De grootste talentuitdagingen & hoe je ze overwint

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Vijay Pendakur: Elke context in elke sector is zo uniek, toch? En dus denk ik dat deze contextloze, door performatieve beeldvorming gedreven nadruk op diversiteitswerving op leiderschapsniveau op dit moment vooral veel ruis veroorzaakt en niet zo behulpzaam is.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is dr. Vijay Pendakur. Hij is de auteur van "The Alchemy of Talent" en een ervaren bestuurder met enkele namen op zijn cv die je misschien herkent, waaronder VMware, Salesforce en Dropbox. We gaan praten over Vijays nieuwe boek en enkele van de grootste talentuitdagingen waarmee bedrijven vandaag de dag te maken hebben.

Vijay, welkom.

Vijay Pendakur: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, David. Ik ben blij hier te zijn.

David Rice: Vertel ons eerst iets over jezelf: hoe ben je gekomen waar je nu bent en wat bracht je ertoe dit boek te schrijven?

Vijay Pendakur: Iets over mijn achtergrond: mijn beide ouders waren leraar toen ze werkten. En dus kwam ik, niet verrassend, terecht in het familiebedrijf van het onderwijs. Achttien jaar lang werkte ik aan vijf universiteiten verspreid over het land en besteedde ik veel tijd aan het behalen van geavanceerde diploma's die in die sector gebruikelijk waren.

Als ik terugkijk op die achttien jaar, zie ik een rode draad. Ik wist het destijds niet, maar achteraf was die rode draad duidelijk de nieuwsgierigheid naar de relatie tussen de leeromgeving waarin studenten zich bevinden en hun academische prestaties, en naar de manier waarop die omgeving de prestaties van studenten vormt.

Daarna belandde ik door een combinatie van toevalligheden en hard werken in een tweede fase van mijn carrière die ik nooit had voorzien, maar waar ik enorm enthousiast over was. Ik vervulde talent- en cultuurfuncties binnen HR bij verschillende bedrijven. Maar in wezen was het dezelfde invalshoek: hoe beïnvloedt de omgeving, in dit geval de werknemerservaring, de prestaties van werknemers?

Veel van de heuristieken of mentale modellen, en mijn neiging om gedragswetenschap en data te gebruiken, die ik als sociaal wetenschapper gedurende bijna twintig jaar ontwikkelde tijdens mijn werk met studenten aan universiteiten, namen inderdaad hun intrek in de manier waarop ik van nature oplossingen voor de werknemerservaring wilde benaderen.

Uiteindelijk besloot ik enige tijd geleden, op mijn 45e verjaardag, iets totaal anders te proberen. Ik startte mijn eigen onderneming als solopreneur, om een term te gebruiken die ik waarschijnlijk van TikTok heb overgenomen. Ik wilde alles wat ik in ruim twintig jaar werken in complexe en internationale organisaties en het leiden van complexe teams had geleerd, benutten.

Ik wilde echt een manier vinden om waarde te bieden aan klanten als spreker, facilitator en coach voor teameffectiviteit. En heel vriendelijk vroeg je hoe ik ertoe kwam het boek te schrijven. Terwijl ik met klanten werkte en op conferenties sprak, voelde ik intern een sterke drang om iets te produceren dat twee dingen zou doen.

Ten eerste zou het me de kans geven mijn gedachten te verduidelijken. Als iemand die luistert ooit iets heeft geschreven, van een blogpost of motivatiebrief tot een volledig boek, dan weet je dat schrijven de ultieme oefening in grondigheid en verduidelijking is. En daar houd ik van. Echt waar. Ik houd van die ervaring en van het voordeel dat ik kreeg door dit boek te schrijven.

Ten tweede gaf het me ook iets samenhangenders om aan te bieden. Aan mijn klanten en aan de markt, die worstelt met kwesties die mij zo na aan het hart liggen, kon ik een coherenter overzicht van mijn ideeën bieden dan: Hé, ik heb al die dingen ruim twintig jaar gedaan. Ik probeer moeilijke problemen in moeilijke omgevingen op te lossen. Werk met me samen.

Dat is nogal vaag. Een boek helpt dus ook echt om mijn merk en mijn waardepropositie te kristalliseren op manieren die anders moeilijk te realiseren zijn.

David Rice: Absoluut.

Laten we meteen het boek induiken. In het voorwoord begin je over veranderingsmoeheid en dat gedeelte sprak me tijdens het lezen direct aan. We horen steeds dat verandering goed is, tot het punt waarop het soms bijna wordt verheerlijkt. Maar er staat een geweldige zin in die me bijbleef en waarmee volgens mij iedereen in HR of het management zich kan identificeren. Ik lees hem even voor.

Je schrijft: "Mijn verstand weet dat verandering en onzekerheid kenmerkend zijn voor het leven in de 21e eeuw, maar mijn geest voelt alsof de brandstof op is. In deze staat van vervreemding is het voor mij gemakkelijk om slecht te reageren op elke nieuwe verandering, zelfs op positieve veranderingen." Dat raakte me echt. En ik denk dat het een belangrijke manier is om te beginnen, want als je het huidige talentlandschap wilt begrijpen, moet je een beetje empathie hebben voor deze ervaring.

Hoe denk je dat de meeste bedrijven hiermee omgaan?

Vijay Pendakur: Ik denk — en ik zeg dit vanuit de intentie om mensen erbij te betrekken — dat dit een heel moeilijk moment in het bedrijfsleven is. Maar de realiteit is dat de meeste bedrijven volgens mij door de bomen het bos niet meer zien. We leven nu, en hebben de afgelopen viereneenhalf jaar geleefd, met een buitengewone hoeveelheid ontwrichting of snelle verandering, laten we zeggen sinds 2020.

Als je er op macroniveau over nadenkt, hebben we het over een wereldwijde pandemie, een wereldwijde sociale activistische beweging, een macro-economische opleving, vervolgens een neergang, daarna verstoringen in de toeleveringsketen, en toen die verstoringen voorbij waren, begonnen ze opnieuw: inflatie, toch?

Als kind van de jaren tachtig en negentig hoorde ik dat woord in de VS al vanaf de jaren zeventig, maar ik dacht niet dat het een groot deel van mijn leven zou worden. Eerst was het gewoon inflatie met een kleine letter i, en toen was het ineens: wacht, hoeveel kost een hamburger? En dan geopolitieke rampen en oorlog. En omdat dit een programma over de werknemerservaring is: ontslagrondes, toch?

Talrijke cyclische ontslagrondes. Dat waren grote veranderingen die vaak op mensen terechtkwamen terwijl ze weinig controle ervoeren. Dat is de macrocontext. Op microniveau binnen organisaties reageren organisaties op de macrocontext, toch? Werknemers hadden dus het gevoel dat ze in een aardbeving in slow motion werkten.

We gaan nu hierheen. Nee, toch daarheen. O, generatieve AI: enorme ontwrichting. Nu gooien we het hele bedrijfsmodel om, of de toeleveringsketen: een volledige reorganisatie. We vertrekken om welke reden dan ook uit China en bouwen opnieuw op met Vietnam en India. Dat zijn slechts enkele grote zaken waaraan werknemers zich hebben moeten aanpassen in de toekomst van werk, toch?

Deze verschuiving. Ik hoorde onlangs dat 80% van de Amerikaanse bedrijven nu een deel van hun personeel hybride of op afstand laat werken. Dat was vijf jaar geleden niet zo. Zelfs het weefsel van de manier waarop we met onze werkgevers omgaan en via welke communicatiemiddelen we contact hebben, is veranderd, toch? Dat is fundamenteel.

En bij veel van de veranderingen die ik zojuist heb beschreven, hadden we niet beide handen aan het stuur. Terugkomend op empathie: de meeste veranderingen waarop we moesten reageren of waaraan we ons moesten aanpassen, overkwamen ons. Om dit echt menselijk te maken — en ik denk dat een deel van mijn werk als coach voor teameffectiviteit met directieteams daarin bestaat deze problemen menselijk te maken —

kun je nadenken over onze reactie op verandering, David, en over je eigen leven. Er zijn momenten waarop we daadwerkelijk beide handen aan het stuur hebben en zelf een grote verandering in ons leven initiëren. Ik denk aan verhuizen door het hele land tijdens mijn studententijd, verhuizen voor banen, trouwen of kinderen krijgen. Dat waren dingen die ik wilde, en toch reageerde mijn lichaam enorm gestrest op de dingen die ik zelf koos te doen.

Dat sluit aan bij wat neurowetenschappers een axioma zouden noemen, een waarheid: mensen zijn heel slecht in verandering. We ervaren grote verstoringen in ons leven als een trigger voor vechten, vluchten of bevriezen. Ons limbische systeem gaat boem en overspoelt ons met adrenaline en cortisol, schakelt onze neocortex uit; we belanden echt in een vecht-, vlucht- of bevriesreactie.

Dat gebeurt wanneer we de verandering zelf initiëren, laat staan wanneer we niet degene zijn die de bus bestuurt. Dit moment van empathie draait er volgens mij om bedrijven en organisaties te helpen het bos weer door de bomen te zien: mensen hebben de afgelopen viereneenhalf jaar zoveel momenten van cognitieve overname ervaren dat ze mogelijk aan het wegkwijnen zijn. En ik denk dat ons gesprek hier misschien dieper op ingaat, maar als je kijkt naar de gegevens over de beroepsbevolking en die veranderingsmoeheid, zie je echt dat mensen vastzitten.

Een groot deel van de beroepsbevolking zit momenteel vast. Lusteloos, niet betrokken, wegkwijnend. Wanneer ik met leiders van topteams praat, zeggen ze: ik heb veel mensen in mijn team die drie jaar geleden ook in mijn team zaten. En soms presteren mijn toppresteerders niet meer op topniveau. Ik begrijp niet waarom.

We hebben dus een enorme kans. En dat was zwaar, toch? Maar de kans die voor ons ligt, is om dat mentale model — het bos duidelijk zien — te gebruiken en te zeggen: oké, wat moet ik doen? Ik moet mijn people managers bijscholen zodat ze hun teams uit die stilstand en uit het dal kunnen helpen, richting een nieuwe top.

En daar gaat een groot deel van het boek over.

David Rice: Gezien een deel van je werkverleden zou iemand die je naam kent en een beetje over je weet, snel kunnen concluderen dat je hier een DEI-boek schrijft, toch? Maar je benadrukt graag dat het niet alleen daarover gaat. Tegelijkertijd is dat eigenlijk wel zo.

Gezien wat er momenteel rond DEI gebeurt en het politieke discours dat ermee verbonden is geraakt: hoe belangrijk was het voor je om dit te schrijven en al vroeg de toon en richting van het boek vast te leggen? Dat dit een visie zou zijn die gebaseerd is op wetenschap en objectieve waarheden, zoals je zei, axioma's, en dat het allemaal bedrijfsgericht zou zijn in plaats van een politiek argument?

Vijay Pendakur: Nou ja, stel vooral de gemakkelijke vragen, David. Met mijn achtergrond in DEI ben ik altijd gericht geweest op wetenschap en data om validiteit vast te stellen, toch? Of ik nu pleitte voor verandering op een hogeschool of universiteit die haar studenten onvoldoende bediende: mijn manier om de noodzaak van verandering te onderbouwen was wetenschap en data, gekoppeld aan het rendement van de universiteit.

Het rendement op toekomstige inschrijvingen, het rendement op afstuderen, het rendement op oudertevredenheid, oftewel netto-inkomsten uit collegegeld. Dat was altijd mijn werkwijze. En toen ik overstapte naar het domein van de werknemerservaring, was het voor mij ook heel natuurlijk om mijn DEI-praktijk te baseren op enkele waarheden: als we inclusie goed aanpakken, wint iedereen.

Ik heb het dus nooit echt als een politiek argument gezien. Ik zag het als de menselijke gedragswetenschap van topprestaties. En dat is een deel van de uitdaging. Ik wil niet naïef beweren dat iedereen dit doet. Ik beschrijf alleen wat ik deed. Voor mij is een inclusief team zonder meer een goed presterend team.

Toen ik een boek ging schrijven, voelde het dus heel natuurlijk om te schrijven over goed presterende teams en al het gedragswetenschappelijke en op vaardigheden gebaseerde werk te delen dat ik jarenlang in complexe organisaties had gedaan. Maar toen ik al vroeg met people managers sprak en materiaal testte dat ik in het boek wilde opnemen, merkte ik dat ik tegen problemen met signaal en ruis moest opboksen.

Dit is wat ik probeer te doen. O, wacht, jij ontvangt iets anders dan ik bedoel. Ik moest het kader dus terugbrengen tot de essentie. Ik merkte dat het in dit huidige tijdperk van polarisatie veel gemakkelijker was om helderheid van het signaal te bereiken door heel duidelijk te maken dat dit over goed presterende teams gaat. En dat dit erover gaat dat iedereen het beste werk van zijn leven moet kunnen doen.

Zitten er elementen van inclusie door het hele boek verweven? Absoluut. Maar ik heb die gedragswetenschap en die data op een niet-ideologische manier toegepast, zodat bedrijven, people managers en bestuurders ze volgens mij beter kunnen horen, juist vanwege de polarisatie en enkele controversiële onderwerpen en bliksemafleiders binnen het domein van de werknemerservaring.

David Rice: In het hoofdstuk dat je "de argumentatie voor complexiteit" noemt, spreek je over die verhouding tussen signaal en ruis, waar je het zojuist over had. Rond DEI is daar veel van, en ik vind dat fascinerend als iemand die een beetje in dit domein heeft gewerkt en gesprekken over DEI-initiatieven heeft bijgewoond en beluisterd. Het signaal — datgene wat we allemaal willen bereiken — raakte volledig verloren in de ruis en alles wat er verder rond DEI-kwesties binnen het bedrijf gebeurt.

Zonder te veel van het boek weg te geven: zou je ons enkele voorbeelden kunnen geven van hoe we dit zien in traditionele DEI-waardeproposities?

Vijay Pendakur: Voor alle duidelijkheid voor onze luisteraars: een DEI-waardepropositie is, net als elke andere waardepropositie, de manier waarop we de argumentatie voor verandering formuleren.

DEI is van nature geworteld in een argumentatie voor verandering. Want de status quo in het werkende leven was tot zeer recent fundamenteel ongelijkwaardig, niet-inclusief en homogeen, dus niet divers. DEI moet dus altijd gepaard gaan met een waardepropositie over waarom organisaties of bedrijven zouden moeten veranderen.

Toen ik naar de gereedschapskist met waardeproposities keek die beschikbaar is, zag ik verschillende zeer populaire varianten die de afgelopen vijf tot tien jaar veel draagvlak hebben gekregen. Ik zag het probleem van signaal en ruis. Dit is niet bedoeld als kritiek op DEI-professionals die deze waardeproposities gebruiken.

Het gaat meer om duidelijkheid over de huidige stand van zaken. Een voorbeeld: een DEI-waardepropositie die de afgelopen vijf tot tien jaar veel aanhang heeft gekregen, is het idee dat diverse bedrijven winstgevender zijn. Evangelisten zeggen dit voortdurend. En ik gebruik het woord evangelist bewust.

Dit zijn de bondgenoten binnen het DEI-domein. Vaak zijn het geen daadwerkelijk opgeleide DEI-professionals, maar mensen die dit werk steunen, de cultuurdragers en bondgenoten. Ze zeggen: kijk, succesvolle bedrijven zijn diverser, en succesvolle bedrijven die diverser zijn, zijn winstgevender. Ze herhalen dit bijna automatisch omdat het een soort gesprekspunt is geworden.

Dat is een signaal dat zwaar met ruis is beladen. Wanneer je in de oorlogskamer zit, in een bestuursvergadering of tegenover de directie, en dit onderwerp wordt aangehaald, heb ik vaak gezien dat bestuurders achteroverleunen en hun armen over elkaar slaan, waarbij ze duidelijk scepsis uitstralen.

Evangelisten die dit zeggen, kunnen vaak de onderbouwing niet laten zien — ze kunnen niet bewijzen dat je divers moet zijn om winstgevend te zijn. Er zijn namelijk genoeg voorbeelden van bedrijven die niet bijzonder divers zijn en toch zeer winstgevend zijn. Er zijn dus veel berekeningen nodig die niet worden getoond.

De uitdaging is dat deze waardepropositie sterk in de schijnwerpers kwam te staan door het tweejaarlijkse onderzoek van McKinsey, dat elke twee jaar verschijnt en een verband legt tussen zeer winstgevende, succesvolle internationale bedrijven en hun diversiteit, vooral diversiteit op leiderschapsniveau. Een deel van de ruis bij de uitvoering is dat bedrijven die deze waardepropositie volgen, de beeldvorming gaan bespelen en zeggen: oké, goed, het onderzoek van McKinsey vestigt de aandacht op divers leiderschap.

Wij gaan dus als bedrijf op een zeer performatieve manier proberen aan de uiterlijke verwachting van diversiteit te voldoen door selectief te werven om divers te lijken. Zo brengen we de mensen tot zwijgen die zeggen: kijk naar het onderzoek van McKinsey, divers leiderschap staat gelijk aan winstgevendheid. Dit is op zoveel manieren contraproductief, want een veel betere DEI-investering is dat een bedrijf nadenkt over zijn bedrijfsmodel en over de manier waarop gelijkwaardigheid, inclusie en een wervings- of talentstrategie op de lange termijn voor het bedrijf zinvol zijn. Zo kan het relevant en goed presterend blijven in zijn sector, omdat elke context in elke sector zo uniek is.

Deze contextloze, performatieve en door beeldvorming gedreven nadruk op diversiteitswerving op leiderschapsniveau is volgens mij vooral veel ruis en op dit moment niet erg behulpzaam. Ik geef nog een tweede voorbeeld, omdat dit zo'n interessant onderwerp is. Er is momenteel nog een andere diversiteitswaardepropositie die wordt gebruikt om verandering te bewerkstelligen.

Die komt vanuit een heel goede intentie, toch? We moeten manieren vinden om verandering op gang te brengen. Nogmaals: de status quo was tot zeer recent, en is dat in veel omgevingen nog steeds, homogeniteit, gebrek aan inclusie en ongelijke praktijken. Als je verandering wilt, heb je er een waardepropositie voor nodig.

Een andere, vooral in B2C-omgevingen, is gericht op bedrijven die zich rechtstreeks tot consumenten richten: diversiteit helpt ons meer te verkopen. We zullen meer kunnen verkopen als we diverser zijn. Dat begrijp ik. Er zijn inderdaad enkele zeer bekende marketingblunders of misstappen van homogene bedrijven die nieuwe demografische, culturele of geografische markten proberen aan te boren en daarbij flink de mist ingaan, omdat niemand uit die gemeenschappen aan boord is.

Het zuivere signaal hier is dat diversiteit relevant is. De wereld is van nature een diverse en complexe plek. De homogeniteit van een bedrijf of team vormt simpelweg een bedreiging voor de relevantie ervan. De ruis bij de uitvoering ontstaat wanneer een bedrijf heel onbeholpen en expliciet zegt: hé, we richten ons met ons nieuwe chipsmerk op de Latino-markt.

We moeten dus enkele Latino's aannemen om deze markt voor ons te ontsluiten. Helaas gebeurt dit achter de schermen nogal vaak in organisaties.

Dat is problematisch, omdat veel nieuwe werknemers daardoor het stigma krijgen dat ze er alleen maar zijn om te helpen met de Latino-markt.

Als je als nieuwe werknemer Latino bent en in het financiële team of de toeleveringsketen werkt, en je bent niet voor die strategie aangenomen, kun je nog steeds in het team zitten terwijl mensen naar je kijken alsof ze denken: o, zijn zij aangenomen omdat we de markt voor, nou ja, dat product proberen te betreden?

Dat is een vreselijke positie voor nieuwe werknemers. Bovendien doet het afbreuk aan het bredere uitgangspunt dat diversiteit eigenlijk over relevantie gaat en dat het hele bedrijf het risico loopt irrelevant te worden als we niet streven naar een betere afspiegeling van de complexiteit van de consumentenmarkt die we willen bedienen.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens.

Verderop in het boek ontleed je de katalysatoren die talentresultaten aandrijven. Je gaat ook dieper in op psychologische veiligheid. Dat is een term die volgens mij soms verkeerd wordt gebruikt, of misschien wat oppervlakkig. Alsof het alleen gaat om je menselijk en kwetsbaar kunnen voelen op het werk. Ik vind het goed hoe je dit in het boek hebt uitgewerkt, omdat je drie soorten veiligheid beschrijft die vervolgens leiden tot een vierde soort veiligheid: veiligheid om uit te dagen.

Dat ontbreekt in veel organisaties waarin ik in de loop der jaren heb gewerkt of waarvoor ik advies heb gegeven. Kun je ons meenemen in hoe je toewerkt naar een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om leiders binnen de organisatie uit te dagen zonder bang te zijn dat ze doelwit worden of berispt worden?

Vijay Pendakur: Om te beginnen zou ik volledig tekortschieten als ik niet heel veel erkenning en lof zou geven aan Amy Edmondson, een soort moderne godmother van het onderzoek naar psychologische veiligheid. En meer specifiek aan Tim Clark, van wie het idee van een gestapeld veiligheidsmodel afkomstig is. Mijn boek is een kritische synthese van veel van het prachtige en indrukwekkende onderzoek dat door vooraanstaande onderzoekers is uitgevoerd.

Laat me uitleggen waarom ik denk dat dit zo bruikbaar is. Zoals je zegt: het idee van veiligheid om uit te dagen — of laat ik het nog eenvoudiger formuleren — ik heb nog nooit een bedrijf, leider of team ontmoet dat niet begrijpt dat mensen moeten kunnen spreken en een leider moeten kunnen uitdagen of feedback moeten kunnen geven om als team consistent te winnen.

Denk aan alle beroemde historische momenten waarop mensen zwegen en een leider vervolgens een enorme fout maakte die het team, de organisatie of het bedrijf schade toebracht. Er bestaat brede overeenstemming dat mensen naar voren moeten kunnen stappen, hun stem moeten kunnen laten horen en zich moeten kunnen uitspreken. Wat echter vaak ontbreekt in het draaiboek van goed presterende teams, is het besef dat je niet zomaar bij veiligheid om uit te dagen aankomt. Er zijn namelijk steigers, of een ladder, die je daarheen brengen.

Wat ik zo geweldig vind aan het onderzoek van Tim Clark, is dat hij die ladder echt heeft gecodificeerd. De steigers bestaan uit de volgende vragen: voel je je allereerst op een basaal niveau opgenomen? Ik zal dit kort uitleggen. Ten tweede: krijg je kansen om te leren? En ten derde: krijg je de mogelijkheid om op betekenisvolle wijze bij te dragen op je werk?

Als je deze drie dingen hebt, laat zijn onderzoek zien dat dit de drie poten van de stoel zijn die je uiteindelijk veiligheid om uit te dagen geven. Ik vind dat een prachtige en accurate beschrijving van de menselijke ervaring. David, denk aan je eigen leven, of luisteraar, denk aan jouw leven.

Als je ooit de moedige stap hebt gezet om een leider uit te dagen of belangrijke feedback te geven aan je leider of teamleider, voelde je je waarschijnlijk allereerst opgenomen in dat team, toch? Je werd begrepen, gewaardeerd en gerespecteerd en had enig gevoel van waardigheid. Waarschijnlijk voelde je je ook in een omgeving waarin je op je werk kon leren en groeien.

En ten derde kreeg je de kans om op betekenisvolle wijze bij te dragen aan dat team, aan je werk en aan het werk van de organisatie. Dat zijn inputfactoren die we als mensen herkennen en die zich opstapelen tot: hé David, hé baas, ik wil je laten weten dat je je presentatie voor de klant aan het oefenen was en dat ik denk dat dia zes ons echt van het spoor brengt.

En als we dat doen, kunnen we de kern van het verhaal verliezen. Dat is een behoorlijk risicovol moment om aan je leider voor te leggen, toch? Dat doe je niet als je niet de steun hebt om op te klimmen naar veiligheid om uit te dagen. En ik ben het met je eens dat psychologische veiligheid kan eindigen in een nogal vaag domein. Dat komt deels door het verschil tussen het zeer grondige onderzoek, het bewijs en de vaardigheden rond psychologische veiligheid enerzijds, en het gebruik van termen door mensen op manieren die soms niet helemaal accuraat of behulpzaam zijn anderzijds.

En opnieuw komen we uit bij signaal en ruis. Dat is een terugkerend thema in ons gesprek, David. De ruis ontstaat wanneer mensen de term verkeerd gebruiken voor elke vorm van hoe ik me op mijn werk voel. En dit is het echte probleem: we zijn inmiddels vier of vijf jaar bezig met een beroepsbevolking die worstelt met signaal en ruis rond psychologische veiligheid.

Wat ik in mijn coachings- en spreekpraktijk zie, zijn legitieme, frequente gesprekken met directieteams waarin mensen zeggen: ik weet niet wat ik van psychologische veiligheid moet vinden. Het voelt gewoon als betutteling, toch? Iedereen wil voortdurend emotioneel zijn. Leiders van internationale organisaties zeggen dit nu tegen me.

Leiders zijn uitgeput en lopen bovendien tegen de ruis aan die ontstaat doordat psychologische veiligheid slecht wordt gepositioneerd. Een advies dat ik vaak geef aan individuen, teamleiders en voorstanders van verandering binnen de werknemerservaring, is om psychologische veiligheid eigenlijk opnieuw te benoemen als vertrouwen.

Wanneer ik binnen organisaties werk, spreek, faciliteer of coaching rond teameffectiviteit geef, plaats ik al mijn werk rond psychologische veiligheid onder de noemer vertrouwen.

Vertrouwen is taal die we in het dagelijks leven gebruiken. Het is iets waarvan we als mensen de intrinsieke waarde erkennen. Het komt ook terug als bedrijfswaarde bij veel bedrijven, toch? Voor veel bedrijven behoort het tot de vijf belangrijkste waarden om succesvol te zijn bij hun klanten. Onder de noemer vertrouwen kun je al deze dingen dus gewoon doen.

Vertrouw ik erop dat ik mijn leider kan uitdagen of belangrijke feedback kan geven? Ben ik opgenomen? Krijg ik kansen om te leren? Kan ik bijdragen? Dit zijn de fundamenten die zich opstapelen tot iemand erop vertrouwt dat hij de moedige stap kan zetten om zijn leider uit te dagen. Die herbenoeming helpt dus om door de ruis heen te breken en terug te keren naar het zuivere signaal: vertrouwen is fundamenteel voor goed presterende teams.

David Rice: Goed, luisteraars, we pauzeren hier en splitsen dit gesprek op in twee delen. Dit is het einde van deel één. Bedankt dat jullie vandaag bij ons waren. Ik nodig jullie uit om opnieuw af te stemmen voor deel twee van dit gesprek met Vijay, waarin we dieper ingaan op de crisis rond ergens bij horen en enkele van de grotere uitdagingen waarmee organisaties tegenwoordig te maken hebben.

Ga in de tussentijd naar peoplemanagingpeople.com/membership en bekijk onze community. Een van de voordelen is toegang tot onze live-evenementen. We zien dat deze steeds groter en succesvoller worden, van panelgesprekken en koffiebijeenkomsten tot onze vraag-het-de-expert-serie. Vijay neemt deel aan een van onze komende sessies, dus ga naar de website, neem een kijkje en overweeg om lid te worden van de community.

Tot de volgende keer: speel met je huisdieren en neem een maandag vrij.