Waarom u zich ertoe moet verbinden elke aan DEI gerelateerde inspanning met gegevens te onderbouwen

Ik begon in het hoger onderwijs, waar ik samenwerkte met medewerkers en leidinggevenden aan manieren waarop zij studenten en andere medewerkers uit gemarginaliseerde gemeenschappen effectiever konden ondersteunen. Kort daarna startte ik mijn eigen adviesbureau, dat ik nog steeds leid.

Het was intimiderend om zo vroeg in mijn loopbaan mijn eigen bedrijf te beginnen, maar ik werd gemotiveerd door mijn wens om een nieuwe aanpak te introduceren voor DEI-werk dat draait om data, met meetbare resultaten, omdat veel van het werk toen ik dit vakgebied betrad nog steeds gericht was op goede bedoelingen en abstracte toezeggingen.

In de loop der tijd zijn de diensten die ik lever geëvolueerd naarmate ik mijn methodologie en aanpak verder heb verfijnd. Ik ben dankbaar dat ik nu een professional ben tot wie mensen zich wenden voor begeleiding en hulp om goede bedoelingen om te zetten in echte vooruitgang.

Er wordt gezegd dat onze fouten onze beste leermeesters kunnen zijn. Kun je een verhaal vertellen over de grappigste fout die je maakte toen je net begon en welke les je daaruit hebt geleerd?

Deze is beschamend. Ondanks dat ik in Silicon Valley woonde, wist ik maar weinig over technologiebedrijven, de techcultuur en technisch jargon toen ik net met DEI-werk begon. 

Dat betekende dat ik de uitdrukking “stand-up” (waarmee wordt verwezen naar de gebruikelijke dagelijkse vergaderingen waarin medewerkers bespreken waar ze aan werken) voor het eerst hoorde tijdens een 1-op-1-interview met een medewerker om inzicht te krijgen in diens ervaringen. 

Om het gesprek op gang te brengen, maakte ik een praatje en vroeg ik wat de medewerker die dag had gedaan. Die persoon zei: “Ik kom net terug van onze gebruikelijke stand-up.” Omdat ik niet wist dat de term ook iets anders kon betekenen, krabbelde ik een aantekening neer en merkte ik op: “Ik had geen idee dat deze organisatie stand-upcomedy onderdeel van haar cultuur had gemaakt!” 

De geïnterviewde keek me enkele ongemakkelijke seconden aan voordat die uiteindelijk moest uitleggen wat een dagelijkse stand-up was. Ik streepte mijn aantekening haastig door, met een knalrood gezicht.

De les die ik leerde: fouten maken is menselijk, en doordat mijn geïnterviewden mij als imperfect zien, kunnen zij zich er ook gemakkelijker bij voelen om zich kwetsbaar tegenover mij op te stellen. Mijn misverstand was niet alleen geen probleem voor het interview, het hielp de geïnterviewde ook om zich voor mij open te stellen en mij te zien als gewoon iemand die zijn best doet om meer over hen te leren, in plaats van als een uitdrukkingsloze consultant die er alleen was om informatie te verzamelen. 

Niemand van ons kan succes bereiken zonder onderweg enige hulp te krijgen. Is er een specifiek persoon voor wie je dankbaar bent omdat die je heeft geholpen te komen waar je nu bent?

Een van mijn allereerste klanten was de leider van een organisatie die me inschakelde om een belangrijke training voor de ontwikkeling van medewerkers te begeleiden.

Deze persoon begreep de waarde van mijn werk en is tot op heden de enige persoon die, nadat ik haar mijn tarief voor de sessie had meegedeeld, weigerde te betalen tenzij ik meer voor mijn diensten zou rekenen. 

Ze hielp me begrijpen dat mijn werk de waarde waard was die het voor mijn klanten creëerde—veel meer dan de gebrekkige redenering die ik hanteerde, namelijk mijn (toentertijd zeer lage) uurtarief vermenigvuldigd met de duur van de opdracht. 

De zachte maar onverzettelijke aandrang van deze leider dat ik moest vragen wat ik waard was, hielp me het vertrouwen te krijgen dat ik nodig had om als ondernemer succesvol te blijven.

Kun je ons alsjeblieft je favoriete “levenslescitaat” geven? Kun je vertellen waarom dat relevant voor je was in je leven? 

"Wees geen held; maak deel uit van een heldhaftige gemeenschap."

Zelfs als het werk dat je doet het belangrijkste in je leven is, is jezelf zien als iemand die alleen staat in zijn reis een gemakkelijke manier om opgebrand te raken. 

Neem de tijd om te investeren in een ondersteunend netwerk en een professionele gemeenschap waarmee je met trots samenwerkt. Je zult je dan niet alleen meer gesterkt voelen om het werk te doen dat je doet, maar ook het gevoel hebben dat je meer toestemming hebt om te rusten en pauzes te nemen wanneer dat nodig is.

Als je terugkijkt op je eigen loopbaan, wat zou je tegen je jongere zelf zeggen?

 Je doet het werk dat gedaan moet worden. Ga zo door—maar vergeet onderweg geen vrienden en collega's te maken, en vergeet niet ruimte te maken voor je eigen herstel. Je hebt het harde werken onder de knie, maar het hoeft je niet te definiëren. Je bent meer dan je werk! 

Welke systemen gebruikt u om ervoor te zorgen dat uw werkplek zo inclusief mogelijk is?

Als consultant is mijn eigen werkplek behoorlijk kleinschalig! Alleen ikzelf en een paar opdrachtnemers. Toch probeer ik ervoor te zorgen dat de mensen in mijn team de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben om succesvol te zijn en voldoening uit hun werk te halen. 

Enkele praktijken die ik daarvoor gebruik zijn: 

• Input vragen bij alle belangrijke beslissingen die van invloed kunnen zijn op het werk van mijn teamleden 
• Proactief ongeveer eens per maand nagaan hoe het staat met de workflow, processen en behoeften van mijn teamleden, om te zien of ik verbeteringen kan aanbrengen 
• Periodiek, samen met het team, de operationele processen en werkwijzen van mijn organisatie evalueren om te zien of we aanpassingen moeten doen om inclusiever en respectvoller te werken. 

Door resultaten regelmatig te meten, kunnen we het daadwerkelijke succes van onze initiatieven inschatten en deze verbeteren, terwijl het meten van ijdelheidsstatistieken ons een vals gevoel van zekerheid kan geven—waardoor we denken dat we echte vooruitgang boeken terwijl er in werkelijkheid niets is veranderd.  

Op basis van uw ervaring en succes, wat zijn uw vijf belangrijkste tips voor het creëren van inclusievere werkplekken?

1. Deel macht met degenen die het meest worden uitgesloten door de status quo en werk nauw met hen samen om een betere organisatie op te bouwen. Ik werkte met een klant die ontdekte dat veel van hun werknemers die vrouw, zwart, Latine, Aziatisch, inheems, gehandicapt, joods, moslim en/of LGBTQ+ waren, zich buitengesloten voelden van besluitvorming. Ze stelden een adviesraad samen van vrijwilligers uit deze gemeenschappen en creëerden een standaardbesluitvormingsproces waarbij deze groep als belangrijke bron van feedback en advies werd betrokken bij belangrijke beslissingen voor het hele bedrijf die van invloed waren op werknemers. 

2. Breng het inclusiewerk terug naar het niveau van de dagelijkse activiteiten om een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid op te bouwen. In plaats van slechts één hoofdverantwoordelijke voor DEI of enkele vrijwillige werknemersgroepen de verantwoordelijkheid te geven voor het creëren van een inclusievere werkplek, vertaalt u dat doel naar rolspecifieke verantwoordelijkheden die voor iedere werknemer uitvoerbaar en relevant aanvoelen. Elke manager moet specifieke verantwoordelijkheden hebben om ervoor te zorgen dat teamleden zich ondersteund, gerespecteerd en gewaardeerd voelen. Productontwerpers moeten specifieke verantwoordelijkheden hebben om inclusieve en toegankelijke producten te ontwerpen. Communicatieprofessionals moeten specifieke verantwoordelijkheden hebben om namens de organisatie te communiceren op een manier die breed inclusief is voor iedereen.  

3. Behandel organisatorische veranderingsinspanningen op het gebied van inclusie met dezelfde ernst en volgens hetzelfde proces als elke andere bedrijfsverbetering. Ik werkte met een leiderschapsteam dat samen met hun interne DEI-professionals het DEI-gerelateerde werk vertaalde naar hetzelfde proces dat zij gebruikten voor operationele verbeteringen. Hierdoor konden DEI-werkzaamheden naast hun andere operationele werkzaamheden van middelen en budget worden voorzien, projectmatig worden gepland en van verantwoordingsmechanismen worden voorzien. 

4. Meet resultaten. Wanneer u inclusie probeert te verbeteren, zorg er dan voor dat u meet wat er werkelijk toe doet: de resultaten van het zich inbegrepen voelen, in plaats van de intenties om anderen erbij te betrekken. Ik heb organisaties zien meten hoeveel mensen evenementen bijwonen en hoe enthousiast leiders zijn als maatstaven voor het succes van hun inclusie-inspanningen, maar niet de perceptie van werknemers over respect, hun gevoel erbij te horen, hun vertrouwen om hulp te vragen en andere belangrijke resultaatindicatoren meten. Door resultaten regelmatig te meten, kunnen we het daadwerkelijke succes van onze initiatieven inschatten en deze verbeteren, terwijl het meten van ijdelheidsstatistieken ons een vals gevoel van zekerheid kan geven—waardoor we denken dat we echte vooruitgang boeken terwijl er in werkelijkheid niets is veranderd.  

5. Doe er alles aan om inclusie-inspanningen te integreren in de kerntaak, het doel, de waarden en de activiteiten van de organisatie. Ik heb met veel organisaties gewerkt om niet alleen missieverklaringen met betrekking tot DEI te schrijven, maar deze vervolgens ook te vertalen naar de praktijken en activiteiten van elke afdeling, ze te integreren in kernprocessen zoals leiderschapstraining, promotie en conflictoplossing, en ervoor te zorgen dat ze tot uiting komen in de manier waarop de organisatie zaken doet en met klanten en opdrachtgevers omgaat. Dit vereist dat leiders in het bijzonder in staat zijn om de verandering aan te sturen en de onderlinge verbondenheid van inclusie (en DEI-inspanningen in het algemeen) en hun kerndoel duidelijk te verwoorden.  

Bedrijven moeten zich ertoe verbinden om elke DEI-gerelateerde inspanning te onderbouwen met gegevens, zowel kwalitatieve als kwantitatieve, waarbij ze kijken naar belangrijke resultaten zoals welzijn, doorgroeimogelijkheden, ondersteuning, doeltreffendheid, erbij horen, betrokkenheid en vele andere.

Welke veelgemaakte fouten ziet u bij bedrijven die inclusiever proberen te worden?

De meeste fouten die organisaties maken, hebben te maken met hun onvermogen of onwil om resultaten daadwerkelijk te meten en zich ertoe te verbinden deze te veranderen. Veelvoorkomende fouten zijn:

1. Inclusiewerk delegeren aan onbetaalde vrijwilligers in plaats van het te behandelen als een waardevolle pijler van het merk en de activiteiten van de organisatie—dit leidt tot uitputting, inconsistentie en gevoelens van wrok door het gebrek aan formele ondersteuning en middelen.

2. Uitsluitend kortetermijn- en oppervlakkige interventies gebruiken, zoals eenmalige trainingen, vieringen of sprekersevenementen, in een poging langetermijnimpact of diepgaande organisatorische verandering te bereiken.  

3. Op zoek gaan naar “algemene best practices voor DEI” om zonder context toe te passen, in plaats van initiatieven te selecteren, aan te passen en uit te voeren die zijn afgestemd op de specifieke uitdaging die moet worden opgelost en de context waarin deze zich voordoet.

Om deze problemen te voorkomen, moeten bedrijven zich ertoe verbinden om elk DEI-gerelateerd initiatief te onderbouwen met gegevens, zowel kwalitatieve als kwantitatieve, waarbij ze kijken naar belangrijke uitkomsten zoals welzijn, doorgroeimogelijkheden, facilitering, doeltreffendheid, verbondenheid, betrokkenheid en vele andere.

Die gegevens kunnen de hoeksteen worden van hun DEI-strategie en van de initiatieven die ze ontwerpen om die strategie uit te voeren. Laten de gegevens verbetering zien? Dan zouden ze meer van hetzelfde moeten doen. Laten de gegevens geen verbetering of juist achteruitgang zien? Dan zouden ze hun inspanningen moeten heroverwegen, in plaats van door te gaan met initiatieven die niet werken.   

Hoe meet je de doeltreffendheid van je DEI-inspanningen?

Elk DEI-initiatief of elke DEI-praktijk moet worden ontworpen om een gewenste uitkomst te creëren. Een initiatief om betaald ouderschapsverlof in te voeren, zou er bijvoorbeeld op gericht moeten zijn dat de werkuitkomsten voor nieuwe ouders niet slechter zijn dan die van hun collega's. 

Om de doeltreffendheid van deze inspanning te meten, bepaal je eerst welke specifieke uitkomsten je zult gebruiken om je initiatieven te volgen. In dit voorbeeld zou ik kunnen kiezen voor welzijn, betrokkenheid, behoud en promotie. Vervolgens kunnen we elk daarvan nog specifieker maken.

Welzijn kan worden gemeten aan de hand van zelfrapportage door werknemers, met enquêtes waarin wordt gevraagd naar hun mentale en fysieke gezondheid en stressniveau. We kunnen ook andere meetwaarden gebruiken, zoals het aantal ziektedagen dat werknemers gedurende een bepaalde periode opnemen. 

Zodra we hebben vastgesteld welke meetwaarden voor ons belangrijk zijn en een plan hebben gemaakt om die te verzamelen, voeren we één meting uit voordat we een nieuwe DEI-inspanning starten (om gegevens over onze uitgangssituatie te verzamelen) en verzamelen we vervolgens gedurende de looptijd van ons DEI-initiatief periodiek meer gegevens. 

Je zou bijvoorbeeld welzijnsgerelateerde vragen kunnen opnemen in een jaarlijkse enquête onder het hele bedrijf en ten minste één open vraag kunnen stellen over de doeltreffendheid van het nieuwe ouderschapsverlofbeleid. 

Als na een jaar het verschil in welzijnsscores tussen nieuwe ouders en andere werknemers is verdwenen en uit kwalitatieve gegevens blijkt dat het nieuwe beleid aan deze verbetering heeft bijgedragen, kun je concluderen dat je inspanningen waarschijnlijk doeltreffend waren in het verbeteren van het welzijn van nieuwe ouders. 

Zijn er andere organisaties die je bewondert vanwege hun aanpak van DEI?

Er zijn er verschillende! Twee die me te binnen schieten zijn Foley & Lardner, een advocatenkantoor, en CultureAmp, een technologiebedrijf voor personeelszaken. Beide worden geleid door DEI-leiders (respectievelijk Alexis Robertson en Aubrey Blanche) die een sterke resultaatgerichte en op gegevensanalyse gebaseerde aanpak van hun DEI-inspanningen hanteren. 

De combinatie van deskundige professionals, een resultaatgerichte aanpak en een cultuur die gericht is op meetbare vooruitgang zorgt ervoor dat deze organisaties hun uitgangspunten kunnen verwoorden en begrijpen, nieuwe manieren kunnen ontwikkelen en uitvoeren om vooruitgang te boeken op basis van baanbrekend onderzoek, en hun inspanningen voortdurend kunnen evalueren, bijstellen en daarvan kunnen leren. 

Hoe kunnen organisaties ervoor zorgen dat werknemers op afstand hetzelfde worden behandeld als werknemers op locatie en gelijke toegang hebben tot kansen?

Veel managers hebben een sterke voorkeur tegen werken op afstand. De meesten beschikken niet over de formele training, kennis en vaardigheden om werknemers op afstand te managen en vervullen de stereotiepe “rol” van een leidinggevende—letterlijk op afstand werknemers “superviseren” of bekijken terwijl ze werken. 

Gezien dit alles is het niet verrassend dat ongeveer de helft van de bedrijfsleiders werknemers op afstand simpelweg niet vertrouwt om hun werk vanuit huis te doen, een wantrouwen dat hen ertoe heeft aangezet aan te dringen op indringende monitoringssoftware of draconische eisen om terug te keren naar kantoor—ondanks de berg aan bewijs dat werken op afstand minstens zo productief, zo niet productiever, is als persoonlijk op locatie werken.

De individuele vooroordelen van managers veranderen misschien langzaam, maar organisaties kunnen de vooroordelen van hun managers doorbreken en discriminatie voorkomen door processen in te voeren die voor belangrijke beslissingen zoals promotie, beoordeling, aanwerving en ontslag afhankelijk zijn van gegevens—niet van onderbuikgevoelens—en door managers proactief te trainen in de meest voorkomende manieren waarop deze vooroordelen tot uiting komen. 

Veel organisaties bieden werknemers bijvoorbeeld unieke kansen om te laten zien dat ze klaar zijn voor promotie, zoals projecten of opdrachten met een hoge status. Dit soort werk wordt werk met aanzien genoemd, maar wordt te vaak op bevooroordeelde wijze toegewezen: aan werknemers die managers aardig vinden en aan mensen die dezelfde sociale identiteiten (ras, gender, klasse enzovoort) delen als hun managers, in plaats van aan degenen die het meest geschikt zijn voor de opdracht. 

De nabijheidsvoorkeur kan ook invloed hebben op de toewijzing van werk met aanzien, waardoor werknemers op afstand minder vaak in aanmerking komen voor deze waardevolle opdrachten.    

Om de nabijheidsvoorkeur in deze situatie aan te pakken met processen, structuur en training, zou een organisatie het volgende kunnen doen: 

1. Maak in plaats van één grote jaarlijkse beoordeling regelmatig korte check-ins en regelmatige feedback tot een normaal onderdeel van de bedrijfscyclus, zodat managers gemakkelijker tweezijdige feedback kunnen delen met al hun rechtstreeks aan hen rapporterende medewerkers, zowel op kantoor als op afstand.
2. Formuleer duidelijk het standpunt van de organisatie over werken op afstand—idealiter dat dit net zo waardevol, belangrijk en productief is als werken op locatie, en dat een hybride werkplek ruimte biedt aan alle werkvormen zonder vooroordelen—en train alle managers in het aansturen van hybride werk. De training kan onderwerpen omvatten die variëren van het faciliteren van hybride vergaderingen, het organiseren van 1-op-1-check-ins, zowel op locatie als op afstand, welk soort werk het effectiefst op locatie versus op afstand wordt uitgevoerd, hoe flexibiliteit en een goede werk-privébalans kunnen worden gefaciliteerd, en hoe verschillende communicatiehulpmiddelen en -platforms kunnen worden gebruikt.
3. Maak het proces voor het toewijzen van prestigieuze opdrachten eerlijker. Bepaal eerst welke opdrachten als waardevol worden beschouwd en analyseer wie deze opdrachten in het verleden heeft gekregen. Overweeg vervolgens een roulatiesysteem te gebruiken om ervoor te zorgen dat iedereen de kans krijgt om te presteren, een checklist met vaardigheden te maken die managers moeten invullen voordat ze opdrachten toewijzen, of de opdracht aan een team toe te wijzen in plaats van aan één persoon. Beoordeel tot slot periodiek de verdeling van opdrachten opnieuw om de voortgang vast te stellen en de strategie waar nodig aan te passen. 

Is er iemand ter wereld met wie je graag privé zou willen lunchen, en waarom? 

Ik vind vragen als deze altijd lastig! De mensen die ik tijdens een lunch beter heb leren kennen, zijn altijd aan mij voorgesteld vanwege onze gedeelde interesse in het opbouwen van betere werkplekken, het aanpakken van discriminatie en onrechtvaardigheid, en het boeken van vooruitgang naar een betere wereld. 

In plaats van een van de vele bekende mensen die ik respecteer te kiezen, richt ik de uitnodiging aan iedereen die dit misschien leest en het intrigerend vindt om onze ideeën te bundelen om iets goeds te doen in de wereld. 

Bedankt Lily, daar zaten geweldige inzichten tussen! Hoe kunnen onze lezers je werk verder volgen?

Ik plaats het meest op LinkedIn, en je kunt meer over mij en mijn werk lezen op mijn website en meer ontdekken over mijn methodologie in mijn boek, Deconstructing DEI: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right.