Hoe loontransparantie het vertrouwen verbetert en een vertrouwenscultuur opbouwt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% accuraat.

Becca Banyard: De zondagavondblues. Je hebt die term de afgelopen jaren waarschijnlijk regelmatig horen vallen, en dat is niet verrassend. Uit een recent onderzoek bleek dat vier op de vijf mensen op zondagavond slecht slapen omdat ze zich zorgen maken over het feit dat ze maandagochtend weer naar hun werk moeten.

Mijn gast van vandaag gelooft dat deze angst en ongelukkigheid rondom werk het gevolg zijn van een gebrek aan vertrouwen en transparantie op de werkplek. En dat een van de beste manieren waarop een bedrijf een vertrouwenscultuur kan bevorderen, is door transparant te zijn over beloning.

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je gastvrouw, Becca Banyard.

Vandaag spreek ik met Rameez Kaleem, oprichter en directeur van 3R Strategy. Hij vertelt hoe loontransparantie kan helpen een vertrouwenscultuur op de werkplek op te bouwen. Luister mee en ontdek de beste werkwijzen rond loontransparantie, waarom bedrijven ervoor kiezen geen salarisranges in vacatures te vermelden, waarom ze dat wel zouden moeten doen en hoe je prestatiegerichte beloning op de juiste manier toepast.

Hoi Rameez! Welkom bij de show. Heel erg bedankt dat je er vandaag bij bent.

Rameez Kaleem: Hoi Becca!

Becca Banyard: Voordat we erin duiken, wil ik je graag wat beter leren kennen. Wil je iets over jezelf vertellen en over wat je doet bij 3R Strategy?

Rameez Kaleem: Natuurlijk. Mijn achtergrond ligt bij beloning en arbeidsvoorwaarden. Ik houd me bezig met de manier waarop organisaties hun medewerkers betalen en belonen.

Ik werk al meer dan twintig jaar in dit vakgebied. Eerst werkte ik in de consultancy en daarna intern bij organisaties. Ongeveer zes jaar geleden nam ik ontslag en richtte ik 3R Strategy op, omdat ik vond dat ik een andere benadering wilde van de manier waarop we naar beloning kijken. Er ligt namelijk veel nadruk op alleen het bedrag dat we betalen, maar ik wilde dat de focus vooral kwam te liggen op transparantie en op het geven van context aan medewerkers over die beslissingen.

Dus ja, ik richtte het bedrijf op en inmiddels hebben we een team. Het is veel prettiger om met een team te werken dan alleen te zijn.

Becca Banyard: Dat is geweldig. Onlangs heb je ook een boek uitgebracht: "A Case of the Mondays: How to Build a Culture of Trust Through Pay Transparency". Ik wil graag met je de diepte ingaan over dat onderwerp. Laten we beginnen met een eenvoudige vraag.

Wat is loontransparantie?

Rameez Kaleem: Volgens mij gaat transparantie in het algemeen over eerlijk zijn, de waarheid vertellen en mensen context geven. Wanneer we het hebben over loontransparantie, betekent dat dat we medewerkers inzicht geven in hoe we loonbeslissingen nemen en waarom we beloning op die manier beheren. Dat is waar mensen echt naar op zoek zijn: eerlijkheid en transparantie.

Soms bestaat er een misvatting. Wanneer ik loontransparantie noem, denken mensen soms: betekent dit dat we het salaris van iedereen moeten publiceren en die informatie openbaar moeten maken? Maar dat is niet waar transparantie om draait. We moeten er niet in zulke binaire termen over denken.

Het gaat erom mensen context te geven en eerlijk tegen hen te zijn.

Becca Banyard: Geweldig. Hoe ziet die context eruit binnen een organisatie?

Rameez Kaleem: Zoals ik zei, moeten we er niet in binaire termen over denken. Ik zie loontransparantie graag als een reis en als een schaal. Het begint met de vraag: wat betalen we mensen?

Iedereen weet dus wat hij of zij betaald krijgt, maar weten medewerkers ook welke arbeidsvoorwaarden voor hen beschikbaar zijn? Wat is hun totale pakket? Het gaat er allereerst om duidelijk te zijn over wat mensen betaald krijgen. Daarna begint de reis met de vraag waarom: waarom betalen we mensen zoals we dat doen? Dat draait allemaal om onze beloningsstrategie en onze beloningsfilosofie.

Welke principes liggen ten grondslag aan de manier waarop we beloning voor onze mensen beheren? Willen we marktgericht zijn? Wat is onze markt? Willen we rond de mediaan van de markt zitten, in het bovenste kwartiel of het onderste kwartiel? Vervolgens moeten we nadenken over wat we aan onze medewerkers willen communiceren. Net zoals we een aantal waarden hebben die de cultuur van onze organisatie bepalen, zouden we ook beloningsprincipes moeten hebben die definiëren: dit is onze benadering van beloning en zo willen we onze medewerkers betalen.

Dat is echt het begin van de reis. Zodra we duidelijkheid hebben over het waarom, gaan we naar de praktische uitvoering: hoe doen we dit in onze organisatie? Het hoe komt voort uit alle beleidsregels en processen die we opstellen rond beloning, salarisgroei en dergelijke.

Becca Banyard: Geweldig, bedankt voor die uitleg. Ik wil nu wat dieper ingaan op het opbouwen van vertrouwen. Je noemt dat in je boek. Ik ben benieuwd hoe loontransparantie kan helpen vertrouwen op te bouwen tussen medewerkers en werkgevers.

Rameez Kaleem: Als we nadenken over de doorslaggevende factor voor de meeste mensen wanneer ze naar een nieuwe baan solliciteren, dan is dat wat ze betaald zullen krijgen.

In zekere zin is dat mogelijk het begin van een relatie tussen de medewerker en de werkgever. Als we vertrouwen met onze medewerkers willen opbouwen, moet die eerlijkheid en transparantie volgens mij vanaf het begin aanwezig zijn. We moeten laten zien dat we een salarisrange hebben.

Dit is de salarisrange die we voor deze functie willen bieden. Als we kijken naar veel kandidaten op de arbeidsmarkt, vooral naar verschillende generaties werknemers, zien we dat uit een recent onderzoek bleek dat 85% van de respondenten zei waarschijnlijk niet op een baan te solliciteren als de salarisrange er niet bij stond.

We weten dus dat mensen hiernaar op zoek zijn. Ik denk dat het starten van onze relatie op basis van eerlijkheid en transparantie echt helpt om vanaf het begin vertrouwen op te bouwen.

Becca Banyard: Ik vraag me af waarom veel organisaties hun salarisrange niet publiceren wanneer ze een vacature plaatsen.

Rameez Kaleem: We spreken met organisaties die terughoudend zijn om dat te doen. Een deel van onze missie is mensen aan te moedigen — en daarom heb ik het boek geschreven — om deze informatie bekend te maken en er eerlijk over te zijn. Ik denk dat sommige organisaties en leiders nerveus zijn omdat ze bang zijn voor wat mensen zullen denken wanneer ze die ranges zien.

Wat er vaak binnen organisaties gebeurt, is dat we mensen aannemen en zij vervolgens alleen de jaarlijkse salarisverhoging krijgen, misschien drie of vier procent als onderdeel van het jaarlijkse beoordelingsproces. Maar wanneer mensen van baan veranderen, kunnen ze vaak hogere salarissen eisen.

Mensen kunnen vaak goed onderhandelen over salaris wanneer ze solliciteren. Daardoor zie je bij veel organisaties de tendens dat nieuwe medewerkers een hoger salaris krijgen dan loyale medewerkers die al bij de organisatie werken. Je kunt dit vergelijken met bedrijven die op dezelfde manier werken.

Als je een loyale klant bent van een bedrijf of merk, betaal je uiteindelijk soms meer dan een nieuwe klant die ze binnenhalen. Toch?

Becca Banyard: Ja, ik heb dat onlangs zelf meegemaakt.

Rameez Kaleem: Precies. Als medewerker werkt het echter andersom. Je bent loyaal aan een bedrijf en uiteindelijk krijg je een lager salaris dan nieuwe medewerkers.

Daarom zijn sommige bedrijven nerveus. Ze denken: onze medewerkers zullen zien dat we nieuwe mensen werven binnen een hogere salarisrange en daar zullen ze geïrriteerd over zijn. Een andere reden is dat lijnmanagers soms budgetten krijgen en die zo goed mogelijk willen benutten.

Wat is het minimale bedrag dat we iemand kunnen betalen om voor ons te komen werken? Daarom stellen veel organisaties zichzelf die vraag. Ze vermelden de salarisrange niet in de vacature en tijdens een sollicitatiegesprek vragen ze: wat verdien je nu? Of: wat zijn je salarisverwachtingen?

Stel dat je een salarisrange van $40k tot $50k hebt gepland en iemand vertelt tijdens het gesprek dat die persoon momenteel $30k verdient. De lijnmanager denkt dan misschien: ik geef die persoon een kleine verhoging en bied $33k. Dan is diegene daar blij mee en komt hij of zij bij ons werken. Dat is oneerlijk, want als je op je werk wordt gediscrimineerd — vrouwen, mensen van kleur en mensen met een beperking worden hier bijzonder door geraakt — verplaatsen we die ongelijkheid alleen maar van de ene organisatie naar de andere.

Daarom vind ik dit soort vragen zo gevaarlijk. Je ziet dan ook dat veel Amerikaanse staten deze vraag verbieden en wetten rond loontransparantie invoeren.

Dat zijn volgens mij enkele redenen waarom organisaties terughoudend zijn met het publiceren van de salarisrange.

Becca Banyard: Juist. Hoe kunnen organisaties beginnen met het publiceren of vermelden van salarisranges en tegelijkertijd de negatieve gevolgen beperken voor loyale medewerkers die mogelijk de hogere range zien en om meer salaris vragen? Wat kan een organisatie in zo'n situatie doen?

Rameez Kaleem: Er moet werk worden verricht om het verschil te overbruggen tussen wat we onze loyale medewerkers betalen en wat we bereid zijn nieuwe medewerkers te betalen. Daar is veel werk voor nodig. Daarom kan loontransparantie niet van de ene op de andere dag worden ingevoerd.

We moeten goed nadenken over hoe we communiceren. Er kan natuurlijk weerstand ontstaan over hoe medewerkers reageren. Daarnaast is er een echte juridische consequentie, want als er grote verschillen bestaan tussen bestaande medewerkers en nieuwe werknemers, geldt er in de meeste landen een vorm van wetgeving rond gelijke beloning.

In het Verenigd Koninkrijk is dat bijvoorbeeld de Equality Act van 2010. Die behandelt verschillende factoren die moeten worden aangepakt om ervoor te zorgen dat gelijk werk gelijk wordt beloond. Er is dus een juridische consequentie, maar ook mogelijke weerstand van medewerkers. We moeten daarom eerst werk verrichten voordat we dat punt bereiken.

Dat is één aspect. Ik wil ook wijzen op onderzoek van PayScale, een Amerikaans bedrijf. Uit hun onderzoek bleek dat medewerkers die onder het marktconforme salaris werden betaald een arbeidstevredenheid van 42% hadden. Toen leidinggevenden echter met hen gingen zitten en uitlegden waarom dat zo was, steeg hun arbeidstevredenheid naar 80% — zonder dat hun salaris veranderde.

Zelfs wanneer mensen weten dat ze onder de markt worden betaald, stijgt hun tevredenheid wanneer ze als volwassenen worden behandeld en wanneer er eerlijk en transparant met hen wordt gecommuniceerd. We begrijpen dat mensen hier nerveus over zijn, maar uiteindelijk — en ook onderzoek laat dat zien — willen veel mensen vooral eerlijk worden behandeld.

Onderzoek toont aan dat de perceptie van eerlijkheid eigenlijk belangrijker is dan wat we mensen betalen. Als we niet het geld hebben om salarissen aan te passen, is het minste wat we kunnen doen eerlijk zijn tegenover onze mensen.

Becca Banyard: Dat is echt interessant.

Ik vraag me af hoe loontransparantie de dagelijkse praktijken van een organisatie kan beïnvloeden. Denk aan prestatiemanagement, salarisbenchmarking, werving, loopbaanontwikkeling en dergelijke. Hoe kan meer transparantie rond beloning invloed hebben op deze verschillende praktijken?

Rameez Kaleem: We kunnen beloning niet los van de rest bekijken.

Ik praat altijd over vertrouwen opbouwen via loontransparantie. Maar als niets anders in de organisatie goed werkt, zullen mensen ons niet zomaar vertrouwen omdat we transparant zijn over beloning. Deze zaken moeten allemaal samen functioneren. Transparantie over beloning staat echter wel in verbinding met al deze onderwerpen.

Als we naar werving kijken, kunnen we eerlijk zijn tegenover kandidaten wanneer we transparant zijn over beloning. Veel onderzoek laat zien dat het aantal sollicitaties aanzienlijk toeneemt wanneer je een salarisrange publiceert. Stel dat de range $40k tot $50k is: hoe weten we dan wie we $40k, $45k of $50k moeten aanbieden?

Ook daar kan het weer afhangen van wie het beste kan onderhandelen, en daar komt vooringenomenheid om de hoek kijken. Als we transparant zijn over beloning, kunnen we ons recruitmentteam helpen door uit te leggen welke kwaliteiten we zoeken bij mensen aan de onderkant van de salarisrange en wat we verwachten van mensen aan de bovenkant van de range.

Tijdens sollicitatiegesprekken weet je dan waarop je moet letten. Bij prestatiemanagement zeggen veel organisaties dat ze willen betalen voor prestaties. Als iemand goed presteert, willen ze die persoon meer betalen. Maar zoals ik eerder zei, laat onderzoek zien dat de perceptie van eerlijkheid belangrijker is dan wat we mensen betalen.

Veel onderzoek toont aan dat leiders en HR-professionals binnen organisaties vinden dat hun prestatiemanagementproces niet goed werkt. Als we vinden dat een proces niet goed werkt, waarom zouden we dat proces dan aan beloning koppelen? Beloning hangt dus samen met prestatiemanagement, werving en loopbaanontwikkeling.

We weten dat loopbaanontwikkeling onvermijdelijk vaak gepaard gaat met een salarisverhoging. Er is dus een duidelijk verband tussen salarisgroei en loopbaangroei. Veel medewerkers willen weten: als ik loyaal blijf en bij mijn organisatie blijf werken, hoe zal mijn salaris dan groeien wanneer ik mij in mijn loopbaan ontwikkel?

Die duidelijkheid kunnen we mensen bieden, zodat ze niet het gevoel krijgen dat ze hun baan moeten verlaten omdat salarissen voor nieuwe medewerkers altijd hoger zullen zijn dan bestaande salarissen.

Becca Banyard: Dat is ontzettend interessant. Welke manieren zijn er voor organisaties om salarisgroei en loopbaanontwikkeling beter op elkaar af te stemmen?

Rameez Kaleem: Ik zie dit altijd als twee stappen. De eerste stap is het identificeren van alle functies binnen onze organisatie. Welke verschillende banen en rollen zijn er, en welk niveau van vaardigheden, verantwoordelijkheid en complexiteit is nodig om die rollen uit te voeren? Je hebt bijvoorbeeld een analist, een senior analist en een manager.

Dat zijn verschillende functieniveaus met een toenemende complexiteit, kennis en vaardigheden die tot doorgroei leiden. Dat is stap één. We moeten duidelijke richtlijnen en definities hebben die uitleggen wat het betekent om een startersfunctie, analistenfunctie of senior analistenfunctie te hebben.

Vervolgens moeten we voor elke rol bepalen wat onze salarisrange is. Voor een starter kan dat bijvoorbeeld $20k tot $30k zijn. Voor een analist misschien $28k tot $38k. Stap twee is vervolgens het opstellen van zeer duidelijke definities voor de personen binnen elk van die rollen.

Wat verwachten we van die mensen op het gebied van gedrag en hun bijdrage aan de organisatie? Dat bepaalt of iemand op $28k, $33k of $38k hoort te zitten. Organisaties moeten dit proces ontwikkelen om duidelijk te maken hoe ze functies beoordelen en hoe ze kijken naar de mensen die die functies vervullen.

Wat er in veel organisaties gebeurt, is dat iedereen dezelfde verhoging krijgt. Er is dan geen echte duidelijke ontwikkeling, behalve de standaardverhoging van 2%. Vervolgens worden de salarissen van nieuwe medewerkers veel hoger dan die van bestaande medewerkers. Het alternatief is dat we dit overlaten aan de lijnmanager, die zegt: mijn gevoel zegt dat deze persoon goed presteert. Maar het gevoel van de ene persoon kan verschillen van dat van een ander.

Wat we nodig hebben, is een duidelijke reeks definities die door alle managers op consistente wijze wordt gebruikt en aan alle medewerkers wordt gecommuniceerd, zodat zij begrijpen wat er van hen wordt verwacht.

Becca Banyard: Als een organisatie deze definities wil invoeren, waar kunnen ze dan het beste beginnen?

Rameez Kaleem: De eerste stap is kijken naar de functies.

Je definieert het soort raamwerk dat de organisatie nodig heeft. In een organisatie met honderd medewerkers kun je bijvoorbeeld kiezen voor een raamwerk met zes schalen of niveaus, of voor een raamwerk met negen schalen of niveaus. Dat gaat weer terug naar onze beloningsfilosofie.

Verschillende aantallen schalen passen bij verschillende soorten organisaties. Als je meer flexibiliteit wilt in de manier waarop je beloning beheert, kies je misschien voor zes bredere schalen. Als je smallere salarisranges wilt met meer interne gelijkheid en salarissen die dichter bij elkaar liggen, kies je misschien voor negen of tien schalen.

Dat is de eerste stap. Vervolgens ontwikkel je duidelijke definities: als we voor zes schalen kiezen, wat betekent het dan om in schaal 1, 2, 3 of 4 te zitten? Dat is volgens mij de eerste stap. Daarna gaan we nadenken over mensen. Dan moeten we zaken koppelen aan onze organisatiecultuur en aan het gedrag dat we van onze mensen nodig hebben om uitzonderlijke bijdragen te leveren.

Stel dat we in onze organisatie een cultuur willen creëren die draait om teamwork en samenwerking, en dat een van onze waarden is. Dan moeten we nadenken over de vraag: welk gedrag leidt bij teamwork en samenwerking tot een uitzonderlijke bijdrage?

Wanneer we kijken naar de bovenkant of het instappunt van een salarisrange, kan iemand aan de bovenkant bijvoorbeeld teamleden coachen en begeleiden. Die persoon gebruikt kennis en expertise om anderen te ondersteunen en deelt die kennis en expertise breder binnen de organisatie. Dat laat teamwork en samenwerking zien.

We moeten dus echt nadenken over het soort cultuur dat we in onze organisatie willen opbouwen. Welk gedrag waarderen we? Vervolgens onderscheiden we het gedrag van uitzonderlijke medewerkers van het gedrag van iemand die nieuw is in een functie en zich vooral richt op de eigen ontwikkeling en het opbouwen van ervaring in de rol.

Stap één draait dus om de functie en de vaardigheden die daarvoor nodig zijn. Stap twee draait om het individu en het gedrag en de bijdragen die we van onze mensen verwachten.

Becca Banyard: Ik heb nog een vraag. Je vertelde dat salarissen vaak hoger zijn wanneer je een bedrijf verlaat en bij een nieuw bedrijf begint. Je sprak ook over eerlijkheid.

Wat kan een bedrijf doen wanneer een medewerker zegt dat diegene vertrekt om ergens anders een hoger salaris te gaan verdienen? Moeten ze vasthouden aan hun grenzen en hun eerlijkheidsprincipes en zeggen: oké, tot ziens? Of zijn er andere manieren om tegemoet te komen aan de salarisbehoeften van die medewerker en hem of haar binnen het bedrijf te houden?

Rameez Kaleem: Dat is een goede vraag, omdat veel organisaties hiermee te maken krijgen. Wanneer mensen willen vertrekken of dreigen te vertrekken voor meer geld, vind ik het meestal een slecht idee om hen te proberen behouden met een tegenbod. Dat zou alleen in uitzonderlijke omstandigheden moeten gebeuren, bijvoorbeeld wanneer we die persoon nodig hebben om een specifiek project af te ronden.

Onderzoek laat zien dat we iemand misschien kunnen laten blijven, maar meestal is dat slechts op korte termijn. Vaak gaat het probleem namelijk niet alleen over geld, maar ook over andere zaken. Het geld dient soms als compensatie voor een slechte relatie met de lijnmanager of voor stress in de functie.

We moeten daarom nadenken over de vraag: moeten we dit echt doen? Het tweede punt betreft interne gelijkheid. Je kunt iemand misschien blij maken door die persoon $10k extra te bieden, maar tegelijkertijd kunnen tien andere mensen ongelukkig worden wanneer zij dat ontdekken. Zij vragen zich dan af: worden wij niet gewaardeerd? Waarom krijgen wij niets extra's?

Dat zien we vaak in organisaties. Managers zijn soms kortzichtig en denken op korte termijn: ik moet mijn doelstellingen de komende zes maanden behalen en daarvoor heb ik deze persoon nodig. Ze denken niet na over de langetermijnimpact die dit vanuit het oogpunt van gelijke beloning op de rest van het team kan hebben.

Becca Banyard: We zijn bijna aan het einde van de aflevering, maar ik heb nog een paar vragen die ik aan al mijn gasten stel. Ik ben benieuwd naar jouw mening. De eerste vraag is: wat is volgens jou het belangrijkste dat medewerkers gelukkig houdt op de werkplek?

Rameez Kaleem: Ik denk dat het belangrijkste een goede relatie met collega's is.

We brengen waarschijnlijk meer tijd door op het werk dan waar dan ook. Mensen willen werken in een omgeving waarin ze goed met hun collega's kunnen opschieten, niet gestrest zijn, grapjes kunnen maken en van elkaars gezelschap kunnen genieten. Dat hangt samen met het concept ergens bij horen. Ik weet niet of je Brené Brown kent.

Zij praat hier veel over. Haar definitie van erbij horen is het aangeboren menselijke verlangen om deel uit te maken van iets dat groter is dan wijzelf, terwijl we toch de moed hebben om op eigen benen te staan en authentiek te zijn. Dat is haar definitie, en ik denk dat veel mensen daarnaar op zoek zijn.

Dat komt voort uit goede relaties met collega's en het gevoel dat dit een plek is waar we thuishoren. Uiteindelijk trekt beloning ons wel naar een organisatie toe, maar het motiveert ons niet dagelijks. Het kan demotiverend zijn wanneer we niet correct worden betaald. Wat mensen motiveert en gelukkig maakt, is de relatie die ze met hun collega's hebben. Ze zijn er niet alleen om hun werk te doen, maar ook omdat ze anderen willen helpen en ondersteunen en van hun gezelschap willen genieten.

Becca Banyard: Geweldig. De laatste vraag is: wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Rameez Kaleem: Er zijn veel dingen, zoals geduld en zelfbewustzijn. Als ik één ding moet kiezen, zou ik zeggen: een duidelijk doel hebben. Ik noemde al iemand anders. Ik weet niet of je Simon Sinek kent, die vaak praat over beginnen met het waarom.

Dat is iets wat ik ook altijd in mijn bedrijf heb toegepast. Wanneer ik over loontransparantie praat, begin ik altijd met het waarom van beloning. Waarom beheren we beloning op de manier waarop we dat doen? Ik denk dat het hebben en definiëren van een duidelijk doel het belangrijkste aspect is, omdat dat uiteindelijk ook de rest van het team inspireert.

Becca Banyard: Geweldig. Rameez, heel erg bedankt dat je vandaag bij ons was. Het was een genoegen om met je te praten en het was een bijzonder interessant gesprek. Als mensen contact met je willen opnemen of op de hoogte willen blijven van wat je doet, waar kunnen ze je dan vinden?

Rameez Kaleem: Mensen kunnen me vinden op LinkedIn onder Rameez Kaleem. Ze kunnen ook mijn boek, "A Case of the Mondays", vinden; dat is verkrijgbaar via Amazon. LinkedIn is waarschijnlijk de beste manier om contact met me op te nemen.

Becca Banyard: Geweldig. We zetten al die links in onze shownotities, evenals je website, 3Rstrategy.com.

En aan iedereen die luistert: heel erg bedankt. Als je deze aflevering leuk vond, laat dan een recensie achter en abonneer je om een melding te krijgen telkens wanneer we een nieuwe aflevering uitbrengen. Wil je op de hoogte blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en sluit je aan bij onze nieuwsbriefcommunity.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.