Je kunt vertrouwen in AI niet verplicht stellen
![[OPT 1] IMG PMP – Editorial – AI Adoption Pace (1)-90731](https://peoplemanagingpeople.com/cdn-cgi/image/format=auto,quality=82,onerror=redirect,width=792,height=446,fit=crop/wp-content/uploads/sites/3/2026/09/OPT-1-IMG-PMP-–-Editorial-–-AI-Adoption-Pace-1-90731.jpg)
Vertrouwenskloof: AI-adoptie loopt vaak achter op de implementatie, omdat medewerkers tijd nodig hebben om veranderingen te begrijpen en vertrouwde controle los te laten.
Oprichtersvalkuil: Oprichters kunnen snel bouwen met AI, maar beperkte deelname kan organisaties onvoorbereid maken op het invoeren van de veranderingen die daaruit voortkomen.
Psychologische veiligheid: Leiders versnellen het leerproces wanneer ze onzekerheid normaliseren, hun beperkingen erkennen en medewerkers zonder schaamte vragen laten stellen over hulpmiddelen.
Nuttige weerstand: Herhaalde vragen en aarzeling kunnen hiaten blootleggen in begrip, vertrouwen of inzicht in de offers die een nieuw proces vereist.
Evenwichtige betrokkenheid: Effectieve verandering geeft medewerkers betekenisvolle inspraak zonder dat voortdurend toezicht experimenten en vooruitgang onderbreekt.
AI kan binnen een organisatie sneller impact hebben dan de organisatie kan bevatten wat er gebeurt.
Er verschijnt een nieuwe tool. Binnen enkele maanden verwachten leiders dat medewerkers AI omarmen en hun manier van werken veranderen. Wagner Denuzzo vindt dat die verwachting onvoldoende rekening houdt met de manier waarop mensen zich aanpassen.
“Mensen vertrouwen niet wat ze niet volledig begrijpen,” zei hij. “Adoptie verloopt daarom van nature geleidelijk.”
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Die beoordeling weegt zwaarder wanneer ze van Denuzzo komt dan wanneer ze van de gemiddelde gepensioneerde bestuurder komt. Voordat hij talent- en leiderschapsfuncties bekleedde bij IBM en Prudential, werd hij opgeleid tot en werkte hij als erkend psychotherapeut. Hij woont nu in Portugal en kijkt met enthousiasme naar de AI-transitie, maar ook met oog voor wat organisaties over menselijk gedrag routinematig onderschatten.
Een van zijn scherpere observaties heeft betrekking op oprichters.
Oprichters zijn slimme mensen die geen geduld hebben om anderen te brengen naar waar zij zelf zijn aangekomen.
AI maakt die neiging ingrijpender. Leiders hebben steeds minder mensen nodig om een idee om te zetten in een werkend prototype, een workflow of een product. Maar volgens Denuzzo betekent minder mensen nodig hebben om de technologie te bouwen niet dat er minder mensen betrokken moeten worden bij wat er wordt gebouwd.
Dit creëert een nieuwe leiderschapsvalkuil. AI maakt het voor een kleine groep gemakkelijker om opmerkelijk ver te komen zonder brede participatie, waardoor de illusie ontstaat dat de rest van de organisatie klaar is om te volgen.
Implementatie gaat sneller dan aanpassing
Denuzzo beschrijft menselijke aanpassing als een proces dat verschillende ontwikkelingsfasen doorloopt. Technische implementatie kan snel plaatsvinden. Emotionele integratie meestal niet.
Dat is geen argument om AI-programma’s te vertragen totdat iedereen zich op zijn gemak voelt. Het is een argument voor de juiste volgorde.
Organisaties kunnen een tool van de ene op de andere dag installeren. Ze kunnen niet onmiddellijk de gewoonten, expertise en het gevoel van controle vervangen die zijn opgebouwd rond het proces dat de tool verandert.
Denuzzo merkt op dat AI organisaties er nu al toe dwingt processen los te laten die mensen gewend waren zelf te beheersen, te observeren en af te ronden. Dat maakt adoptie ingewikkelder dan het leren werken met een nieuwe tool. Mensen wordt ook gevraagd vertrouwde manieren van werken los te laten, niet langer zelf te zien hoe het werk wordt gedaan en niet meer zelf te beoordelen of het goed is uitgevoerd.
Wat eruitziet als terughoudendheid om iets nieuws te adopteren, kan ongemak zijn over het opgeven van iets ouds. Implementatieplannen zijn doorgaans veel beter in het aanleren van het eerste dan in het rekening houden met het tweede.
Mensen hebben ruimte nodig om toe te geven wat ze niet weten
Hier wordt Denuzzo praktisch.
Psychologische veiligheid ontstaat volgens hem niet door een raamwerk of een toespraak van een bestuurder. Leiders stellen normen vast die beschaming en veroordeling wegnemen. Ze erkennen wat ze niet weten. Ze kunnen lachen om eerdere mislukkingen. Ze geven mensen de ruimte om een idee te uiten zonder de ervaring van iemand anders terzijde te schuiven.
“Zo werkt geletterdheid,” zei hij. “Mensen leren beter zonder angst.”
Voor AI-adoptie is dat van enorm belang.
Als medewerkers denken dat toegeven dat ze iets niet begrijpen hen verouderd doet lijken, zullen ze hun verwarring verbergen. Als het stellen van vragen over een tool hen weerstandbiedend doet lijken, zullen ze ermee ophouden. Leiders krijgen dan schijnbare naleving zonder dat daar veel leren aan ten grondslag ligt.
Denuzzo gaf een klein voorbeeld uit zijn eigen werk. Toen de oprichters hem vroegen te helpen bij het ontwikkelen van een ervaring rond AI-leiderschap, probeerde hij voort te bouwen op hun ideeën in plaats van hun enthousiasme te temperen met kritiek. Dat voorbeeld laat zien hoe betrokkenheid eruit kan zien zonder de urgentie uit het werk te halen. Mensen hebben niet nodig dat elke beslissing wordt vertraagd voor consensus, maar ze hebben wel voldoende ruimte nodig om vragen te stellen, bij te dragen en te begrijpen wat er verandert.
Denuzzo waarschuwt ook voor de tegenovergestelde fout: mensen zo intensief betrekken via updates en voortgangscontroles dat leiders het werk beginnen te onderbreken dat ze juist proberen te ondersteunen.
Er is een verschil tussen mensen monitoren en hen de ruimte geven om de verandering te doorgronden. Het eerste kan bemoeienis worden. Het tweede geeft mensen ruimte om vragen te stellen, toe te geven wat ze niet begrijpen, ideeën uit te proberen en bij te dragen aan de manier waarop de technologie daadwerkelijk wordt gebruikt.
Daarom is het de moeite waard aandacht te besteden aan weerstand in plaats van die simpelweg te overwinnen. Aarzelingen, herhaalde vragen of gehechtheid aan vertrouwde processen kunnen hiaten aan het licht brengen in begrip, vertrouwen of in wat de verandering van mensen vraagt op te geven.
Niets daarvan betekent dat leiders moeten wachten tot iedereen zich op zijn gemak voelt voordat ze in beweging komen. Het betekent dat de wrijving zelf informatie bevat.
Dat vertrouwen zich langzamer ontwikkelt dan de technische capaciteiten, is niet per se een tekortkoming in het personeelsbestand die moet worden weggewerkt. Het kan een signaal zijn van wat de organisatie bereid is te absorberen.
