Verder dan de toptalenten: hoe u uw inspanningen voor talentontwikkeling effectiever over de organisatie kunt spreiden

Maar hoe zit het met alle anderen? Hoe kunnen organisaties een andere aanpak hanteren en gerichte ontwikkelingsmiddelen bieden aan werknemers met solide prestaties, die het grootste deel van hun werknemerspopulatie vormen?

In dit artikel put ik uit mijn ervaring met het leiden van talentprocessen voor bedrijven, variërend van wereldwijde retailers tot startups in een middelgrote groeifase, om een genuanceerdere aanpak van talentplanning te schetsen die je middelen effectiever benut.

• Wat is talentplanning?
• Dynamisch nadenken over talent
• Praat regelmatig met en over talent
• Sluit aan bij waar mensen zich bevinden

Wat is talentplanning?

Talentplanning (ook wel personeelsplanning genoemd) is een uitgebreide strategie die het aannemen, behouden en ontwikkelen van werknemers omvat om te voldoen aan de huidige en toekomstige behoeften van de organisatie.

Het staat naast de prestatiemanagementprocessen van een bedrijf en vereist input en ondersteuning van zowel de generalistische (bijv. HRBP-) als de specialistische HR-functies (bijv. talentwerving, leren en ontwikkelen).

Dynamisch nadenken over talent

Veel organisaties beoordelen talent aan de hand van een 9-vakkenmodel, waarbij zowel potentieel als prestaties worden meegewogen om het talenttype te bepalen (bijv. sterren, toppresteerders, werkpaarden). 

Hoewel deze informatie nuttig is, is ze niet voldoende. We moeten ook rekening houden met:

• Huidige ontwikkelingsbehoeften. Hebben ze net promotie gemaakt? Zelfs als ze een hoog potentieel hebben, zijn hun ontwikkelingsbehoeften gering. Ze ontwikkelen hun vaardigheden door hun nieuwe rol op zich te nemen. Zijn ze werknemers met solide prestaties die hun rol volledig beheersen en meer aankunnen? Dan zijn hun ontwikkelingsbehoeften groot. Ze zijn klaar voor een grotere reikwijdte, nieuwe verantwoordelijkheden of een speciaal project waarmee ze hun capaciteiten kunnen uitbreiden.
• Capaciteit. Hebben ze voldoende ruimte? Kunnen ze hun huidige verantwoordelijkheden beheren en tijd vrijmaken voor een ontwikkelingservaring? We overladen sterke presteerders vaak omdat we denken dat we hun alle kansen moeten bieden. Als ze geen capaciteit hebben, moeten we de kans uitstellen of hen helpen ruimte te creëren door een deel van hun verantwoordelijkheden te delegeren. Daarbij kan mogelijk ook een ontwikkelingskans voor iemand anders ontstaan.
• Ambitie. Wat wil de persoon hierna doen? Hoe willen ze hun loopbaan ontwikkelen? Als we die informatie echt begrijpen, kunnen we beter bepalen wanneer ze op talentoverzichten thuishoren en ervoor zorgen dat ze de ontwikkeling krijgen die hen helpt daar sneller te komen.
• Risiconiveau. Hebben ze een hoog, gemiddeld of laag risico om te vertrekken? Waarom? Als het risico hoog is omdat ze daadwerkelijk klaar zijn voor promotie, maar er geen functie beschikbaar is, kun je proberen de kloof te overbruggen door een aantrekkelijke ontwikkelingservaring aan te bieden die hen in een nog betere positie brengt wanneer de functie op het volgende niveau beschikbaar komt. Is het risico laag omdat ze voldoening halen uit hun huidige rol? Dan kun je de middelen voorlopig elders inzetten. Dit geldt ongeacht hun talenttype.

Op basis hiervan kunnen we enkele extra vakken toevoegen aan het traditionele 9-vakkensjabloon.

Praat vaak mét talent en over talent

Om voortdurend zicht te houden op deze dynamische talentfactoren, moeten leiders regelmatig gesprekken voeren met hun directe medewerkers.

Het is vrij gebruikelijk om een cyclus voor prestatiemanagement te hebben waarin een tussentijdse evaluatie en een eindejaarsgesprek over prestaties zijn opgenomen (soms zelfs elk kwartaal). Om echt goed op de hoogte te zijn, moeten deze formele ijkpunten het sluitstuk vormen van regelmatige, doorlopende gesprekken–ongeveer maandelijks–over de huidige prestaties, de vaardigheden waaraan ze werken, wat ze nodig hebben en wat de volgende stap is.

Leiders delen die informatie vervolgens als onderdeel van gesprekken over talentbeoordeling per kwartaal op functieniveau. Het leiderschapsteam krijgt zo een duidelijk beeld van de ontwikkelingsbehoeften binnen de organisatie en kan ondersteuning bieden op basis van niet alleen potentieel, maar van alle hierboven genoemde factoren. 

In plaats van dat HiPos alle uitdagende opdrachten, conferenties, mentorschap en opleidingsmogelijkheden krijgen, ontvangen meer mensen de aandacht en ondersteuning die ze nodig hebben.

Sluit aan bij waar mensen staan

Dit is nu belangrijker dan ooit. Omdat organisaties zich in hoog tempo moeten aanpassen aan veranderingen, zijn toekomstige organisatorische behoeften minder voorspelbaar dan vroeger.

Hoewel het idee dat HiPos aanzienlijk meer waarde leveren aan de organisatie waar kan zijn, bestaan de functies waarvoor zij een hoog potentieel hebben in de toekomst misschien niet meer binnen de organisatie.

Bij een start-up in de hospitalitysector waar ik werkte, hebben we uiteindelijk een leider met hoog potentieel laten gaan, slechts een jaar nadat we hem hadden aangenomen, omdat we onze bedrijfsstrategie hadden verschoven weg van het segment waarvoor we hem hadden aangeworven om leiding aan te geven.

Door aan te sluiten bij waar mensen nu staan–rekening houdend met hun ontwikkelingsbehoeften, risiconiveau, capaciteit en ambities–kunnen we de capaciteiten binnen de organisatie vergroten. Zo creëren we een sterkere personele reserve en meer diepgang in de talenten die klaarstaan voor de toekomst.

Enkele aanvullende bronnen om je te helpen bij je initiatieven voor talentontwikkeling:

• Zo voer je in 5 stappen een talentbeoordeling uit
• 6 best practices om talentbeoordelingen goed uit te voeren
• Waarom en hoe je een interne talentmarktplaats opbouwt
• Zo identificeer en ontwikkel je talent met hoog potentieel in je organisatie
• Zo vernieuw je talentontwikkeling met behulp van vaardigheden in kaart brengen
• Zo zorg je ervoor dat je inspanningen op het gebied van talentmanagement duurzame verandering opleveren
• Zo creëer je in 7 stappen een strategie voor leren en ontwikkeling