Hoe je coaching gebruikt om een sterke werkcultuur op te bouwen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Lisa Martin: Vanuit mijn perspectief betekent coaching echt dat je als leider oefent, dat je als mens oefent, en dat je nieuwsgierigheid, empathie en luisteren beoefent. En de manier waarop je dat kunt doen om succesvol te zijn en je mensen te ondersteunen, is door krachtige vragen te stellen en bewust te luisteren, wat tot resultaten leidt. Ik noem dat de coachingsformule: krachtige vragen plus bewust luisteren die tot resultaten leiden.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastheer, Tim Reitsma!

Mijn gast vandaag zei, toen ik haar vroeg wat het betekent om een betere wereld van werk te creëren, spontaan: gelukkige, gezonde werkplekken. Op dat moment wist ik dat dit een geweldig gesprek zou worden.

Vandaag praten we over coaching. Ik heb een vraag voor je. Leid je door mensen te vertellen wat ze moeten doen? Merk je dat je vragen stelt die beginnen met ‘Waarom’ en defensieve antwoorden opleveren? Of zie je misschien dat je team minder betrokken raakt en weet je niet waarom? Of vraag je misschien niet eens wat de reden is?

Of stel je krachtige vragen, ben je aanwezig terwijl je luistert en zoek je op een impactvolle manier naar resultaten van je mensen?

Lisa Martin, een professioneel gecertificeerde coach met meer dan twintig jaar ervaring en oprichter van coachlikeleader.com, vertelt hoe een coachende mentaliteit de resultaten van je team en organisatie kan beïnvloeden.

Wist je dat een coachingsgesprek kort kan zijn, soms minder dan tien minuten? Blijf luisteren om meer te leren.

Lisa Martin, heel erg bedankt dat je vandaag tijd voor me hebt vrijgemaakt en tijd met mij en onze luisteraars doorbrengt. Bedankt dat je deelneemt aan de People Managing People-podcast.

Lisa Martin: Graag gedaan. Ik kijk uit naar ons gesprek.

Tim Reitsma: Ja. En ik hoop dat iedereen die luistert ook enthousiast is. Het onderwerp is coaching op de werkplek en leiderschapscoaching.

We hebben een paar vooraf opgestelde vragen. We weten niet precies waar we uitkomen, maar het gaat om die coachingsmentaliteit. Voor mij praten we al veel jaren over coaching. We weten dat het enorme voordelen heeft voor onze organisaties, maar toch blijven we ermee worstelen.

Daar komen we vandaag op uit. Maar voordat we daarin duiken, wil je ons iets over jezelf vertellen en wat je tegenwoordig bezighoudt?

Lisa Martin: Een beetje over mezelf. Ik bevind me al meer dan twintig jaar in de wereld van coaching. Ik ben gecertificeerd als Professional Certified Coach via de ICF; die certificering behaalde ik in 2003.

Ik heb het geluk gehad met duizenden mensen te kunnen werken binnen coaching, zowel individueel als tussen collega's en in groepen. Ik heb een grote passie voor de manier waarop coaching mensen kan ondersteunen, maar ook organisaties en cultuur kan versterken.

Ik woon in North Vancouver. Ik heb een zoon die nu met mij werkt en een kat die zich gedraagt als een peuter. Vandaag moest ik de deur sluiten om te voorkomen dat ze binnenkwam, want dat zou ze zeker doen. Ze zou binnenkomen, me onderbreken en je zou haar horen miauwen. Mijn man en ik zijn al vele jaren samen.

Tim Reitsma: Dat vind ik geweldig. Bedankt voor de introductie. Ik ben benieuwd hoe het is om met je zoon te werken en hoe die moeder-zoonrelatie op het werk eruitziet. Daar vraag ik je misschien buiten de uitzending nog naar, want ik ben daar echt nieuwsgierig naar.

Maar voordat we ons gesprek over coaching beginnen, zijn de volgende twee vragen voor vaste luisteraars van de show vooraf opgesteld. Ik ben erg benieuwd naar je antwoorden. De eerste vraag: wat betekent het om een leider te zijn?

Lisa Martin: Dat is een grote vraag en ik ga mijn best doen om een beperkt antwoord te geven. Ik geloof dat leider zijn betekent dat je visionair kunt zijn, een weg voor je kunt zien, anderen kunt inspireren om zich bij je aan te sluiten en die weg samen te bewandelen. Dat betekent dat je tot actie kunt inspireren.

Maar uiteindelijk gaat leider zijn er volgens mij om dat je ervoor kiest dat werk te doen, Tim.

Tim Reitsma: Je slaat de spijker op zijn kop. Het gaat erom ervoor te kiezen dat werk te doen. Het is niet alleen een mooie titel. Je bent niet automatisch leider omdat je manager, directeur, vice-president of lid van de directie bent. Er moet werk worden verzet. Alleen omdat je een titel hebt gekregen, betekent dat niet dat je alles of zelfs maar iets weet.

Lisa Martin: En in dat verband: misschien heb je de titel niet gekregen, maar gedraag je je nog steeds als een leider.

We hebben allemaal het vermogen om op onze eigen manier leiding te geven. Maar ook hier komt het neer op de keuze om die rol te vervullen. Sommige mensen krijgen die rol toegewezen, maar hebben er niet voor gekozen. Dat maakt een groot verschil in hun effectiviteit. Het omgekeerde geldt ook.

Misschien heb je de titel niet gekregen, maar gedraag je je als leider door de manier waarop je bent en de keuzes die je maakt.

Tim Reitsma: Ik vind leiderschap bijzonder interessant, vooral wanneer het gaat om nieuwe leiders of managers. Wat ik steeds tegenkom in onderzoek is dat de eigenschappen waar elk boek over spreekt eigenlijk gewoon goede eigenschappen zijn om in het leven te hebben.

Als je nadenkt over empathie en mededogen, hoef je geen leider te zijn om empathie en mededogen te hebben. Maar je moet er wel voor kiezen om ze te tonen. Dat vind ik mooi. Voor iedereen die luistert: als je denkt dat je naar een leiderschapspositie moet toewerken, kijk dan misschien eens naar binnen. Waarschijnlijk ben je al een leider.

Lisa Martin: Ik denk dat je met dat naar binnen kijken een belangrijk onderdeel van leiderschap benoemt: zelfbewustzijn. De meest effectieve leiders met wie ik heb gewerkt of die ik heb bestudeerd, zijn de mensen die zich het meest bewust zijn van zichzelf.

Ze kijken echt naar hun sterke punten, hun ontwikkelgebieden en hun blinde vlekken. Vervolgens zijn ze bereid zich op die gebieden te verbeteren. Soms betekent verbetering dat je je sterke punten verder ontwikkelt. Het gaat niet altijd om het repareren van zwakke punten.

Tim Reitsma: Dat sluit misschien aan bij de volgende vraag. Onze publicatie draait om mensen helpen een betere wereld van werk te creëren. Wat komt er bij je op wanneer je die uitdrukking hoort: een betere wereld van werk creëren?

Lisa Martin: Enthousiasme. Ik denk dat een brede visie bestaat uit gezonde, gelukkige mensen en werkplekken. Om daar te komen, heb je werkplekken nodig die mensen ondersteunen. En om mensen te kunnen ondersteunen, moeten werkplekken ook de resultaten behalen die nodig zijn om actief te blijven. Die twee zaken horen bij elkaar.

Tim Reitsma: Het is interessant dat je dat zegt, want dit was niet vooraf afgesproken. In onze publicatie zeggen we dat we mensen willen helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Toen je gelukkig en gezond zei, dacht ik: we kunnen bijna niet meer op één lijn zitten.

Lisa Martin: Hoe creëer je zo'n gezonde en gelukkige werkplek? Ik begrijp het deel over gezonde en gelukkige mensen. Vanuit mijn perspectief helpen gezonde en gelukkige mensen een gezonde en gelukkige werkplek te creëren. Zij vormen de basis.

Een gezonde en gelukkige werkplek betekent ook dat je vanuit organisatorisch oogpunt zorgt voor een gezonde cultuur, beleid en procedures die de organisatie en haar cultuur ondersteunen.

Tim Reitsma: Dat is een geweldige overgang naar ons gesprek over een coachingscultuur. Er zijn veel mensen, zoals Patrick Lencioni, die praten over de fundamenten van cultuur. Wat betekent coaching in de context van onze werkcultuur?

Of laten we een stap terug doen. Wat is jouw definitie van coaching? Daarna kunnen we praten over de werkplek en vervolgens over die coachingscultuur.

Lisa Martin: Het is grappig dat je dat zegt, want dat wilde ik ook doen. Vanuit mijn perspectief betekent coaching dat je als leider en als mens nieuwsgierigheid, empathie en luisteren beoefent. Je doet dat door krachtige vragen te stellen en bewust te luisteren, zodat dit tot resultaten leidt. Dat is mijn coachingsformule: krachtige vragen plus bewust luisteren die tot resultaten leiden.

Iemand die deze eigenschappen belichaamt en omarmt, noem ik een coachende leider. Een coachende leider brengt de geest van coaching naar zijn of haar persoonlijke, authentieke leiderschapsstijl.

Het gaat er niet om dat je verandert wie je bent om ‘een coach’ te worden. Op de werkplek gaat het erom dat je die fundamentele coachingsvaardigheden toepast in je dagelijkse leiderschap. Zo word je een coachende leider die impact heeft.

We zien momenteel veel leiders die gestrest en overweldigd zijn. Wanneer we hen helpen om coachender te worden, kunnen ze transformeren in dagelijkse coaches met impact. Dat heeft een grote invloed op hun teams, op andere teams in de organisatie en uiteindelijk op de cultuur als geheel.

Tim Reitsma: Voor luisteraars die denken: ik moet krachtige vragen stellen en bewust luisteren, maar wat is een krachtige vraag precies?

Lisa Martin: Een goede vraag. Dat is zelf een krachtige vraag. Krachtige vragen helpen de ander naar binnen te kijken voor eigen antwoorden. Ze zijn zo geformuleerd dat ze een innerlijke impact hebben en iemand aan het denken zetten.

Een krachtige vraag gaat er bovendien van uit dat de ander in staat is om de vraag te beantwoorden en diep in zichzelf te zoeken naar een antwoord.

Wat jouw vraag ook krachtig maakte, is dat je haar begon met ‘wat’. Krachtige vragen beginnen vaak met ‘wat’ en ‘hoe’, niet met ‘waarom’. Een ‘waarom’-vraag kan iemand het gevoel geven dat hij zich moet verdedigen. Het kan de ander afsluiten, terwijl een open vraag ruimte creëert voor een uitgebreider antwoord.

Tim Reitsma: Bedankt voor die uitleg. Ik denk aan situaties op het werk en in het leven waarin iemand mij vroeg: waarom heb je dat niet gedaan, of waarom heb je het op die manier gedaan? Dan schiet ik meteen in de uitlegmodus.

In plaats daarvan kunnen we vragen wat goed werkte, wat niet goed werkte en welke route iemand heeft gekozen om een project van de grond te krijgen.

Lisa Martin: Dan schiet je inderdaad in de verdediging. Het voelt alsof je weer een kind bent en moet uitleggen waarom je te laat bent of waarom je niet op tijd thuiskwam.

Tim Reitsma: Mijn vijfjarige dochter kwam thuis van de kleuterschool en had haar boterham niet opgegeten. Mijn eerste reactie was: waarom heb je je boterham niet opgegeten? Ze zei dat ze vol zat omdat ze haar komkommers al had gegeten. Ik stelde de vraag opnieuw: wat gebeurde er tijdens de lunch? Toen vertelde ze dat iedereen snel klaar was en dat ze buiten wilde spelen.

Alleen al het herformuleren van een waarom-vraag naar een wat- of hoe-vraag is belangrijk, zowel binnen teams als in ons dagelijks leven.

Lisa Martin: Dat is enorm belangrijk. Door je vraag aan je dochter te herformuleren, bracht je haar niet in een schuld- of schaamtegevoel. Je leerde meer over haar en versterkte jullie relatie. Dat geldt overal in het leven en heeft ook op de werkplek een grote invloed.

Het leidt tot betere relaties, productiviteit, prestaties, betrokkenheid en behoud van medewerkers. Uiteindelijk zorgen al die zaken voor betere financiële resultaten voor de organisatie en betere resultaten voor teams.

Tim Reitsma: Wat ik vaak zie, is dat mensen zeggen: mijn team moet de camera aanzetten, ik begrijp niet waarom ze dat niet doen. Dat is een kans om de mentaliteit van een coachende leider te gebruiken en nieuwsgierig te worden.

Wat vaak in de weg staat, is de gedachte dat dit te veel tijd kost. Hoe vertalen we die investering in tijd naar de financiële impact en voordelen van betekenisvolle gesprekken en relaties op de werkplek?

Lisa Martin: Veel mensen zeggen dat ze te druk zijn en geen tijd hebben. Ze denken dat coaching veel tijd kost. Maar als je de coachingsvaardigheden leert, hoeft coaching niet lang te duren. Het kan tien minuten kosten.

Coaching hoeft geen gesprek van een uur over prestaties te zijn. Op de werkplek kan het gaan om een gesprek tussen een leider en een teamlid of tussen collega's dat tien minuten of minder duurt en een situatie oplost.

Daarnaast is er een mentaliteitsverandering nodig. Leiders denken soms dat het gemakkelijker is om iets zelf te doen dan om tijd te besteden aan het begeleiden van een ander. In onze ervaring kun je in 80% van de situaties de coachende aanpak gebruiken. Dat bespaart tijd, frustratie en geld.

Toch is 20% van de situaties niet geschikt voor coaching. Wanneer er aanzienlijke financiële of reputatierisico's zijn als iets niet onmiddellijk wordt aangepakt, moet een leider soms ingrijpen en de leiding nemen.

Dat betekent niet dat je later geen coachingsgesprek kunt voeren met de betrokken persoon om ervan te leren en te voorkomen dat de situatie opnieuw ontstaat.

Tim Reitsma: Dat begrijp ik. Als er een grote crisis in de organisatie is, verwachten mensen dat leiders beslissingen nemen. Daarna kunnen we onderzoeken hoe we in die situatie terechtkwamen en wat de oorzaak was.

Als iets volledig verkeerd is gegaan, reageren we soms meteen vanuit boosheid en zoeken we iemand om de schuld te geven. In plaats daarvan kunnen we vragen: wat nu? Daarvoor hebben we als leider zelfbewustzijn nodig.

Lisa Martin: Het is een combinatie. Wanneer je als leider coachender wordt, help je de mensen met wie je werkt en die aan jou rapporteren om zelfbewuster te worden.

Als coach help je mensen ontdekken wat ze al in zichzelf weten. De onderliggende filosofie van coaching is dat het antwoord in de persoon zelf zit, niet in jou.

Dat verandert de manier waarop je een situatie benadert. Je gaat ervan uit dat mensen in staat zijn oplossingen en antwoorden te vinden. Dat betekent niet dat je niet hoeft te controleren of ze de vaardigheden en mogelijkheden hebben om het werk te doen. Het betekent dat je erop vertrouwt dat ze oplossingen kunnen vinden.

Zo kom je weg van een schuldcultuur en bouw je binnen je team een sfeer van verantwoordelijkheid op. Als leider geloof ik dat wanneer iets binnen je team misgaat, jij uiteindelijk verantwoordelijk bent. Misschien heb je de situatie niet goed ingeschat, niet goed gecommuniceerd, niet genoeg vragen gesteld of geen duidelijke verwachtingen gecreëerd.

Coachingsvaardigheden helpen om gedeelde verantwoordelijkheid te ontwikkelen en mensen op een manier te betrekken die hen helpt het beste uit zichzelf te halen.

Tim Reitsma: Ik hoor daarin een gevoel van eigenaarschap: eigenaarschap binnen je eigen rol en binnen je team. Ik ben het ermee eens dat de leider uiteindelijk verantwoordelijk is wanneer er iets misgaat.

Lisa Martin: Wanneer je ervoor kiest leider te zijn, kies je er ook voor om moeilijke beslissingen te nemen. Dat hoort bij het besluit om leiding te geven.

Tim Reitsma: We hebben gesproken over krachtige vragen. Ik heb tijdens mijn studie bedrijfskunde de basistechniek van de vijf keer waarom geleerd om de oorzaak van een probleem te vinden. Maar bij mensen kun je misschien beter de vijf wat- en hoe-vragen gebruiken.

We hebben de twee kanten besproken: krachtige vragen en bewust luisteren. Wat is bewust luisteren?

Lisa Martin: Ik zou nu graag coachen en jou vragen: wat denk jij dat bewust luisteren is?

Tim Reitsma: Mijn zoon leerde op school over actief luisteren. Hij zei dat ik mijn telefoon moest wegleggen, afleidingen moest vermijden, moest herhalen wat ik had gehoord en mijn gedachten moest vrijmaken zodat ik niet meteen conclusies trok.

Dat betekent volledige aandacht geven aan iemand en laten zien: je doet ertoe, wat je zegt heeft betekenis en ik besteed mijn tijd aan jou.

Lisa Martin: Dat is in essentie bewust luisteren. Het enige wat ik zou toevoegen, is volledig aanwezig zijn. Mindfulness draait om volledig aanwezig zijn in de situatie.

Aanwezig zijn betekent dat ik hier echt met jou ben en alles opneem: wat je zegt, hoe je het zegt en hoe je beweegt. Als ik je niet kan zien, luister ik naar je stem en andere signalen. Het betekent ook dat je afleidingen wegneemt.

Tim Reitsma: Als ik jou een vraag stel en je rolt met je ogen terwijl je antwoord geeft, zou ik denken dat er iets niet goed is aangekomen. Dan kan ik vragen wat er aan de hand is. Daarom is vrij zijn van afleiding en aanwezig zijn zo belangrijk.

Hoe beginnen we hiermee?

Lisa Martin: Ik wil nog één element aan de formule toevoegen. De coachingsformule bestaat uit krachtige vragen plus bewust luisteren die tot resultaten leiden. Als je krachtige vragen stelt en bewust luistert, maar er geen resultaat uit het gesprek komt, heb je een prettig gesprek gehad, maar geen coachingsgesprek.

Een resultaat betekent een actieplan: wat gaat de persoon doen en wat is de volgende stap? Om een succesvol coachingsgesprek te hebben, heb je alle drie de elementen nodig.

Tim Reitsma: Zonder resultaat is het inderdaad alleen een gesprek. Een vriend vroeg mij onlangs: wat ga je daaraan doen? Daarna vroeg hij of ik iets binnen vier weken kon doen. Door die vraag werd het concreet en tijdgebonden.

Hoe zorgen we ervoor dat een coachende leider snel naar resultaten toewerkt?

Lisa Martin: Een voorbeeld is: wat is je volgende stap? Je kunt ook controleren of er overeenstemming is door te zeggen: ik hoorde je zeggen dat je dit voor die datum gaat doen. Heb ik dat goed begrepen?

Je kunt vragen: welke mogelijke obstakels kunnen je ervan weerhouden je doel te bereiken? Dat zijn resultaatgerichte vragen die de coachee helpen duidelijk te krijgen wat de volgende stap is.

Tim Reitsma: Ik vind ‘wat is je volgende stap?’ veel krachtiger dan ‘waarom denk je dat je het niet afkrijgt?’ Hoe brengen we deze cultuurverandering in onze organisaties?

Lisa Martin: Ik wil het niet te eenvoudig voorstellen, maar het begint bij één persoon tegelijk. Word wat nieuwsgieriger. Blijf iets langer in een gesprek, stap uit jezelf en probeer meer over de ander te weten te komen.

Hoe meer je over iemand leert en hoe meer je op een empathische manier met die persoon aanwezig bent, hoe groter het verschil. Als we dat elke dag wat meer doen, komen we dichter bij onze visie van gelukkige en gezonde werkplekken.

Tim Reitsma: Nieuwsgierigheid en empathie zijn dingen waar we over praten en lezen, maar waar we toch mee blijven worstelen. We kunnen vragen: als je de tijd en ruimte hebt, vertel me dan meer. Wat gebeurt er? Ik zag de afgelopen weken een patroon. Wat is er aan de hand? Dat is iets anders dan vragen waarom iemand niet komt opdagen.

Lisa Martin: Ik vind de voorbeelden met je kinderen mooi. Met kinderen zijn we vaak geduldiger en meelevender. In de kern gaat het om vertragen en nieuwsgieriger worden naar anderen.

Er zit ook een zorgcomponent in. Wanneer je nieuwsgierigheid en empathie beoefent op de werkplek, laat je zien dat je om mensen geeft. We zijn vaak zo druk en afgeleid dat we vergeten even stil te staan en die zorg te tonen.

Tim Reitsma: Ik word altijd voorzichtig wanneer ik in een organisatie of vacaturetekst lees dat men ‘snelgroeiend’ of ‘dynamisch’ is. Dan wil ik weten wat dat betekent en hoe zorg voor mensen zichtbaar wordt op de werkplek.

Voor iemand die in een snelle organisatie werkt: wees nieuwsgierig, stel vragen en gebruik ook tijdens een sollicitatiegesprek een coachende mentaliteit.

Wat is één ding dat iemand vandaag kan doen om deze coachingsmentaliteit op de werkplek te brengen?

Lisa Martin: Geloof dat de mensen met wie je werkt hun eigen antwoorden hebben. Dat is de basis van de coachingsfilosofie: het antwoord ligt in de persoon zelf. Ondersteun hen bij het ontdekken van dat antwoord met de methoden waar we over hebben gesproken.

Ga elke werksituatie in met de wetenschap dat het antwoord in die persoon zit. Doe je best om hen te helpen het zelf te ontdekken.

Tim Reitsma: Dat is een krachtige manier om af te ronden. De antwoorden zitten vaak in onszelf. Soms hebben we een duwtje of wat invloed nodig. We kunnen afleidingen opzijzetten, een paar vragen stellen en beginnen. Daarvoor hoef je niet eerst een certificering te behalen.

Lisa Martin: Nee, helemaal niet. Dit staat open voor iedereen. Als iedereen dit zou doen, zouden we een andere werkplek en een andere wereld zien. Dat is wat mij drijft.

Tim Reitsma: Absoluut.

Lisa, het was een genoegen om je beter te leren kennen en vandaag tijd met je door te brengen. Hoe kunnen mensen meer leren over The Coach-Like Leader en de coachingsmentaliteit?

Lisa Martin: De beste manier om ons te vinden is via coachlikeleader.com. Daar vind je een goede blog en veel hulpmiddelen. We hebben ook een bericht over krachtige vragen met een handig overzicht dat je kunt downloaden.

Via LinkedIn kun je mij volgen. Ik ben daar regelmatig te vinden en je kunt me ook een privébericht sturen.

Tim Reitsma: Perfect. We nemen die links op in de shownotities. Lisa, bedankt dat je er vandaag bij was voor dit impactvolle gesprek.

Voor iedereen die luistert: ik hoop dat je dit ter harte neemt en gaat nadenken over krachtige vragen, hoe je luistert en hoe je resultaten naar boven haalt die al in mensen aanwezig zijn.

Als je deze show leuk vindt of feedback hebt, stuur dan een e-mail naar Tim@peoplemanagingpeople.com of vind me op LinkedIn.

Als je het gesprek interessant vond, like en abonneer je dan op de show.

Bedankt dat je er was, Lisa.

Lisa Martin: Graag gedaan. Het was fijn om met je te praten.