6 beste praktijken voor het correct uitvoeren van talentbeoordelingen
In veel organisaties zijn talentbeoordelingen niet veel meer dan een papieren exercitie.
HR besteedt een belachelijke hoeveelheid tijd aan het overtuigen van bedrijfsleiders om medewerkers in een van negen kleine vakken te plaatsen, op basis van de veronderstelde prestaties en het potentieel van de persoon, en begeleidt vervolgens een reeks verhitte discussies over die plaatsingen.
Het proces heeft twee hoofddoelen: (1) talent identificeren dat de grootste kans heeft om een waardetoevoegende bijdrage aan de organisatie te leveren en (2) bepalen hoe dat potentiële voordeel werkelijkheid kan worden.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Op het eerste gezicht lijken beide logisch. Het probleem is dat bedrijven vaak tekortschieten in het eerste en het tweede nauwelijks proberen.
De halfslachtige aanpak leidt doorgaans tot een zorgvuldig samengestelde map met talentbeoordelingen en opvolgingsplanning die tot de bijeenkomst van het volgende jaar onaangeroerd op de HR-boekenplank blijft liggen.
Om deze vruchteloze papierwinkel te voorkomen, kun je overwegen deze zes acties in je talentbeoordelingsproces op te nemen.
Maak je niet druk om de prestatiefactor
Medewerkers zullen soms hun scores bij een talentbeoordeling ter discussie stellen, maar een manager kan die bezwaren eenvoudig wegnemen door een op feiten gebaseerde beoordeling van hun prestaties te presenteren.
Ook competentiebeoordelingen kunnen worden onderbouwd met een vergelijkbare presentatie van objectief waargenomen gedragsindicatoren.
Prestaties zijn eenvoudig. Een medewerker en manager spreken af wat er moet worden gedaan (doelen) en hoe het moet worden gedaan (competenties), waarna de daadwerkelijke resultaten van de medewerker worden afgezet tegen die doelen.
Dus zelfs als een medewerker het aanvankelijk niet eens is met de prestatiebeoordeling of er teleurgesteld over is, kan diegene de beoordeling uiteindelijk accepteren en naar verbetering toewerken, mits er een redelijke onderbouwing wordt gegeven.
Bij talentbeoordelingen wordt simpelweg gekeken naar aanhoudende prestaties—dat wil zeggen prestaties over een langere periode en in uiteenlopende situaties.
Doe niet alsof je potentieel kunt voorspellen
Beoordelingen van potentieel zijn daarentegen lang niet zo eenvoudig toe te kennen of te verdedigen. Als ze aan zichzelf worden overgelaten, zullen zelfs de scherpzinnigste leiders terugvallen op vage taal en anekdotisch bewijs wanneer ze het potentieel van een medewerker proberen te beoordelen.
Sommige organisaties lenen terminologie van adviesbureaus, maar de breedsprakige en generieke omschrijvingen maken de betekenis alleen maar ingewikkelder en doen twijfel rijzen over de validiteit van de meting.
De weerstand van medewerkers is begrijpelijk als je bedenkt wat dat ene woord–potentieel— hoort te meten:
- Loopbaanvaardigheid (ik kan het)
- Aspiratie (ik wil het)
- Betrokkenheid (ik wil het hier doen, bij deze organisatie).
Het is bijna lachwekkend. Zonder gevalideerde, functie-specifieke beoordeling, hoe kan een manager de vaardigheid van een medewerker nauwkeurig inschatten? En hoe kunnen ze iemand met een strak gezicht vertellen dat diegene beperkte loopbaanambities heeft en dus geen ruimte heeft om te groeien? Aspiratie is intern – denk aan intrinsieke motivatie.
Om eerlijk te zijn: met de juiste hulpmiddelen kan betrokkenheid worden gemeten, maar het is vaak een cirkelredenering. Als medewerkers het gevoel hebben dat ze worden gezien of zelfs indirect behandeld alsof ze geen ambitie of potentieel hebben, waarom zou hun betrokkenheid dan ooit hoog zijn?
Een deel van de reden waarom organisaties terughoudend zijn om hun talentbeoordelingen met medewerkers te delen, is dat ze geen vertrouwen hebben in de validiteit van hun potentieelscores.
Een andere reden, zoals soms het geval is bij beoordelingen zoals de 9-vakjestalentbeoordeling, is dat medewerkers er niet goed op reageren of deze niet volledig begrijpen.
Als bedrijven iets anders dan prestatietrends willen gebruiken als reden om in bepaalde medewerkers te investeren, moeten ze eerst zorgen dat de beoordelingen van potentieel kloppen. Dat betekent dat ze de term duidelijk en nauwkeurig moeten definiëren of deze volledig moeten laten vallen.
Maak duidelijk wat er van medewerkers wordt verwacht en wat hun wordt geboden
Ervan uitgaande dat een bedrijf vertrouwen heeft in zijn beoordelingssysteem voor talent, moet het zijn werknemerswaardepropositie waarmaken door transparant te communiceren met zowel degenen die als “talent met hoog potentieel” (HiPos) worden aangemerkt als degenen die dat niet zijn.
Sleuteltalent (HiPos) wil bijvoorbeeld weten:
- Leidt dit voor mij tot andere mogelijkheden, zoals promoties, internationale opdrachten en projecten met een hoge zichtbaarheid?
- Krijg ik aanvullende middelen aangeboden (coaching, lessen, mentoren enzovoort)?
- Wat kan ik verwachten op het gebied van zichtbaarheid bij de leiding? En trouwens, (slik)…wat verwacht het bedrijf nu van mij… en wat gebeurt er als ik niet kan leveren?
- En hoe blijf ik eigenlijk op de HiPo-lijst staan en blijf ik groeien?
Niet-sleuteltalent (iedereen anders) wil misschien dingen weten zoals:
- Hoe verbeter ik mijn prestaties en kom ik in de HiPo-groep?
- Zijn er hulpmiddelen die me daarbij kunnen helpen, of moet ik het zelf uitzoeken?
- Kan ik voor onbepaalde tijd in de talentpool voor niet-sleuteltalent blijven?
- Hoeveel tolerantie heeft het bedrijf voor ‘falen’?
- Word ik voor altijd bestempeld als niet-sleuteltalent, of wordt de beoordeling elk jaar eerlijk en objectief herzien?
Handel naar ‘Impliciete’ beloften
Organisaties krijgen punten voor transparantie, maar die waardering zal snel vervliegen als leidinggevenden niet in staat worden gesteld om de gegeven antwoorden op te volgen.
Dit vereist een sterke bedrijfscultuur, goed ontworpen HR-praktijken en ondersteunende managers.
Leidinggevenden kunnen bijvoorbeeld verbaal personeelsmobiliteit ondersteunen en HR kan een infrastructuur voor loopbaanpaden opzetten, maar als managers gedijen in een cultuur waarin ze talent mogen oppotten, gaat alles verloren.
Om talentmanagement goed aan te pakken, moet je meer doen dan deelname aantrekkelijk maken voor werknemers en senior leiders; je moet managers belonen die deelname vergemakkelijken.
Talentontwikkelaars zichtbaar belonen
Bedrijven moeten de interne praktijk van een verschijnsel dat van nature voorkomt op de bredere talentmarkt formaliseren en aanmoedigen.
Als je werknemers binnen een sector tussen organisaties ziet bewegen, zul je merken dat het reispatroon niet willekeurig is. Werknemers gaan inderdaad bij bedrijven werken en verlaten managers, maar het omgekeerde is ook waar. Vaak worden werknemers door voormalige managers weggekaapt.
Geweldige leiders hebben aantrekkingskracht, het soort aantrekkingskracht dat mensen ertoe verleidt hen te volgen. Stel je voor welke werkgeversreputatie, betrokkenheid en prestatiegerichte cultuur een organisatie zou kunnen creëren als ze managers actief aanmoedigde om talentontwikkelaars te zijn.
Door gebruik te maken van deze onuitgesproken dynamiek van: “Als je ergens wilt komen bij (vul bedrijf in), werk dan voor die persoon”, zou het personeelsverloop drastisch afnemen, wat besparingen op personeelswerving, opleiding en productie zou opleveren.
Een bewijs van concept verkrijgen
Organisaties zijn doorgaans terughoudend als het gaat om ingrijpende veranderingen, vooral als daarbij de mate van openhartigheid wordt verhoogd.
In grotere organisaties kan HR deze uitdaging omzetten in een kans door aan te bieden het nieuwe proces als pilot uit te voeren. HR-leiders kunnen deze idealen overnemen en, na een transparante talentbeoordeling te hebben uitgevoerd, de volgende acties ondernemen om de gecreëerde waarde te benutten:
- Help werknemers betekenisvolle individuele ontwikkelingsplannen (IDP’s) op te stellen die verschillende doelen omvatten, zoals promotie, de ontwikkeling van vaardigheden of een horizontale overstap.
- Stem IDP’s af op echt werk en coach werknemers volgens een model van doelgerichte oefening dat meetbare verbetering stimuleert.
- Beantwoord moeilijke vragen, zoals: hoe krijg ik promotie? Is het “te laat” om een horizontale overstap te maken? Hoe kijkt de leiding tegen mij aan? Welke ondersteuning is voor mij beschikbaar?
- Volg de voortgang en voltooiing van IDP’s, waarbij je de winst voor de werknemer, het bedrijf en de manager vastlegt. Stem waar nodig af op langetermijnacties voor opvolgingsplanning.
- Managers belonen voor het nemen van goede mensgerichte beslissingen.
Als talentbeoordelingen daadwerkelijke waarde moeten bieden, moeten ze valide, transparant en geloofwaardig zijn. Als een externe recruiter immers belt met een aanbod, is dat echt. Er is geen achterkamertje. Geen onzin over de negenvakkenmatrix. Daar moeten interne talentmanagers werkelijk tegenop.
Benader een werknemer met vage taal en een halfslachtige, mysterieuze uitleg over hoe diens “potentieel” is beoordeeld, en het enige wat je krijgt is een ontslagbrief.
Ik hoor graag wat je hiervan vindt, dus laat iets achter in de reacties of in de People Managing People-community, een ondersteunende gemeenschap van HR- en bedrijfsleiders die gepassioneerd zijn over het bouwen van de organisaties van de toekomst.
Bekijk voor een uitgebreider artikel over het daadwerkelijk uitvoeren van een beoordeling het uitstekende artikel van Alex Link: Een talentbeoordeling uitvoeren in 5 stappen.
