel-sjablonen of HR-software.

Door medewerkers op deze manier in kaart te brengen, kun je verbeterpunten, talenttekorten en toekomstige leiderschapskandidaten identificeren.

Uitdagingen en oplossingen

Net als elk hulpmiddel brengt het 9-vakkenraster uitdagingen met zich mee. Een veelvoorkomend probleem is vooringenomenheid bij beoordelingen. Het is essentieel om ervoor te zorgen dat beoordelingen gebaseerd zijn op objectieve gegevens—zoals prestatiecijfers en feedback—in plaats van op subjectieve indrukken.

Een andere uitdaging is overmatig gebruik van het raster, wat kan leiden tot “rastermoeheid” of tot afhankelijkheid van het raster om elk HR-probleem op te lossen. Om dit te voorkomen, zouden HR-teams het 9-vakkenraster moeten gebruiken als onderdeel van een breder talentbeoordelingsproces, in plaats van er uitsluitend op te vertrouwen.

Wat te doen met de analyse

Communicatie vormt een grote belemmering voor de effectiviteit ervan, maar misschien niet op de manier die je verwacht. Het 9-vakkenmodel is een instrument voor talentbeoordeling dat niet bedoeld is om op deze manier te worden gedeeld met de beoordeelde persoon. Het is niet strikt genomen een instrument voor prestatiemanagement, maar eerder een instrument voor talentbeoordeling en opvolgingsplanning. 

Reacties zoals die van de Reddit-gebruiker hierboven zijn niet ongewoon wanneer medewerkers worden blootgesteld aan de analyse van het 9-vakkenmodel. Deelnemers aan de discussie merken op dat, ongeacht waar medewerkers op het raster worden geplaatst, het het beste is als alleen hun manager en de leidinggevende teams toegang hebben tot deze informatie. 

Een moderne aanpak

Het 9-vakkenmodel is niet nieuw en daarom praten veel medewerkers en mensen die trends op het gebied van personeel analyseren al snel over de tekortkomingen ervan. Om deze reden wordt het vaak niet goed gewaardeerd.

Doshay promoot een gemoderniseerd beoordelingsproces met het 9-vakkenmodel, waarbij leiders prestaties kunnen uitzetten in drie verschillende indelingen van het 9-vakkenmodel. Dit zijn: 

• Prestatiegericht, waarbij de X-as = prestaties is en de Y-as = gedrag (afstemming op waarden)
• Promotiegericht, waarbij de X-as = individuele gereedheid is en de Y-as = bedrijfsbehoefte
• Opvolgingsgericht, waarbij de X-as = rolwaarde/kritikaliteit is en de Y-as = retentierisico

Het prestatiegerichte 9-vakkenmodel lijkt redelijk veel op het traditionele model, terwijl de andere twee de volgende stappen voor het management in kaart brengen. Ze richten zich met name op het stellen van doelen en ontwikkeling. Doshay heeft gezien dat ze effectief worden gebruikt om gesprekken over beloning en promoties te onderbouwen. 

“Ze bieden meer waarde als een bedrijf probeert uit te zoeken hoe het een prestatiegerichte beloningsstrategie kan afstemmen, maar ook cultureel gedrag centraal wil houden”, zegt ze. “Ik heb gezien dat ons moderne 9-vakkenmodel wordt gebruikt waarbij ‘potentieel’ wordt vervangen door ‘culturele afstemming’ en beloningsbedragen per gekalibreerd vak konden worden afgestemd.”

Hoe werkt het?

Het beoordelingsproces met het 9-vakkenmodel bestaat uit vier belangrijke stappen waarmee je de prestaties en het potentieel van je medewerkers effectief kunt beoordelen, plaatsen en analyseren. Elke stap is essentieel om ervoor te zorgen dat je datagedreven beslissingen neemt en prioriteit geeft aan de juiste ontwikkelingsstrategieën voor je personeelsbestand.

Stap 1: Beoordeel de prestaties

De eerste stap in het beoordelingsproces met het 9-vakkenmodel is het beoordelen van de huidige prestaties van de medewerker. Prestatiebeoordelingen door getrainde managers helpen vaststellen hoe goed een medewerker zijn of haar rol uitvoert en werkgerelateerde doelstellingen behaalt. Zo pak je dit aan:

• Definieer duidelijke meetcriteria: Begin met het vaststellen van specifieke prestatie-indicatoren die aansluiten bij de verantwoordelijkheden van de rol en de organisatiedoelen. Deze meetcriteria kunnen KPI's (kritieke prestatie-indicatoren), voltooiingspercentages van projecten of scores voor klanttevredenheid omvatten. 
• Verzamel feedback: Prestatiebeoordelingen gaan niet alleen over cijfers. Door feedback van managers, collega's en zelfs ondergeschikten op te nemen, krijg je een holistisch beeld van de bijdrage van een medewerker. Tools voor 360-gradenfeedback helpen vooroordelen te beperken en zorgen voor een evenwichtigere beoordeling.
• Houd rekening met consistentie: Kijk naar aanhoudende prestaties over een langere periode. Eenmalige successen of mislukkingen kunnen misleidend zijn. Zo moet een medewerker die gedurende meerdere kwartalen consequent de verkoopdoelstellingen behaalt, hoger worden beoordeeld dan iemand die slechts in één periode sterk presteerde maar moeite heeft om dit vol te houden.
• Gebruik objectieve gegevens: Zorg ervoor dat je objectieve, meetbare gegevens gebruikt, zoals maandelijkse verkoopdoelstellingen, feedback van klanten of rapporten over de productiviteit van medewerkers. Vermijd subjectieve beoordelingen die de evaluatie kunnen vertekenen. Overweeg instrumenten zoals prestatiebeoordelingen, psychometrische tests, leiderschapsbeoordelingen, gedragsbeoordelingen en productiviteitsanalyses te gebruiken ter ondersteuning van je evaluatie.

"Een 9-vakkenmodel kan je een indicatie geven van de diepte en breedte van je talent, maar zonder context heeft het geen betekenis," zei Tim Toterhi, CHRO en coach bij Ploterline Leadership. "Het talentbeoordelingsproces moet beginnen met een stand-van-zakenanalyse op organisatie- of afdelingsniveau, waarin naar toekomstige behoeften wordt gekeken. Misschien heb je voor vandaag geweldige presteerders, maar als de sector of markt verandert, is zelfs je beste prestatie mogelijk niet goed genoeg voor de behoeften van morgen."

"Talentbeoordelingen en opvolgingsplannen zijn nutteloos zonder acties die het plan vooruithelpen. Als je plannen er jaar na jaar hetzelfde uitzien, ben je tekortgeschoten."

Stap 2: Beoordeel het potentieel

De volgende stap is het beoordelen van het potentieel van een medewerker: diens vermogen om te groeien, meer verantwoordelijkheid op zich te nemen of in de toekomst leiderschapsrollen te vervullen. Het beoordelen van potentieel kan subjectiever zijn dan het beoordelen van prestaties, maar er zijn belangrijke methoden en indicatoren die kunnen helpen. 

Beoordeel het potentieel aan de hand van indicatoren zoals leiderschapsvaardigheden, leervermogen en aanpassingsvermogen. Hulpmiddelen zoals enquêtes over carrièreambities, evaluaties van leiderschapstrainingen en talentbeoordelingen van medewerkers kunnen je helpen om het groeipotentieel van een medewerker nauwkeuriger te beoordelen.

Uiteindelijk wil je begrijpen hoe de persoon scoort op de volgende gebieden:

• Aanpassingsvermogen: Kijk hoe medewerkers omgaan met veranderingen of nieuwe uitdagingen aangaan. Gedijen ze in onzekere situaties? Een medewerker die zich snel aanpast aan nieuwe technologieën of processen heeft waarschijnlijk een hoog potentieel.
• Leiderschapskwaliteiten: Beoordeel de leiderschapskwaliteiten van een medewerker door te observeren hoe die anderen motiveert en ondersteunt. Dit omvat het vermogen om collega’s te inspireren, taken te delegeren en samenwerking te bevorderen.
• Leervermogen: Beoordeel de bereidheid en het vermogen van een medewerker om nieuwe vaardigheden te leren. Medewerkers die nieuwsgierigheid, proactiviteit bij het leren van nieuwe technologieën of enthousiasme voor zelfverbetering tonen, hebben vaak een hoog potentieel.
• Toekomstbestendigheid: Bekijk de carrièreambities en de aansluiting bij toekomstige functies. Gebruik talentbeoordelingen en gedragsgerichte sollicitatiegesprekken om groeimogelijkheden en gereedheid voor grotere verantwoordelijkheden bloot te leggen.

Betrek managers 

De inzichten van managers in het vermogen van een medewerker om meer verantwoordelijkheid op zich te nemen of complexe projecten aan te pakken, behoren tot de waardevolste informatie waarover je beschikt. Hun inbreng over het groeipotentieel en de ontwikkelingsmogelijkheden van een medewerker helpt bij beslissingen over de plaatsing in het model.

Voorbeeld: Een IT-specialist die proactief problemen oplost, juniorcollega’s begeleidt en interesse toont in leiderschapstraining, kan worden beschouwd als iemand met een hoog potentieel. Het vermogen om anderen iets te leren en te innoveren maakt deze persoon een uitstekende kandidaat voor toekomstige leiderschapsrollen.

Stap 3: Plaats medewerkers in het model

Nadat de prestaties en het potentieel zijn beoordeeld, is de volgende stap om medewerkers nauwkeurig in het model met 9 vakken te plaatsen. Hiervoor moet je:

• Een consistent scoresysteem gebruiken: Zorg ervoor dat zowel prestaties als potentieel voor alle medewerkers op een consistente schaal worden beoordeeld. Je kunt bijvoorbeeld zowel prestaties als potentieel beoordelen op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 laag en 5 hoog is.
• Objectief en consistent zijn: Wees zo objectief mogelijk wanneer je medewerkers in het model plaatst. Zorg ervoor dat je beoordelingen consistent zijn met de evaluatienormen van het bedrijf.
• De onderbouwing documenteren: Geef specifieke voorbeelden of bewijs ter ondersteuning van de reden waarom een medewerker in een bepaald vak is geplaatst. Als een medewerker in het vak "Gemiddelde prestaties/Hoog potentieel" wordt geplaatst, noteer dan de specifieke projecten of gedragingen die het groeipotentieel aantonen, ondanks huidige prestatieproblemen.
• HR-software of sjablonen gebruiken: Hulpmiddelen zoals HR-softwareplatforms of zelfs Excel-sjablonen kunnen dit proces vereenvoudigen doordat je kunt bijhouden en visualiseren waar medewerkers in het model zijn geplaatst. Deze hulpmiddelen kunnen ook helpen bij het analyseren van trends en het verkrijgen van inzichten in de sterke en zwakke punten van de organisatie.

Stap 4: Analyseer en interpreteer de resultaten

Zodra de medewerkers in het model zijn geplaatst, is het tijd om de resultaten te analyseren en te interpreteren. Hier begin je trends te ontdekken en bepaal je welke strategische acties moeten worden ondernomen.

• Identificeer talentlacunes: Zoek naar patronen, zoals een gebrek aan medewerkers in het kwadrant "Hoog potentieel/Hoge prestaties". Als de meeste van je medewerkers zich in de categorie “Lage prestaties/Laag potentieel” bevinden, wijst dit op een behoefte aan betere werving, training of processen voor prestatiemanagement.
• Pak ontwikkelbehoeften aan: De analyse moet medewerkers aanwijzen die onmiddellijke aandacht nodig hebben. Zo hebben medewerkers in de categorie "Lage prestaties/Hoog potentieel" mogelijk gerichte verbeterplannen voor prestaties nodig, terwijl medewerkers in de categorie "Gemiddelde prestaties/Laag potentieel" baat kunnen hebben bij loopbaancoaching of een nieuwe beoordeling.
• Geef prioriteit aan middelen: Gebruik de matrix om middelen strategisch toe te wijzen. Medewerkers met hoge prestaties en een hoog potentieel moeten versneld worden klaargestoomd voor ontwikkeling, terwijl medewerkers met lage prestaties mogelijk intensievere training nodig hebben of in sommige gevallen opnieuw moeten worden beoordeeld op hun geschiktheid voor de organisatie.

"Ik werkte ooit samen met een HRBP om een sessie te leiden met een verkoopteam van ongeveer 15 mensen. Voorafgaand aan de oefening beoordeelden de managers binnen het team iedereen hoog op zowel prestaties als potentieel. Toen we het hulpmiddel introduceerden en dit op een whiteboard hadden gezet, en als team elk teamlid bespraken en indeelden, werd het voor hen duidelijker waarin de twee van elkaar verschillen en hoe medewerkers verschillen op basis van de criteria," zei Catherine Rymsha, auteur van De leiderschapsbeslissing en docent Leiderschapsmanagement aan de University of Massachussetts Lowell.

"Het hulpmiddel, samen met het indelen als leiderschapsteam en het bespreken van de verschillende aspecten, geeft de oefening als geheel meer waarde. Leiders informeren over waarom dit belangrijk is en talent op de juiste manier segmenteren, is essentieel."

Wat nu?

Blijf op de hoogte van de nieuwste trends op het gebied van prestatiemanagement en talentbeoordeling door je te abonneren op de nieuwsbrief van People Managing People. Je ontvangt de nieuwste ontwikkelingen, inzichten van experts en tips rechtstreeks in je postvak!