Hoe AI HR kan helpen om de taal van de CFO te spreken: van data naar strategie

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Julie Mahfouz Rezvani: Als je niet begrijpt hoe het bedrijf geld verdient, kun je op geen enkele zinvolle manier bijdragen aan die gesprekken. Bovendien zal niemand naar je luisteren wanneer je dat wel doet. Ik denk inderdaad dat je, naarmate je je meer bewust wordt van hoe het bedrijf inkomsten genereert, moet kijken naar wat de problemen zijn waarmee het leiderschap te maken heeft en moet begrijpen hoe jij en je afdeling kunnen helpen om met die problemen verandering teweeg te brengen en ze op te lossen.

En ik denk dat het daarbij gaat om begrijpen hoe de organisatie werkt, wat jouw rol binnen de organisatie is en vervolgens teruggaan naar de data en kijken welke oplossingen jij het leiderschap kunt bieden.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere werkwereld te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, David Rice. Mijn gast vandaag is Julie Mahfouz Rezvani. Zij is algemeen directeur van The Orion Group. We gaan het hebben over iets wat iedere HR-leider zou moeten kennen en begrijpen: het verdienmodel dat de onderneming aanstuurt.

Julie, welkom.

Julie Mahfouz Rezvani: Dank je.

David Rice: Toen we hier vooraf over spraken, vertelde je me over het verschil tussen HR dat zich bezighoudt met administratie en HR dat echte verandering teweegbrengt. Daar wil ik dit gesprek mee beginnen: wat bepaalt die verschuiving en welke signalen laten zien dat een HR-team nog steeds vastzit in een administratieve modus?

Julie Mahfouz Rezvani: Het is een onderwerp dat ik erg interessant vind, omdat HR, vooral wanneer mensen doorgroeien naar leiderschapsfuncties, vaak aan tafel wil zitten waar beslissingen worden genomen. Ik denk dat het belangrijkste signaal is: aan welke tafels zit je? Ben je nog steeds bezig met de administratie van arbeidsvoorwaarden, salarisformulieren en klantadministratie, of ben je proactief betrokken bij gesprekken waarin strategieën, strategische plannen, personeelsplanning en overnames worden besproken? Zit je in die gesprekken, of krijg je achteraf alleen de memo?

Dat is dus een belangrijk signaal over aan welke tafel je zit. Ik denk ook: maak je deel uit van het vaststellen van de resultaten die jij en de organisatie willen bereiken? Kom je vooral om te operationaliseren wat de organisatie al heeft bepaald, bijvoorbeeld via strategische planning?

Krijg je de strategie en wordt er gezegd: goed, ga dit nu operationaliseren? Of ben je daadwerkelijk betrokken bij het ontwikkelen van die strategie voor je organisatie?

David Rice: Het is interessant: veel HR-leiders kennen het organogram goed. Ze zijn zeer vertrouwd met personeelspraktijken en -processen, maar misschien minder met het verdienmodel. Ik ben benieuwd: welke financiële kerncijfers moet HR volgens jou begrijpen om zich in die gesprekken met de directie te bewijzen en aan die andere tafel plaats te nemen?

Julie Mahfouz Rezvani: Kijk, door mijn werk ken ik natuurlijk veel HR-professionals. Ik zou niet willen stereotyperen, maar financiën is over het algemeen niet het gebied waar de meesten van hen plezier aan beleven of zich prettig bij voelen, tenzij ze misschien aan de beloningskant werken.

Het is niet ingewikkeld. Ik denk niet dat de data die ze moeten kennen ingewikkeld is. Veel HR-professionals kunnen je vertellen over verloop, hoeveel mensen de organisatie hebben verlaten, hoe lang het duurt om iemand aan te nemen of wat de kosten zijn. Ik denk dat we verder moeten gaan dan dat.

Ik werk veel met snelgroeiende start-ups. Veel daarvan willen zaken weten zoals de omzet per medewerker. Dat zou je moeten weten. Zelfs als medewerkers kostenplaatsen zijn: wat is in het algemeen de omzet per medewerker? Wat is de levenslange waarde van een medewerker? Behoud je mensen lang genoeg?

En wat zijn de kosten van mensen niet behouden? Vaak hoor je mensen zeggen: dit is hoeveel het kost om te adverteren, dit is de doorlooptijd en dit is de impact die je daarop hebt. Laten we dat omzetten in cijfers, zodat mensen aan de andere kant begrijpen wat het verlies aan productiviteit in euro's en centen betekent.

Wat zijn de werkelijke uitgaven? Hoe zit het met de inwerktijd? Hoe zit het met training? Vaak zijn werkgevers sterk gefocust op salarissen. Wanneer je dan kunt zeggen: luister, we hebben het over een bepaald bedrag, en dat bedrag is, afgezet tegen wat het kost als je deze medewerker niet behoudt, aanzienlijk lager, dan verandert het gesprek.

Mensen moeten dus weten wat die cijfers zijn en ze kunnen verwoorden. Dat zijn de maatstaven waarmee ik zou beginnen. Het laat bovendien zien dat je de onderneming begrijpt. Ik herinner me een gesprek van vele jaren geleden. Voordat ik HR in ging, werkte ik in de verkoop. De CFO van onze organisatie kwam naar me toe en zei: er is een woord dat veel mensen niet begrijpen, vooral HR-professionals, en dat is winst.

Ik moest daar toen om lachen, maar het is belangrijk. Je kunt niet in silo's werken, en soms lijkt HR dat wel te doen. Hoe meer je begrijpt van de cijfers en van de invloed ervan op de organisatie, hoe beter je begrijpt waar de CFO naar op zoek is.

Wat houdt hem of haar 's nachts wakker? Dat is heel belangrijk om te weten.

David Rice: Ja. Ik denk dat veel mensen binnen HR worden betrokken bij het bijhouden van bepaalde soorten data. Je noemde nieuwe medewerkers, vertrekkers, betrokkenheidsscores en dergelijke. Maar zijn er diepgaandere of commercieel relevantere maatstaven die HR-teams echt moeten gaan gebruiken? En waarom is dat zo belangrijk voor hun personeelsstrategie?

Julie Mahfouz Rezvani: Ik denk dat je moet begrijpen hoe alles wat je aan de personeelskant doet samenhangt met groei, omzet en de levensduur van het bedrijf. Je moet bijvoorbeeld naar de bezettingsgraad kijken. Wanneer besluit je, zeker bij kleinere bedrijven die financieel wat krapper zitten omdat ze nieuw zijn en mogelijk financiering ontvangen, dat je iemand nieuws gaat aannemen?

Wanneer wordt die beslissing genomen? Kijk je naar de bezettingsgraad? Kun je uitleggen wanneer het juiste moment is, niet alleen op basis van een gevoel? Soms gaat het erom dat je naar de data kijkt, die naar voren brengt en heel duidelijk maakt dat dit niet alleen het juiste moment is om iemand aan te nemen, maar ook wat de gevolgen zijn van niet aannemen.

Welke invloed heeft dat op de schaalbaarheid? En zet dat opnieuw om in euro's en centen.

David Rice: We hadden het hier eerder over en je zei iets wat ik erg inzichtelijk vond: HR heeft vaak de juiste data, maar niet de juiste taal. Hoe kunnen HR-leiders volgens jou inzichten presenteren op een manier die aansluit bij verschillende belanghebbenden binnen de onderneming en beslissingen vooruithelpt?

Julie Mahfouz Rezvani: Een groot deel van die data is er al. Je moet je publiek kennen. Tegen wie spreek je? Waar geeft die persoon om? Ik denk niet dat je dezelfde data aan de COO, CEO en CFO moet presenteren. Het hangt af van met wie je praat en wat het doel van het gesprek is.

COO's kijken vaak naar efficiëntie. Dat is dus de data die je aan hen moet presenteren. Bij CFO's gaat het vanzelfsprekend om zaken zoals kosten per aanname of de kosten van behoud. Bij CEO's gaat het volgens mij meer om moraal, de algemene cultuur binnen het bedrijf en de manier waarop het bedrijf vooruitgaat.

Je moet je dus zeer bewust zijn van je publiek en de informatie vervolgens terugbrengen tot basiszaken die mensen kunnen begrijpen. De Society for Human Resource Management stelt bijvoorbeeld dat personeelsverloop volgens mij zes tot negen maanden salaris kost. Zeg dan niet zes tot negen maanden, maar vertaal het naar: dit is hoeveel het kost om iemand te vervangen.

Als iemand tienduizend euro meer wil, geef die persoon die tienduizend euro of zoek een vervanger. Maar als je iemand alleen vanwege die tienduizend euro laat gaan, moet je begrijpen wat dat betekent voor vervanging. Maak het dus echt concreet.

HR wordt overspoeld met data. Het gaat erom hoe je de juiste informatie voor het juiste publiek eruit haalt. Het is ook belangrijk om te begrijpen wat het doel is. Waar wil je draagvlak voor krijgen? Waarvan probeer je mensen te overtuigen?

Presenteer de data niet alleen vanuit het onmiddellijke perspectief, maar ook vanuit het langetermijnperspectief. HR moet kunnen zeggen: dit is de data die we hebben en dit vertelt je wat er over drie tot zes maanden gaat gebeuren. Maar laat me ook vertellen wat dit over twee, drie, vijf of zeven jaar betekent.

Vooral organisaties en de directie kijken beslist ook naar de impact op langere termijn. Dat is iets wat we aan die tafel moeten brengen.

David Rice: Je slaat de spijker op zijn kop. Basisprincipes van storytelling: ken je publiek. Maar je publiek kennen betekent ook weten hoe je hun aandacht trekt en wat voor hen echt relevant is. Welke informatie in je data zorgt voor die ingang of maakt hen meer geïnteresseerd in wat je presenteert?

Julie Mahfouz Rezvani: Ik heb met organisaties gewerkt en kan je een voorbeeld geven uit de non-profitsector. Het was een organisatie met veel overheidsfinanciering en donaties. Ze waren wat conservatiever als het ging om leren en ontwikkelen voor hun leidinggevenden.

Ze wilden niet investeren in hun CEO, die een paar cursussen moest volgen om haar medewerkers beter te kunnen aansturen. Er waren problemen met verloop en moraal binnen de organisatie. De cursus kostte 25.000 dollar op universitair niveau.

We gingen met hun HR-afdeling zitten en haalden de data erbij. We bespraken hoeveel mensen waren vertrokken en wat de exitgesprekken hadden laten zien. Het is dus niet altijd kwantificeerbare data; er is ook veel kwalitatieve data. Maar je kunt die informatie vertalen naar cijfers en laten zien wat de impact op de organisatie betekent.

Dat hebben we gedaan. We zeiden: dit is hoeveel mensen zijn vertrokken, dit is waarom ze vertrekken en zij is op alle andere gebieden geweldig. We moeten haar helpen met management. We onderbouwden de investering, zij volgde de cursus en we legden uit wat de besparing voor de organisatie zou zijn op het gebied van verloop, vervanging en moraal.

Ook de financiering door overheidsfinanciers speelde een rol. Niemand wil zien dat zo'n situatie zich ontvouwt bij een non-profitorganisatie die goed werk doet, terwijl mensen vertrekken en vreselijke dingen over de CEO zeggen. Het gaat er dus om dat je het in zeer eenvoudige termen kunt uitleggen die aansluiten bij je publiek.

David Rice: Het is een goed voorbeeld van het vertalen van een personeelskwestie, zoals verloop of betrokkenheid, naar een financieel argument dat de leiding niet kan negeren. Is er een bepaald ervaringsniveau waarop je je daar comfortabel bij gaat voelen? Toen je voor het eerst een HR-leiderschapsfunctie kreeg, lijkt me dat een uitdaging.

Julie Mahfouz Rezvani: Ik denk dat je soms je manier van denken over de organisatie waarin je werkt moet veranderen. We hadden het er eerder over dat HR vaak in de administratieve baan wordt geplaatst, als een soort callcenter. Dat is de standaardpositie die de meeste bedrijven innemen, vooral middelgrote en kleine bedrijven.

De verschuiving gaat volgens mij minder over het niveau, het aantal jaren ervaring of je functietitel. Het gaat veel meer om begrip. Ga je naar vergaderingen wanneer je daarvoor de kans krijgt? Zit je met leiders buiten HR aan tafel? Stel je vragen?

Luister je? Dat vertel ik vaak aan de mensen met wie ik werk: luister naar hoe ze het probleem beschrijven. Begin met begrijpen hoe het bedrijf geld verdient.

Als je niet begrijpt hoe het bedrijf geld verdient, kun je niet op een betekenisvolle manier bijdragen aan die gesprekken. Bovendien zal niemand naar je luisteren wanneer je dat wel doet. Vragen stellen kan in elke fase. Naarmate je beter begrijpt hoe het bedrijf inkomsten genereert, moet je kijken naar de problemen waarmee het leiderschap te maken heeft en begrijpen hoe jij en je afdeling kunnen helpen om die problemen op te lossen.

Begrijp hoe de organisatie werkt, wat jouw rol binnen de organisatie is en kijk vervolgens terug naar de data. Welke oplossingen kun jij het leiderschap bieden? Iedereen kan dit doen. Het gaat niet echt om het niveau, maar om je begrip.

We werkten bijvoorbeeld met een organisatie die haar werving wilde veranderen. Het was een callcenter en het verloop in callcenters is enorm. De marges op wat ze verkochten waren erg klein en ze verloren veel geld omdat medewerkers te lang aan de telefoon zaten en voortdurend vertrokken.

Er werkte iemand op het gebied van talentwerving die misschien twee jaar van school was en HR in wilde. Ze zei dat ze een externe recruiter gebruikten met garanties van drie maanden. Die recruiter verdiende veel geld, want de medewerkers vertrokken na drie of zes maanden, afhankelijk van de garantieperiode.

Ze had de cijfers bekeken en zei: op basis van wat we uitgeven, is het verstandiger om twee interne recruiters aan te nemen. Dit zijn geen gespecialiseerde functies; het gaat om callcentermedewerkers. Laten we een paar mensen voor talentwerving aannemen en stoppen met het gebruik van externe recruiters.

Ze maakte een eenvoudig Excel-overzicht waarin ze liet zien hoeveel we uitgaven en hoeveel we zouden besparen als we deze mensen intern zouden aannemen. Dit kan in elke fase. Je moet alleen begrijpen hoe het bedrijf geld verdient en wat je kunt doen om het bedrijf meer geld te laten verdienen of kosten te laten besparen. En zij begreep dat, ook al was ze nog heel junior.

David Rice: Het is een interessante tijd. AI is overal. Hoe kan AI HR-professionals volgens jou helpen om commercieel inzicht op te bouwen, personeelsdata op andere manieren te analyseren en inzichten overtuigender met het leiderschap te delen?

Julie Mahfouz Rezvani: AI is overal. Wie zegt dat hij het niet gebruikt, prima, maar iedereen gebruikt het.

David Rice: Vrijwel wel, ja.

Julie Mahfouz Rezvani: Elke dag komt er iets nieuws uit. Ik las onlangs een artikel over het idee dat iedere baan door AI vervangen zal worden. Dat is de grote angst. Werving wordt zeker genoemd als een HR-gebied dat door AI vervangen kan worden, vooral het werk van externe headhunters.

Er is veel bangmakerij, denk ik, maar er zijn absoluut veel voordelen. De eenvoudigste manier waarop AI kan helpen, is door iets aan je uit te leggen wanneer je iets niet weet. Dat gebeurt niet alleen binnen HR, maar overal. Mensen gebruiken vakjargon en je weet niet waar een afkorting voor staat. Zelfs als je die kent, weet je misschien niet hoe je er intelligent over moet praten of hoe je het koppelt aan je eigen werk.

Er kan dus veel worden gedaan voor kennisopbouw binnen HR en binnen andere afdelingen. Daar zou ik beginnen.

Data kan intimiderend zijn, vooral voor mensen die er niet veel mee werken of niet goed weten hoe ze bijvoorbeeld Excel moeten gebruiken om data te extraheren en te bewerken. Ook daar kan AI helpen, of je nu financiële modellen probeert te begrijpen of data wilt extraheren om die relevanter te maken.

Er is duidelijk veel wat AI kan doen om je te ondersteunen. Ik zeg mijn klanten altijd dat ze goed moeten nadenken over wat ze invoeren. Je moet natuurlijk voorzichtig zijn met wat je deelt. We hebben situaties meegemaakt waarin mensen informatie deelden die ze niet hadden mogen delen. Let dus op de vertrouwelijkheid.

AI kan je ook helpen om risico's binnen je organisatie te begrijpen. Je kunt het bijvoorbeeld vragen om naar je data te kijken vanuit het perspectief van de CFO of CEO en te vragen: hoe zou ik dit presenteren? Welk deel van deze informatie kan ik gebruiken of uitsplitsen voor de CEO, zodat die er iets aan heeft?

AI kan veel educatieve ondersteuning bieden. Veel HR-professionals zijn begonnen in een ondersteunende of administratieve functie en willen daaruit komen. AI gebruiken om zaken aan te pakken die je anders intimiderend vindt, is dan erg belangrijk.

Er zijn ook veel mogelijkheden om te leren. Wanneer je vertrouwd bent met bepaalde taal of vaktermen, kun je hulpmiddelen gebruiken om die verder uit te leggen en efficiëntie te creëren.

Denk aan een burn-out. Die zie je overal. De zwaarste burn-out zie ik bij mensen die bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor interne onderzoeken of arbeidsrelatiekwesties. Dat kan erg uitputtend zijn. Ze denken: dit is wat ik de hele dag doe, ik heb geen ruimte om iets anders te leren, een cursus te volgen of iets nieuws te doen.

AI kan je dan helpen om snel iets te begrijpen of iets aangeleerd te krijgen waarvoor je anders geen tijd zou hebben om een college bij te wonen. Er zijn dus veel kansen om te leren, te begrijpen en vervolgens de juiste taal te spreken. Dat helpt je vooruit. AI is daar geweldig voor.

David Rice: Daar ben ik het volledig mee eens. Het is een goed voorbeeld van het idee dat je de taal moet spreken. Ik moest een strategische presentatie geven en gebruikte AI om mijn aannames uit te dagen. Ik had ideeën over wat voor de ene persoon in het publiek relevant zou zijn en voor de andere niet. Vervolgens vroeg ik om een beoordeling: moet dit erin op basis van het publiek?

Het gaf me perspectieven waar ik zelf niet aan had gedacht. Ik dacht: dat is een goed punt, misschien zijn ze hierin geïnteresseerd om die reden. Het hielp me ook om te verfijnen wat erin moest. Dit onderdeel hoef je niet op te nemen, want jij bent de enige die dat belangrijk vindt.

Julie Mahfouz Rezvani: Als je normaal gesproken niet wordt uitgenodigd aan de tafels van de directie en je gaat iets presenteren, bijvoorbeeld een nieuw HR-informatiesysteem of een nieuw proces, kun je AI gebruiken en zeggen: dit is mijn publiek; van al deze informatie, wat zal hen het meest interesseren en hoe kan ik dat het beste brengen?

Dat helpt om vertrouwen op te bouwen bij mensen die goede ideeën hebben en echt begrijpen wat er op hun afdeling gebeurt, maar nog niet in die ruimte zijn geweest en niet weten hoe ze met die mensen moeten communiceren.

We willen juist van die mensen horen, omdat zij op de werkvloer staan en weten wat er speelt. Als je verandering wilt teweegbrengen, moet je luisteren naar de mensen die al die informatie en data hebben en met je medewerkers praten. Dat is de echte informatie. De rest kan worden gemanipuleerd. Je wilt rechtstreeks horen wat jouw bedrijf van de mensen op de eerste lijn moet doen.

David Rice: Absoluut. Alles wat hen kan helpen om die ruimte binnen te komen met nuttigere informatie en onderwerpen waarover ze zich zeker voelen, is waardevol.

Je hebt gewerkt in non-profitorganisaties, technologische start-ups en bouwbedrijven, in allerlei sectoren. Waar zie je de grootste kloof tussen HR en bedrijfsstrategie in verschillende sectoren? En welke sector heeft je het meest verrast in de manier waarop HR werd ingezet?

Julie Mahfouz Rezvani: Ik denk dat het om de mentaliteit gaat. Er is nog steeds een groot verschil tussen organisaties die HR als kostenplaats zien en organisaties die dat niet doen. Organisaties die HR als kostenplaats zien, financieren HR-afdelingen doorgaans onvoldoende.

Ik werk momenteel met iemand die verantwoordelijk is voor een organisatie met 500 medewerkers. Ze heeft alleen een HR-administrateur naast zich, verdrinkt in het werk en heeft geen tijd voor zaken die bedrijfsprocessen zouden optimaliseren en het behoud van medewerkers zouden verbeteren. Ze zouden betere, meer gekwalificeerde en ervaren medewerkers kunnen aantrekken, maar zij heeft geen tijd om dat te doen. Dat is een gemiste kans.

Ik denk ook dat we buiten HR veel aandacht besteden aan opvolgingsplanning. We kijken naar de CEO, de CFO en soms twee of drie niveaus daaronder. Ik weet niet of we op dezelfde manier naar HR kijken. Vooral in organisaties met grote HR-teams zou er leiderschap binnen HR moeten zijn.

We moeten hetzelfde doen voor HR. Dat is een probleem.

Ik wil ook terugkomen op burn-out. Het is een woord dat we veel gebruiken, zeker tijdens en na COVID, maar het is heel reëel. Wanneer je in HR werkt, ben je uitgerekt en wordt er van je verwacht dat je alle administratie doet. Organisaties die hun juridische werk niet uitbesteden, verwachten bovendien dat HR alle wetten kent. Dat is een enorme vraag.

Het is een groot risico om HR dat te laten doen, omdat de gevolgen aanzienlijk kunnen zijn. Als mensen opgebrand zijn, waarom zijn ze dan opgebrand? En als HR opgebrand is, wat zegt dat dan over de rest van je personeel, vooral wanneer HR juist de cultuur zou moeten helpen creëren?

Ik werk veel in de technologiesector. Daar zie ik aanzienlijke hiaten. Men praat graag over wendbaarheid en cultuur, met pingpongtafels, gratis eten en dergelijke. Maar als het gaat om het opschalen van HR in deze afdelingen, zijn ze er volgens mij nog niet.

Productontwikkeling en marktintroductie krijgen natuurlijk vaak voorrang. Maar je kunt niet opschalen zonder de juiste systemen, de juiste HR en de juiste mensen. HR brengt dat mee.

De meest innovatieve sectoren, vooral technologie, hebben waarschijnlijk de meest verouderde personeelsstrategieën. Dat belemmert hun groei. Ze besteden dit uit, gebruiken een recruiter en reageren pas wanneer er een probleem is. Ik zeg niet dat je enorme HR-afdelingen nodig hebt, maar vaak halen ze helemaal niemand binnen om personeelskwesties te behandelen.

Ik werkte met een organisatie die een geweldig product bouwde. Het was een Canadees kantoor van een Amerikaans bedrijf. Ze betaalden hun medewerkers geen wettelijke feestdagen, betaalden vakantiegeld niet correct en voldeden op meerdere punten niet aan de regels. Niet omdat ze dat niet konden, maar omdat ze niet wisten dat ze het moesten doen.

Ze kwamen pas bij me nadat ze waren onderzocht. Ze hadden veel geld kunnen besparen als ze eerder de juiste systemen hadden opgezet, zoals ze dat voor alle andere onderdelen van de onderneming deden, maar niet voor HR.

Dat is waarschijnlijk een van de sectoren die echt beter moet gaan opletten.

David Rice: Het doet me denken aan een oude tongbreker die mijn vader altijd zei: je weet niet wat je niet weet, totdat je niet weet wat je niet weet.

Julie Mahfouz Rezvani: Je vader had honderd procent gelijk. Dat is precies het punt. Organisaties doen waar ze goed in zijn. Ik praat met CEO's en zeg: het gaat zelfs niet om het geld. HR is gewoon een bijzaak. Ze zeggen: oh ja, dat hadden we moeten doen; we wisten niet eens dat het nodig was.

Dan vragen ze hoe ze het probleem oplossen en hoeveel dat gaat kosten. Wanneer ze zien hoeveel het kost, zeggen ze: waarom hebben we dit niet eerder gedaan? Nu moeten we de achterstand van de afgelopen drie jaar inhalen. Als we het vanaf het begin consequent hadden gedaan, waren we niet in deze situatie terechtgekomen.

Veel draait dus om kennis: je weet niet wat je niet weet.

David Rice: Absoluut.

Voordat we afronden, zijn er altijd een paar dingen die ik graag doe. Ten eerste wil ik je de gelegenheid geven om te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen en meer kunnen vinden over wat je doet.

Julie Mahfouz Rezvani: We zijn gevestigd in Canada en zijn The Orion Group. Zoals je waarschijnlijk uit dit gesprek hebt opgemaakt, doe ik HR-advies. Mijn team doet alles van HR-consultancy tot ondersteuning. We werken vooral met middelgrote en kleinere organisaties en met besturen en non-profitorganisaties.

We zijn te vinden op LinkedIn onder Julie Mahfouz Rezvani en The Orion Group. Je kunt ons daar vinden en waarschijnlijk ook onze website. Daar zijn we te vinden.

David Rice: Uitstekend. Het tweede onderdeel is een kleine traditie in deze podcast: jij mag mij een vraag stellen. Ik geef het woord aan jou. Je mag alles vragen, over dit onderwerp of over iets anders.

Julie Mahfouz Rezvani: Ik las onlangs over de interessante mensen die je hebt uitgenodigd en luisterde naar de podcast. Op je website las ik ook veel goede artikelen.

Je hebt met allerlei interessante mensen gesproken. Ik ben benieuwd: van alle gesprekken die je hebt gevoerd, wat is volgens jou een personeelsgerelateerde of HR-beslissing waarvan je hebt gezien dat HR afweek van zijn stereotype administratieve rol? Goed of slecht: welke beslissing had echt invloed op de koers van het bedrijf?

David Rice: Ik heb een vreselijk geheugen. Er moet vast iets zijn, waarschijnlijk meerdere voorbeelden uit de afleveringen. Wat ik zelf heb meegemaakt, is een organisatie waar HR zich volledig liet meeslepen door de aantrekkelijke kanten van personeelsbeleid en kantoorruimtes.

Ze besteedden veel tijd aan het bespreken van een culturele verandering. Ze hadden gelijk dat er iets moest veranderen, maar het probleem was niet dat we geen gemeenschappelijke ruimte met een pingpongtafel en biertaps hadden.

Ze hadden een groot visioen en ik weet niet wie dat aan de CEO mocht presenteren, maar het werkte. Ze openden een mooie ruimte, begrijp me niet verkeerd, maar die was een beetje belachelijk gezien de kosten.

Een jaar later brak COVID uit en hadden we die ruimte niet meer nodig. Ze stond een jaar lang leeg. Ik herinner me dat ik dacht: wat een verspilling van tijd en geld. Wat iedereen op dat moment echt nodig had, was een herziening van de salarissen.

Mensen vertrokken niet omdat we geen plek hadden om samen te komen. Ze vertrokken omdat ze niet tevreden waren met hun beloning. HR liet zich meeslepen door de trends van dat moment en door wat modieuze bedrijven deden. Ze dachten dat wij dat ook nodig hadden, maar ze hadden niet genoeg onderzocht of mensen het daadwerkelijk zouden waarderen.

Dat was een beslissing waarop ze veel geld hebben verloren.

Julie Mahfouz Rezvani: Dat is precies het punt. Ik las een wereldwijd gezondheidsonderzoek van Mercer dat hierover ging. Er is een verschil tussen wat HR denkt dat medewerkers nodig hebben en wat ze werkelijk nodig hebben.

HR en medewerkers waren het eens over salaris, arbeidsvoorwaarden en dergelijke. Maar HR dacht dat zelfzorg belangrijk was, terwijl dat bij medewerkers veel lager op de lijst stond. Ze zeiden: wij redden ons wel, daar zorgen we zelf voor.

Geef ons liever het geld, dan regelen wij de rest.

David Rice: Ik heb organisaties gezien waar mensen die zaken echt waardeerden. Ik heb ook op plekken gewerkt waar ik er gebruik van maakte en waar het geweldig was. Maar tegenwoordig, nu de kosten van levensonderhoud zo sterk zijn veranderd, zouden mensen misschien liever een korte cursus over aandelen of geldbeheer krijgen.

Julie Mahfouz Rezvani: Honderd procent.

David Rice: Wat is op dat moment belangrijker? Tijdens COVID waren sommige apps die mensen iets gaven om mee bezig te zijn en hen mentaal uitdaagden misschien heel waardevol. Maar toen de wereld weer openging en iedereen terugging naar het normale leven, misschien minder.

Julie Mahfouz Rezvani: Ja.

David Rice: Je moet altijd luisteren en je aanpassen aan dat soort zaken.

Julie Mahfouz Rezvani: Luister naar je mensen. Honderd procent. Zij weten wat ze nodig hebben.

David Rice: Julia, bedankt dat je vandaag te gast wilde zijn. Dit was een geweldig gesprek. Ik waardeer het enorm.

Julie Mahfouz Rezvani: Bedankt voor de uitnodiging. Ik vond het erg leuk.

David Rice: Beste luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief en ontvang deze podcast en al onze andere content rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer: luister naar je mensen. Geniet van de zomer.