Het belang van een leercultuur (& hoe je er een opbouwt)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Becca Banyard: Stel je een werkplek voor waar mensen zoveel kunnen leren, groeien en zich ontwikkelen als ze zelf willen. Ik weet niet hoe het met jou zit, maar dat klinkt voor mij behoorlijk geweldig. En volgens mijn gast van vandaag is dat de definitie van een leercultuur.

Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te bouwen en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, Becca Banyard.

Mijn gast vandaag is Rachel Glick, directeur Consulting & Team Enablement bij LifeLabs Learning. Vandaag praten we over het belang van het creëren van een bloeiende leercultuur, hoe je er een opbouwt binnen je eigen organisatie en hoe je het succes ervan effectief meet. Dus blijf luisteren!

Hallo Rachel, welkom bij de show!

Rachel Glick: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Becca.

Becca Banyard: Fijn dat je er vandaag bij bent. We gaan praten over hoe je een leercultuur opbouwt. Voordat we erin duiken, wil ik graag iets meer weten over jou en over wat je doet bij LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Absoluut. Ik vind het geweldig dat we het over leren hebben, want het zit in de naam van het bedrijf waar ik voor werk: LifeLabs Learning. Ik ben hier directeur Consulting & Team Enablement. Dat betekent in de praktijk dat ik onze ongelooflijke groep consultants in staat mag stellen, ondersteunen en helpen bij het creëren van leerplannen.

Hun missie is om leerprogramma's te ondersteunen en te creëren voor interne HR-, L&D- en people-operationsprofessionals. Het is dus een heel leuke, mag ik wel zeggen, meta-rol met veel leren. We zijn echt het praktijklaboratorium van wat we intern ook promoten en aanbevelen.

Becca Banyard: Dat klinkt als ontzettend veel plezier en als een geweldige rol.

Laten we erin duiken. We beginnen met de basis. Kun je vertellen wat een leercultuur is en waarom die belangrijk is?

Rachel Glick: Graag. Een leercultuur is in wezen wat we bij LifeLabs bestuderen. We steken de handen uit de mouwen en doen veel onderzoek naar hoe leerculturen eruitzien en wat de beste praktijken zijn.

We vertalen dat allemaal naar onze workshops, waarin we inmiddels meer dan 400.000 mensen bij meer dan 2.000 bedrijven leren wat zo'n cultuur creëert. Wat onderscheidt een goede cultuur van leren en betrokkenheid van een cultuur van wereldklasse? Als we nadenken over de betekenis van een leercultuur, komt het erop neer dat de werkplek een plek is waar mensen zoveel kunnen leren, groeien en zich ontwikkelen als ze tijdens hun werk willen.

Dat is het kader van waaruit we kunnen beginnen.

Becca Banyard: Geweldig. Ik wil graag horen hoe een leercultuur er bij LifeLabs Learning uitziet.

Rachel Glick: Zoals ik al zei, zijn wij op veel manieren het praktijklaboratorium van wat we doen. Leren staat echt centraal in alles wat we doen.

Ik denk altijd dat we intern de grootste gebruikers van ons eigen product zouden moeten zijn. Ik word er dus enthousiast van om te kunnen doen wat we zeggen als het om leren gaat. Bij LifeLabs ziet dat er op een paar manieren uit. Ten eerste stellen we iedere medewerker in staat om zelf de regie te nemen over het eigen leren.

Iedereen heeft alle autonomie om zoveel te leren als hij of zij wil. LifeLabs positioneert zichzelf als de copiloot. Wij bieden de middelen, aanmoediging, verantwoordelijkheid, basistraining en vervolgens is het aan jou om ermee aan de slag te gaan. Die balans tussen structuur bieden en tegelijkertijd veel creativiteit stimuleren, helpt ons dit goed te doen.

In de praktijk betekent dat allerlei leuke dingen. We hebben individuele ontwikkelplannen voor iedereen binnen het bedrijf, waar ik uitgebreider over kan vertellen. We hebben vier leer- en ontwikkelingsdagen die uitsluitend aan leren, groei en ontwikkeling zijn gewijd, evenals leerbudgetten die je kunt gebruiken. We verwerken leren in onze wekelijkse planning.

Er zijn dus iedere week mogelijkheden om te leren. Iedere medewerker besteedt bovendien 5% van de functie aan leren buiten de primaire rol. Dat kan bijvoorbeeld via wat wij het expertisetraject noemen: als je ergens inhoudelijk expert in wilt worden, kun je 5% van je tijd daar rechtstreeks aan besteden.

Dat zijn enkele manieren waarop we dit intern doen.

Becca Banyard: Dat is heel gaaf. Ik ben benieuwd hoe je het leren van mensen beheert in relatie tot bedrijfsresultaten en hoe die twee elkaar raken. Hoe zorg je ervoor dat de training van je medewerkers aansluit bij je bedrijfsdoelen?

Rachel Glick: Goede vraag. Waar je op doelt, noemen wij ontwikkeling met een hoge hefboomwerking, of groei met een hoge hefboomwerking.

Het gaat om de ideale combinatie of het snijpunt van vaardigheden en interesses waarin iemand wil groeien en die aansluiten bij gebieden die de grootste invloed op het bedrijf kunnen hebben. We stimuleren ontwikkeling met een hoge hefboomwerking vaak, maar het hoeft niet. We willen opnieuw autonomie creëren. Toch is dit de plek waar het voor zowel de medewerker als het bedrijf het meest wederzijds voordelig wordt.

Hoe begrijp je wat zo'n ontwikkeling inhoudt? We willen mensen mogelijkheden bieden om beter te begrijpen wat het bedrijf nodig heeft, wat onze strategieën per kwartaal zijn en waarop we ons richten. We maken dat allemaal openbaar, toegankelijk en transparant. Daardoor kan iemand denken: dat spreekt me aan, daarin wil ik groeien en me ontwikkelen.

Becca Banyard: Geweldig. Ik wil terugkomen op iets wat je net zei over het creëren van leerplannen. Kun je daar bij LifeLabs wat dieper op ingaan?

Rachel Glick: Zeker. Leerplannen, of individuele ontwikkelplannen, zijn een gestructureerde manier om na te denken over hoe je wilt leren en groeien. Dat kan groot en soms intimiderend aanvoelen, waardoor we misschien niet die eerste bewuste stap zetten. Wij richten ons daarom op het creëren van een organisatie die bewust ontwikkelingsgericht is via onze leerplannen.

Onze aanpak voorkomt enkele veelvoorkomende valkuilen en fouten. We richten ons bijvoorbeeld op te veel vaardigheden tegelijk. We raken enthousiast en willen alles doen, of we veranderen te vaak van focus. We beheersen een bepaald expertiseniveau nog niet voordat we alweer iets nieuws willen leren. Soms richten mensen zich ook op de verkeerde vaardigheden. Met het oog op ontwikkeling met een hoge hefboomwerking willen we ervoor zorgen dat we richtingwijzers hebben voor de vaardigheden die het meest voordelig zijn voor de medewerker.

Soms stellen mensen een plan op en vergeten ze het daarna. Ze zeggen: ja, ik heb een plan. Maar er zijn geen verantwoordingssystemen. En soms leren mensen gewoon tijdens het werk, wat eigenlijk geen plan is; het gebeurt gewoon. Met deze valkuilen in gedachten vindt LifeLabs het geweldig om individuele ontwikkelplannen te creëren die deze problemen aanpakken en betekenisvolle, zeer gerichte en gedisciplineerde plannen opleveren die aansluiten bij de vaardigheden die het bedrijf én de medewerker waardevol vinden.

We hebben daarvoor enkele handige sjablonen die helpen om die focusgebieden duidelijk vast te leggen.

Becca Banyard: Heel gaaf. Hoe bepaal je waarop iemand zich moet richten? Welke vaardigheden zijn het meest voordelig voor je organisatie en voor de medewerker?

Rachel Glick: Ik vind al je vragen geweldig, geloof ik.

De beste manier om echt te focussen is ten eerste autonomie. Laten we een specifieke vaardigheid kiezen die iemand wil verbeteren. Dat kan het maken van vergaderagenda's zijn, invloed op belanghebbenden opbouwen, communicatievaardigheden of iets anders.

We willen zo specifiek mogelijk zijn. Wat is precies het gebied? Vervolgens willen we de impact begrijpen. Wat levert het de medewerker of het bedrijf op als deze vaardigheid verbetert? Dat helpt ook om de focus te beperken, want er kunnen zoveel mogelijkheden zijn. De impact begrijpen is dus heel belangrijk.

Daarnaast vind ik het waardevol om mensen zichzelf te laten beoordelen. Op een schaal van één tot tien: waar bevindt mijn huidige vaardigheidsniveau zich? Je kunt ook een collega of manager om diens beoordeling vragen. Het is een eenvoudige schaalvraag van één tot tien. Wanneer we de focus hebben bepaald, maken we een bewust plan voor verbetering.

Bij LifeLabs gebruiken we veel afkortingen. De drie E's zijn belangrijk: Education, Exposure en Experience. Welke opleiding, blootstelling en ervaring wil ik inzetten om mijn leerproces beter te ondersteunen en mijn uiteindelijke doel te bereiken? We hebben een hele verzameling van drie E's waaruit je kunt kiezen.

Mensen door dat proces leiden — duidelijk krijgen om welke vaardigheid het gaat, wat de impact is, waar iemand zich nu bevindt en wat nodig is om het gewenste niveau te bereiken — dat zijn de manieren waarop we echt kunnen inzoomen.

Becca Banyard: Heel goed. Voor een leider die overweegt een leercultuur op te bouwen, maar die er misschien nog geen heeft: waarom is het belangrijk? Waarin verschilt het van meer traditionele leer- en ontwikkelpraktijken, en waarom zou iemand dit overwegen?

Rachel Glick: Ik blijf dit herhalen omdat het onderwerp zo belangrijk is en ik er zo gepassioneerd over ben. Als werk de plek is waar we het grootste deel van onze tijd doorbrengen, en een van de grootste voorspellers van medewerkerstevredenheid en geluk het gevoel van groei en vooruitgang is, dan doet dit er enorm toe.

Onderzoek laat zien hoe belangrijk dit is. Gartner deed in 2015 een van mijn favoriete onderzoeken. Daaruit bleek dat in allerlei sectoren en bedrijven van verschillende omvang 70% van de medewerkers ontevreden was over de manier waarop ze op het werk leerden en groeiden.

Dat was vóór de pandemie. Bedenk hoe dit versterkt is in een wereld op afstand, waarin we met nog meer stress en onzekerheid te maken hebben. Dit moeten we serieus nemen, want het is een probleem dat allerlei andere problemen kan aanjagen en ontsluiten, zoals burn-out , verloop, gebrek aan focus, gebrek aan vooruitgang en gebrekkige prestaties.

We willen dit dus goed doen en een cultuur van groei en leren ontwikkelen, zodat we ook al die andere dingen die werk leuk, betekenisvol en plezierig maken zo goed mogelijk kunnen realiseren.

Becca Banyard: Wauw. Ja, zo belangrijk.

Rachel Glick: Als je het zo zegt, klinkt het inderdaad betekenisvol.

Becca Banyard: Absoluut. Het heeft zoveel invloed op de tevredenheid van medewerkers.

Voor iemand die zo'n leercultuur wil creëren: het gebeurt vast niet van de ene op de andere dag. Wat zijn enkele eerste stappen om dit binnen de organisatie op te bouwen?

Rachel Glick: Waar je begint? Een geweldige eerste stap is eerlijk kijken naar de feedbackcultuur binnen de organisatie.

Feedback, feedbacklussen en mogelijkheden voor feedback zijn namelijk onlosmakelijk verbonden met leren. Als we geen hoogwaardige feedbackcultuur hebben, missen we veel mogelijkheden om samen te leren. Ik zou dus beginnen met de vraag: hoe ziet onze feedbackcultuur er eerlijk gezegd uit?

Een feedbackcultuur is uiteindelijk een leercultuur. Dit gaat zelfs terug tot de neurowetenschap. Als we geen hoogwaardige feedback kunnen geven, helemaal geen feedback geven of feedback geven die niet goed ontvangen kan worden — die ongemakkelijke situatie waarin sprake is van een giftige cultuur — dan gebeurt het volgende.

Al onze neurologische energie gaat naar de amygdala. Dat is de toestand waarin onze vecht-of-vluchtreactie wordt gekaapt en we afsluiten en in de overlevingsmodus terechtkomen. We willen ons juist in de prefrontale cortex bevinden: in een ruimte van leren, groeien, rust en verbetering. Als we geen gesprekken voeren waarin we ons in die ruimte kunnen bevinden, hebben we geen leercultuur.

Ik zou dus zeggen: controleer je feedbackcultuur. Dat is een heel slimme eerste stap.

Becca Banyard: Interessant. Ik zou dat nooit als startpunt hebben gezien. Kunnen we daar dieper op ingaan? Hoe richt je een feedbackcultuur in?

Rachel Glick: Zeker. Het eerste bij het opzetten van een hoogwaardige feedbackcultuur is eerlijk beoordelen hoe vaak mensen feedbackgesprekken voeren, zowel positieve als opbouwende.

Met positieve feedback bedoel ik niet alleen wat we vaak zien in aardige culturen: Ik heb feedback gegeven op dat project. Het was geweldig. Dat voelt goed; mijn ego is tevreden. Maar heb ik werkelijk geleerd wat er goed was aan dat project of die presentatie? We willen feedback specifieker maken, ook als die positief is. Dat voelt misschien als de makkelijkste eerste stap.

Bij opbouwende feedback, wanneer er een kans is om te groeien of te verbeteren, willen we ook specifieker zijn zodat leren mogelijk wordt. Het gaat niet om: die e-mail was niet effectief. Dan voelt het alsof iemand je op je hoofd slaat, zonder dat je begrijpt waarom.

We willen specifieker zeggen: ik merkte dat je in deze e-mail X deed en dat de impact daarvan was dat de persoon Y reageerde. Daardoor krijg ik de indruk dat diegene niet tevreden was. Hoe zie jij dat? Zie je het verschil? Kleine, stapsgewijze veranderingen in het soort feedback dat we geven kunnen feedback bruikbaarder maken: handelingsgericht, specifiek en zo observeerbaar als een camera zou vastleggen, in plaats van vage woorden als dat was niet geweldig, je kunt beter of goed gedaan.

Becca Banyard: Ja. Duidelijkheid is zo belangrijk.

Rachel Glick: Duidelijk zijn is vriendelijk — Brené Brown.

Becca Banyard: Heel goed. We hebben dus de feedbackcultuur gecontroleerd. Wat is de volgende stap?

Rachel Glick: De volgende stap bij het creëren van die leercultuur zijn de leerplannen waar we het over hadden. Zorg voor een gestructureerde mogelijkheid waarmee de organisatie zich elk kwartaal kan verbinden aan individuele ontwikkelplannen.

Als je zo'n organisatiebrede afspraak maakt en mensen een hoogwaardige bron biedt, zullen die twee dingen samen het creëren van een leercultuur absoluut versnellen. We houden elkaar dan verantwoordelijk voor het opstellen van onze ontwikkelplannen.

Dat is een goede volgende stap. Daarna kun je, zoals ik eerder zei, werken met de drie E's. Het creëren van ruimtes en mogelijkheden voor medewerkers om te leren, bijvoorbeeld via een verzameling van drie E's, zou een geweldige derde stap zijn. Ter verduidelijking: de drie E's staan voor Education, Exposure en Experience.

Bij leren verwijst Education naar het verwerven van nieuwe informatie. Luister ik naar een podcast, lees ik een boek of volg ik een cursus? Dat soort activiteiten ondersteunen het ontwikkelingsgebied waarin ik wil groeien.

Exposure betekent leren van iemand anders. Dat kan een mentorprogramma, een luisterronde, een coach of een leerwerkplek zijn.

Experience betekent ten slotte leren door te doen. Je stroopt de mouwen op en meldt je aan voor een project waarvoor je misschien nog niet de nodige ervaring hebt, maar waarbij je leert door het op een ervaringsgerichte manier te doen.

Het creëren van een gemeenschappelijke taal rond de drie E's en kiezen uit die verzameling helpt leren te versnellen. Daarna is het aan de medewerker wat diegene oppakt en hoe ver die ermee gaat.

Dat zijn goede kaders en richtingwijzers voor het creëren van een leercultuur.

Becca Banyard: Heel goed. Ik vind dat onderdeel over ervaring geweldig. Ik heb mensen daar niet vaak eerder over horen praten. Het is zo belangrijk voor mensen die leren tijdens het werk of door dingen te doen.

Rachel Glick: Dat is het absoluut. Het doet me denken aan wat we eerder zeiden: leren tijdens het werk is op zichzelf niet noodzakelijk een leerplan, maar je kunt er wel aspecten van opnemen in je leerplan. Dan voelt je werk daadwerkelijk bewust verbonden met je groei.

Die brug ligt vaak voor het grijpen, maar wordt niet opgemerkt. Wanneer je die wel slaat, begin je onmiddellijk meer vooruitgang te voelen in je werkdag.

Becca Banyard: Ja, geweldig. Ik ben benieuwd hoe we ervoor kunnen zorgen dat een leercultuur inclusief en toegankelijk is voor alle medewerkers, zodat niemand achterblijft en we aansluiten bij waar mensen zich bevinden.

Rachel Glick: Ik waardeer dit aspect enorm. Een leeromgeving is naar mijn mening een omgeving vol feedback, en die moet ook inclusief zijn. Op veel manieren zijn deze dingen synoniem met elkaar.

Wat toegankelijkheid betreft, is een van de beste manieren om je leercultuur inclusief te maken ervoor te zorgen dat iedereen zicht heeft op de leermogelijkheden.

Je kunt bijvoorbeeld een L&D-kalender creëren op een centrale plek, digitaal of aan de fysieke muren van je organisatie. Zo weet iedereen welke leermogelijkheden beschikbaar zijn. Dat is de eerste stap, zelfs iets tastbaars als een kalender.

Ten tweede kun je influencers, leiders en rolmodellen aanmoedigen om het nieuws ook te verspreiden. Het is één ding om iets toegankelijk te maken; het is iets anders om ambassadeurs te hebben die de hele organisatie kunnen bereiken. Een kleine actie die je morgen al kunt uitvoeren: weet iedereen van de mogelijkheden die we aanbieden?

Laten we ervoor zorgen dat die zichtbaar, toegankelijk en transparant zijn.

Becca Banyard: Geweldig, bedankt. We hebben gewerkt aan het opbouwen van een leercultuur. Hoe kunnen leiders weten dat ze die daadwerkelijk hebben bereikt en dat ze succesvol is? Welke statistieken kunnen we volgen? Wat zijn tekenen dat het werkt?

Rachel Glick: Iedereen is geïnteresseerd in ROI. We moeten natuurlijk ook de ROI van leren aantonen. Ik zou zeggen dat er verschillende manieren zijn om het succes van een leerinitiatief of leercultuur te meten. De eerste is om vooraf te bepalen hoe succes eruitziet.

Als je dat vooraf kunt kwantificeren, kun je aan het einde van de reis vergelijken. Dat is heel nuttig. Veel mensen vinden leren abstract of minder tastbaar dan bijvoorbeeld een product of digitaal hulpmiddel. Daardoor slaan we deze stap soms over, maar die is juist belangrijk.

Succes kan er op veel manieren uitzien. Een veelvoorkomend voorbeeld is een betrokkenheidsonderzoek met vragen als: op mijn werk leer ik zoveel als ik wil. De formulering zoveel als ik wil is belangrijk, omdat we willen dat mensen zelf de regie voeren over hun leren, groei en ontwikkeling.

Bepaal je uitgangspunt, voer vervolgens initiatieven uit om je leercultuur te versterken en doe daarna een nameting. Dat kan erg nuttig zijn. Veel mensen gebruiken ook HR-escalaties als meetpunt, omdat feedback en een leercultuur nauw verbonden zijn.

Als veel zaken over moeilijke gesprekken of een gebrek aan directe feedback bij HR worden gemeld, kun je initiatieven uitvoeren om je leercultuur op te bouwen. Als die feedbackgesprekken vervolgens wel plaatsvinden, zie je een afname van HR-escalaties.

Dat kan een nuttig instrument zijn. Je kunt ook gedragsbeoordelingen gebruiken. Als je bijvoorbeeld managertraining aanbiedt, kun je een 180-gradenbeoordeling doen en direct reports vragen hoe de manager zich vóór en na de training gedraagt. Vervolgens vergelijk je de resultaten.

Bovenal is de beste manier om het succes van je leercultuur te meten die cultuur altijd te koppelen aan een bestaand initiatief dat andere belanghebbenden belangrijk vinden. Daardoor raken zij veel meer betrokken bij het idee om een leercultuur op te bouwen, omdat die aansluit bij bestaande prioriteiten binnen het bedrijf.

Dat zijn enkele ideeën om de ROI hiervan te meten.

Becca Banyard: Geweldig, bedankt. Ik ben benieuwd hoe zo'n koppeling aan initiatieven en bedrijfsdoelen er in de praktijk uitziet.

Rachel Glick: Een voorbeeld van het koppelen van initiatieven rond je leercultuur aan bestaande prioriteiten is de volgende. Veel mensen denken dat ze leidinggevenden moeten laten zien hoe leren tot meer omzet voor het bedrijf leidt. Dat staat bij leidinggevenden vaak bovenaan de agenda.

Een nog doelgerichtere en creatievere manier om te laten zien hoe je leercultuur het bedrijfsresultaat kan ondersteunen, is door de marge aan te pakken.

Je kunt bijvoorbeeld zeggen: in plaats van een bepaald bedrag te investeren in werving, het aannemen van iemand, de onboarding en training, en het volledig bekwaam maken van die persoon — wat samen een bepaald bedrag kost — kunnen we dat geld besparen.

We kunnen de helft van dat bedrag gebruiken en zeggen: we moeten niet meer mensen aannemen. We kunnen die middelen beter investeren in ons huidige personeelsbestand, bepaalde vaardigheden ontwikkelen, trainingen geven, een mentorprogramma creëren of een ander initiatief voor de leercultuur uitvoeren. Daarna laten we zien hoe de prestaties verbeteren.

Je geeft dan minder uit aan je bestaande groep, wat beter is voor je marge, in plaats van te beweren dat het aannemen van deze mensen tot een bepaalde omzet zal leiden. Is dat duidelijk?

Becca Banyard: Zeker. Bedankt voor het delen.

Rachel Glick: Het is een soort geheim wapen: hoe kunnen we vanuit die invalshoek ondersteunen in plaats van ons op omzet te richten?

Becca Banyard: Dat is een geweldig perspectief. We ronden bijna af; we naderen het halfuur. Ik heb nog een paar vragen die ik al mijn gasten stel. Ik ben benieuwd naar jouw antwoord.

Wat houdt medewerkers volgens jou op de eerste plaats gelukkig op het werk?

Rachel Glick: Dat is een goede vraag. Als ik één ding moet kiezen, wordt het weer een LifeLabs Learning-afkorting, omdat die meerdere dingen omvat. Ik speel dus een beetje vals. Maar wat volgens mij — en ook volgens ons onderzoek — de hersenen op het werk nodig hebben om gelukkig te zijn, is CAMPS.

CAMPS staat voor de factoren die vreugde en betrokkenheid op het werk stimuleren. Ik zal het uitleggen. De C staat voor zekerheid. Hoe duidelijk is het voor mij wat er op het werk van mij wordt verwacht? Vertrouw ik de organisatie en voel ik me door de organisatie vertrouwd? Dat is zekerheid.

De A staat voor autonomie. Hoe tevreden ben ik met mijn beslissingsbevoegdheid of met de richting die ik op het werk krijg? We willen het gevoel hebben dat we onszelf volledig kunnen uitdrukken en onszelf kunnen zijn dankzij autonomie.

De M is een van mijn favorieten: betekenis. In hoeverre voelt het werk dat ik doe betekenisvol of doelgericht voor het team, het bedrijf of de wereld als geheel?

De P staat voor progressie. Onderzoek laat zien dat een belangrijke voorspeller van medewerkerstevredenheid en geluk is of ik het gevoel heb dat ik elke dag kleine stappen vooruit zet. Daar zijn leerplannen zo waardevol: we helpen mensen vastleggen wat ze willen en welke stappen hen daar brengen.

Ten slotte staat de S voor sociale inclusie. Dat gaat over mijn verbondenheid met mijn team en met de dingen waar ik op het werk deel van wil uitmaken. Vooral in een wereld waarin veel op afstand gebeurt, is dit belangrijk.

Ik weet dat het veel factoren zijn, maar als je het onthoudt als CAMPS, is dat echt de samenvatting van wat volgens mij de sleutel is tot geluk op het werk.

Becca Banyard: Ik vind het geweldig dat je vals speelde en er zoveel in hebt verwerkt. De laatste vraag: wat heb jij als leider persoonlijk nodig om succesvol te zijn?

Rachel Glick: Dat is een mooie vraag. Als ik snel nadenk, en niet te diep, dan is het eerste wat bij me opkomt dat we verenigd zijn om samen dingen te bereiken en daarbij ontzettend veel plezier hebben. We moeten ervan genieten, anders wat is dan het nut van samen iets bereiken en plezier hebben tijdens het proces?

Becca Banyard: Geweldig. Rachel, het was een groot genoegen en een eer om je vandaag in de show te hebben. Bedankt dat je erbij was.

Rachel Glick: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik zou hier de hele dag met je over kunnen praten. Ik waardeer de tijd enorm.

Becca Banyard: Als mensen contact met je willen opnemen of willen volgen wat je bij LifeLabs Learning doet, waar kunnen ze dan terecht?

Rachel Glick: Kom gerust bij ons langs op lifelabslearning.com. Als je actief bent in people operations en dit onderwerp interessant vindt, hebben we Culture Club. Dat is een geweldig evenement om aan deel te nemen.

Becca Banyard: Geweldig.

Goed mensen, dat was het voor vandaag. Bedankt dat jullie hebben geluisterd. Als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om je aan te sluiten bij onze nieuwsbriefcommunity. En als je deze aflevering leuk vond, geef dan een beoordeling en abonneer je op de podcast.

Dat was het voor vandaag. Tot de volgende keer.