Toezicht, burn-out en openingszinnen? De realiteit van AI op de werkvloer

David Rice: Hoe kan ik door de hype heen prikken en strategische beslissingen nemen over waar AI daadwerkelijk waarde kan toevoegen aan onze personeelsstrategie?

Alana Fallis: Door te focussen op de pijlers van je personeelsstrategie. Wat probeer je op te lossen? Zorg ervoor dat je echte problemen oplost en niet gewoon wordt afgeleid door het volgende opvallende ding.

David Rice: Mij is gevraagd om een training over AI-gereedheid te ontwikkelen. Moet ik me richten op bijscholing voor specifieke tools, of is er een fundamentelere verschuiving nodig in de manier waarop we over menselijke vaardigheden denken?

Alana Fallis: We weten niet welke banen er over vijf jaar beschikbaar zullen zijn, maar we weten wel wat AI niet kan vervangen: menselijke verbinding, vertrouwen, coaching, empathie en medeleven.

David Rice: We verzamelen productiviteitscijfers, sentimentanalyses en zelfs biometrische gegevens. Hoe bescherm ik de privacy en het vertrouwen van medewerkers?

Alana Fallis: Mijn vriend, ik weet dat je deze vraag naar deze rubriek hebt gestuurd zodat wij je konden zeggen dat je ontslag moet nemen, en dat ga ik niet doen, maar jeetje.

David Rice: Als dit een relatie was, zou je vertrekken. Als ze door je telefoon gaan kijken, begin je je toch af te vragen of het tijd is om weg te gaan?

Welkom bij de podcast People Managing People — een programma waarin we leiders helpen om werk menselijk te houden in het tijdperk van AI. Ik ben je presentator, David Rice. Vandaag wordt ik opnieuw vergezeld door Alana Fallis. Zij is hoofd Personeel bij Quantum Metric en auteur van onze terugkerende rubriek Talk HR to Me, die we misschien wel omvormen tot een terugkerende podcast. Want de vorige keer dat we dit deden, kwamen jullie met ontzettend veel vragen en vandaag hebben we er nog meer. We kijken er allebei naar uit.

Alana, welkom!

Alana Fallis: Dank je. Ik ben zo blij dat ik terug ben. Ja, het was zo leuk om de vorige keer al die vragen binnen te zien stromen, dus blijf ze sturen. We vinden het geweldig om samen personeelsproblemen op te lossen. Laten we beginnen. Ja, ik heb er zin in.

David Rice: Absoluut. Dit zijn geweldige vragen. Onze eerste vraag gaat over AI en luidt: er zijn talloze leveranciers die alles beloven, van werving met AI tot voorspellende analyses voor personeelsbehoud.

Hoe kan ik door de hype heen prikken en strategische beslissingen nemen over waar AI daadwerkelijk waarde kan toevoegen aan onze personeelsstrategie, zonder tijd of budget te verspillen aan opvallende tools die niet leveren?

Alana Fallis: Ja. Ik denk dat veel mensen zich zo voelen. En het is ook interessant dat jij en ik deze vragen beantwoorden, want ik heb het gevoel dat de stem waarmee ik de zaal toespreek over AI en HR misschien wat sceptischer en voorzichtiger is dan die van veel van mijn collega's die er volledig voor zijn gegaan.

Dus ik denk dat ik altijd wel wat scepsis aan het gesprek toevoeg. Maar goed, ik denk dat veel mensen zich zo voelen. Er is momenteel zoveel hype rond AI en zoveel druk om het toe te passen, het centraal te stellen in je werk en al je handmatige administratieve problemen ermee op te lossen.

Maar goed, de dingen waar ik aan denk als het gaat om geen tijd of budget verspillen aan opvallende tools en echt betekenisvol investeren, zijn: echt focussen op de pijlers van je personeelsstrategie. Wat probeer je op te lossen? Waarvoor probeer je deze tools daadwerkelijk in te zetten?

Ik denk er zo over: wat zijn je onderscheidende concurrentievoordelen? Elke AI waarin je investeert of waarop je inzet, moet óf iets benutten wat je al goed doet omdat het een concurrentievoordeel voor je bedrijf is, óf een leemte opvullen waarin je niet goed presteert. Ik weet het niet.

Zorg er gewoon voor dat je zorgvuldig te werk gaat, dat je echte problemen oplost en niet wordt afgeleid door het volgende opvallende ding. Voor mezelf geldt: wanneer ik tools beoordeel, wil ik niet betalen — of bedrijfsbudget gebruiken — voor een tool die nog in bèta is. Ik wil hem wel voor je uitproberen en samen met je testen, en dan kijken we of hij zich heeft bewezen.

Maar sommige van deze tools doen grote beloften en leveren vervolgens te weinig. Investeer dus niet in iets dat zich niet heeft bewezen. Dat zijn mijn eerste gedachten. Wat denk jij?

David Rice: Daar ben ik het mee eens. We horen dit voortdurend, toch? Ik ga eropuit en praat met HR-directeuren, personeelsdirecteuren en noem maar op. Iedereen zegt ongeveer hetzelfde.

Ten eerste verkopen veel tools een oplossing die ze niet eens nodig hebben. Je begrijpt wat ik bedoel? Dat gebeurt vaak.

Alana Fallis: Absoluut. Ja, ja.

David Rice: Het is meer: ik heb gewoon praktische toepassingen nodig. Ik sprak met een vrouw en zij zei: weet je wat? Waarom maak je niet gewoon iets dat al deze gegevensbronnen op één plek samenbrengt en enige inzichtenanalyse uitvoert? Je begrijpt wat ik bedoel?

Alana Fallis: Ja. O mijn god. Dat is zo'n goed punt. Ja.

David Rice: Maar ik denk dat het de grotere vragen benadrukt. Het gaat niet per se om welke tools je moet kopen, maar om de vraag: welk bedrijfsprobleem probeer ik eigenlijk op te lossen? Als personeelsbehoud de grootste uitdaging is, begin daar dan. Begin niet met een tool die er geweldig uitziet.

Toch? En ik denk dat je ook een soort besliskader moet inbouwen. Dingen als: wat kost de implementatie? Welke gegevens hebben we al en wat is hiervoor nodig? Wie wordt eigenaar van deze tool? En wat willen we dat de uitkomst over zes maanden is?

Want net zoals je geen twintig verschillende soorten software nodig had en uiteindelijk je technologiestapel hebt verkleind, heb je in werkelijkheid op de lange termijn al die verschillende AI-tools waarschijnlijk ook niet nodig.

Alana Fallis: Ja. O, dat spreekt me aan. Ja. Ja.

David Rice: Ik denk dat je op de goede weg bent als je één of twee tools kunt vinden die goed integreren met wat je al gebruikt en als je een proces hebt om te experimenteren, te evalueren en uiteindelijk de tools die niet leveren buiten gebruik te stellen.

Alana Fallis: Dat is zo'n goed punt. De vermoeidheid door de technologiestapel. Steeds meer bouwen, steeds meer toevoegen. Als jouw AI-tool niet integreert met mijn huidige tool, wil ik hem niet.

Ik wil niet zomaar dingen aan het menu toevoegen, toch? Dus: wat kun je loslaten dat de organisatie niet dient, en wat kun je verbeteren? Maar wees echt zorgvuldig en richt je niet alleen op dit soort ideeën voor eenmalig gebruik. Ik krijg het gevoel dat ik veel van deze producten aangeboden krijg in mijn rol, en zo veel ervan zijn niet relevant of nuttig. Ze moeten absoluut integreren met wat we al doen.

David Rice: Voor zover ik kan zien, is dat dus een veelvoorkomende ervaring.

Alana Fallis: Absoluut. Absoluut. Ja.

David Rice: Laten we naar onze volgende vraag gaan. Er staat: mij is gevraagd om een training over AI-gereedheid voor ons personeel te ontwikkelen, maar eerlijk gezegd weet ik niet precies wat dat betekent of hoe ik mensen moet voorbereiden op banen die over vijf jaar misschien niet meer bestaan. Ons budget voor leren en ontwikkeling is beperkt.

Moet ik me richten op bijscholing voor specifieke tools? Of is er een fundamentelere verschuiving nodig in de manier waarop we over menselijke vaardigheden denken?

Alana Fallis: Wat betekent AI-gereedheid eigenlijk? Ik denk dat er een soort modewoordcomponent aan zit, maar als ik nadenk over wat het voor mij betekent, gaat het specifiek om aanpassingsvermogen in een technologiegedreven omgeving en het vermogen om nieuwe dingen en nieuwe vaardigheden te leren.

AI-gereedheid gaat volgens mij dus niet over één specifieke tool. Het gaat om veerkracht, ontvankelijkheid en aanpassingsvermogen terwijl technologie blijft veranderen. Het is dus een grote vraag: herzien we onze opvatting over menselijke capaciteiten? Ik denk dat het er ongeveer om gaat hoe technologie ons kan ondersteunen om ons werk effectiever te doen, ervoor te zorgen dat we weten hoe we technologie moeten beoordelen en dat we de juiste tools kiezen.

Wat interessant was aan deze vraag, is dat we niet weten welke banen er over vijf jaar beschikbaar zullen zijn. Dat is een heel beangstigende en belangrijke constatering. We weten niet welke banen over vijf jaar wel of niet beschikbaar zullen zijn, maar we weten wel wat AI niet kan vervangen: menselijke verbinding, vertrouwen, coaching, empathie en medeleven.

Daarom denk ik dat er ook ruimte is om op die vaardigheden in te zetten, zoals coachingsvaardigheden en vaardigheden voor het opbouwen van relaties. Maar uiteindelijk gaat het minder om stilzitten en nadenken over wat er over vijf jaar wel of niet beschikbaar zal zijn, en meer om het opbouwen van een personeelsbestand dat klaar is om zich aan te passen en het menselijke aspect van HR te benutten.

David Rice: Ja, dat spreekt me aan. Want ik denk dat het aanpassingsvermogen de sleutel is, toch? Zelfs ChatGPT is nu al nauwelijks dezelfde tool als toen het voor het eerst uitkwam. Je kunt er zoveel meer mee dan toen, en dus ga je... Dat is het: die spier voor aanpassingsvermogen opbouwen is de sleutel.

Daarmee blijven mensen enigszins relevant. De tools zullen veranderen, net als het ontwerpen van prompts en datageletterdheid. Dat soort dingen verouderen niet noodzakelijk. Ze blijven langer bruikbaar. Kritisch denken raakt nooit over de houdbaarheidsdatum. Dus daar zou je waarschijnlijk...

Alana Fallis: Ja, probleemoplossing. Ja. Ja, precies.

David Rice: Daarop moeten inzetten. En wat het budget betreft zou ik me richten op overdraagbare vaardigheden, zoals samenwerken met automatisering, AI-uitvoer kritisch interpreteren en samenwerken in hybride teams. Die dingen zullen over vijf jaar waarschijnlijk nog steeds bestaan.

Het is de moeite waard om daar sterk op te focussen.

Alana Fallis: Ik denk ook dat er iets voor te zeggen valt om, als je met je specifieke team werkt, na te denken over wat hen onderscheidt als HR-professional. Want juist die dingen zorgen ervoor dat ze aantrekkelijk blijven voor werkgevers en promotie kunnen maken.

Zet dus in op de vaardigheden waar je team al goed in is en word daar echt heel goed in. Begrijp je wat ik bedoel? Of dat nu bestuurlijke uitstraling, communicatie of faciliteren is. Er is nog steeds veel ruimte voor een mens op de werkplek, en ik denk dat we dat voor ogen moeten houden en onze leiders daar ook aan moeten blijven herinneren.

David Rice: Mee eens. De volgende vraag: ons bedrijf is in twee jaar gegroeid van 50 naar 200 medewerkers en ik heb het gevoel dat we de familiecultuur verliezen die ons bijzonder maakte. De leiding wil alles opschalen, van beleid tot processen en arbeidsvoorwaarden, maar uit onze enquêtes blijkt dat mensen zich nu nummers voelen. Hoe behoud ik onze menselijkheid terwijl we de structuur opbouwen die we nodig hebben?

Alana Fallis: Dat is zo'n interessante vraag. Ik krijg hier veel mee te maken als iemand die altijd bij start-ups heeft gewerkt. Met groei komen meer processen en structuur, maar ook minder vrijblijvendheid en flexibiliteit en minder mogelijkheid om als een team van beste vrienden samen te werken.

Ik zou zeggen: kun je een focusgroep van medewerkers met een lang dienstverband samenstellen, of een soort cultuurcommissie oprichten? Ga in gesprek met mensen die er al lang werken en bereid zijn deze zorgen te delen en openlijk te bespreken. Probeer te achterhalen wat precies het pijnpunt is.

Ze voelen zich nummers — maar hoe precies? Gaat het om de communicatie vanuit het bedrijf of de manier waarop processen zijn ingericht? Wat gaat er voor hen precies mis? Wat missen ze? Missen ze meer evenementen, meer cultuur of meer mogelijkheden om contact te maken?

Ik zou proberen te ontdekken wie bereid is die informatie met je te delen en daar specifiek op te reageren. Maar ik denk ook dat hier een element van verandermanagement in zit. Een bedrijf dat meer processen en structuur invoert, maakt zich klaar om op te schalen. En deze vraag noemt ook meer arbeidsvoorwaarden. Meer arbeidsvoorwaarden is geweldig nieuws.

Dat is toch juist goed nieuws? Een groeiend bedrijf is een bedrijf dat wint en succesvol is. Misschien is er voor deze teams dus een element van verandermanagement nodig: ja, sommige dingen zijn anders. Ik werkte ooit bij een bedrijf dat de financiële cijfers tijdens alle personeelsbijeenkomsten deelde, maar daar na verloop van tijd mee stopte.

Mensen zeiden: waar is de transparantie? Maar ja, inmiddels waren we met honderden mensen, toch? Dus: dit is de informatie die je nodig hebt, en zo kunnen we dat gemeenschapsgevoel blijven creëren — maar groei is goed.

David Rice: Ik zou zeggen: geniet van deze uitdaging zolang het kan. We zien veel bedrijven — je noemde verandermanagement — die juist in de andere richting veranderingen moeten managen.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Ze moeten hun personeelsbestand verkleinen. Dus ja, dit is uiteindelijk een goed probleem om te hebben.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Maar je bereikt inderdaad een omslagpunt. Ik heb deel uitgemaakt van organisaties waar we eerst met 25 mensen waren. Toen konden we experimenteren en hadden we een cultuur van snel handelen en dingen uitproberen. Vervolgens groei je naar ongeveer honderd mensen en ontstaan er lagen van goedkeuring en bureaucratie in een grotere organisatie.

Dat is gewoon onderdeel van het groeiproces, toch? Je wordt geen grotere, succesvollere organisatie met hogere omzet zonder mensen toe te voegen. En ik denk niet dat processen de vijand van cultuur zijn. Je begrijpt wat ik bedoel? Het gaat erom hoe je ze ontwerpt.

Alana Fallis: Ja. Dat is een goed citaat. Ik vind het mooi. Het klopt, toch?

David Rice: Vergroot dat uit en hang het aan je muur.

Alana Fallis: Ja, precies. Hang het op kantoor. Ja.

David Rice: Je kunt bijvoorbeeld de onboarding opschalen, maar het vertellen van verhalen behouden.

Koppel nieuwe medewerkers aan cultuurambassadeurs. Gebruik AI-tools om institutionele kennis op verschillende manieren vast te leggen en te delen. Er zijn dus manieren om dit te doen, en ik denk dat technologie ons daarbij op allerlei manieren zal helpen. Maar het hoort gewoon bij de uitdaging, toch?

Alana Fallis: En nog even terug naar de vorige vraag: zorg ervoor dat je team — ik neem aan dat iemand van HR deze vraag heeft geschreven, maar dat kan ik mis hebben — en je personeelsleiders, van HR of elders, zichtbaar zijn als cultuurambassadeurs en ambassadeurs van verandering voor deze verschillende programma's.

Dat is echt een belangrijk punt: gemeenschappen opbouwen, relaties opbouwen, verhalen vertellen en cultuur creëren. Zorg er dus voor dat de mensen en personeelsleiders ook vooraan staan. Laat AI dat maar eens doen. Goed, laat AI dat maar eens doen.

David Rice: Precies. Je zei het zelf: wanneer leiders de cultuur die ze willen daadwerkelijk voorleven, zal die cultuur meegroeien. Als ze vooral naar HR kijken en alleen beleid zien, in plaats van mensen die het in de praktijk brengen, dan voel je de afbrokkeling heel snel.

Alana Fallis: Ja, zeker. Zeker.

David Rice: Eens kijken. Wat hebben we nu? We verzamelen productiviteitscijfers via AI-toezichttools, sentimentanalyses uit interne communicatie en zelfs biometrische gegevens uit apps op de werkplek. O jee. Wij zijn allebei nu al zo...

Alana Fallis: Ik ook. Ja. Jeetje. Jeetje. Ja.

David Rice: Ik voel me ongemakkelijk bij dat toezicht, maar de leiding zegt dat het nodig is voor datagestuurde beslissingen. Hoe bescherm ik de privacy en het vertrouwen van medewerkers terwijl ik toch aan de vraag naar analyses met AI voldoe?

Alana Fallis: O, mijn vriend, ik weet dat je deze vraag naar deze rubriek hebt gestuurd zodat wij je konden zeggen dat je ontslag moet nemen, en dat ga ik niet doen, maar jeetje.

Dit zou voor mij als leider in het bedrijf niet werken en ik zou er heel moeilijk in mee kunnen gaan. Dat geldt waarschijnlijk ook voor jou, en daarom heb je om advies gevraagd. Wat ik hier zou doen, is de leiding echt vragen om te beschrijven welk gedrag we eigenlijk willen stimuleren. Welk gedrag willen we bevorderen?

Wat willen we eigenlijk belonen? Wat proberen we hier te veranderen? Richt je daar heel scherp op. Ik denk dat er evenwichtige manieren zijn om gedrag te beïnvloeden. Ik denk niet dat er een gemakkelijke manier is om productiviteit te monitoren waar ik me persoonlijk prettig bij voel. Volgens mij kunnen we gedrag monitoren.

Maar we kunnen productiviteit niet echt monitoren op een manier die goed voelt voor medewerkers. Als je hier uiteindelijk toch mee door moet gaan, wees dan uiterst transparant tegenover je team — over het waarom en over wat je hoopt te bereiken. En mag ik zelfs voorstellen om het eerst te testen en het daarna weer af te schaffen wanneer we vinden dat de situatie is verbeterd?

Maar ik zou me hier niet prettig bij voelen. Het spijt me dat ik je dat moet vertellen. Echt, sorry. Ja.

David Rice: Ja. Nee, dit is de definitie van een vertrouwensprobleem, toch? Als dit een relatie was, zou je vertrekken.

Alana Fallis: Absoluut. Nee. Dat klopt. Dat klopt. Ja.

David Rice: Als ze door je telefoon beginnen te gaan, ga je je toch afvragen of het tijd is om weg te gaan?

Volgens mij moet je dit dus als een vertrouwenskwestie bespreken. En het gaat niet eens zozeer om de gegevens of om wat je precies verzamelt. Werknemers accepteren, net als de algemene bevolking, doorgaans een bepaald niveau van gegevensverzameling als ze geloven dat het ethisch of transparant is.

Als het echt in ons belang is, maakt het mensen niet zoveel uit. Dan zeggen ze: natuurlijk wil ik advertenties zien die bij mij passen. Dat is het voorbeeld waar iedereen een hekel aan heeft, toch? Maar...

Alana Fallis: Ja, precies. Zeker weten.

David Rice: Maar toch. Ik denk dat je er een bestuurslaag aan moet toevoegen. Mijn advies zou zijn om een groep voor gegevensethiek op te richten waarin leidinggevenden en medewerkers samen bepalen waar iedereen zich prettig bij voelt. Zo is ten minste duidelijk wat je verzamelt, waarom je het wilt en wat buiten de grenzen valt. Werknemers krijgen de kans om zelf aan te geven wat voor hen niet kan.

Misschien kun je het zo veranderen van toezicht in een soort gezamenlijk ontworpen informatiesysteem. Maar eerlijk gezegd: als de leiding denkt dat productiviteit op dit toezicht moet zijn gebaseerd, is dat een cultureel alarmsignaal. Meet dus resultaten.

Alana Fallis: Ja, meet resultaten. En voor zover je dat kunt: stuur aan op een zeer gerichte en specifieke aanpak.

Maar dat was een heel goed punt, want we weten dat bedrijven het recht hebben om te kijken wat werknemers met hun apparatuur en machines doen. We weten dat dit meestal ergens in het arbeidscontract staat. Er is hier zeker reden tot zorg over gegevensprivacy, want er bestaan verschillende wetten per staat over welke persoonsgegevens mogen worden verzameld of moeten worden gemeld.

Ik ben geen deskundige en geen advocaat, maar ik zou ook zorgen dat dit aansluit bij de kennis van je juridische team en je beveiligingsteam. Er kunnen dus nog andere juridische gevolgen zijn die ik wil benoemen. Maar ja, er is zeker een cultureel probleem als dit is waar we uiteindelijk op terugvallen.

David Rice: Het is zoiets waarbij je de kriebels krijgt, toch? Persoonlijk laat ik mijn laptop aanstaan en dan is de microfoon altijd ingeschakeld. Hoort hij ons dan praten? Bijvoorbeeld wanneer ik met mijn zoon praat over iets, of met mijn vriendin? Het is...

Alana Fallis: Ik vind het niet prettig. Ik vind het echt niet prettig. Dat zou ik zeggen.

David Rice: Die gegevens zitten er dus in.

Alana Fallis: Ja, zeker. Zeker.

David Rice: We hebben onze telefoon bij ons en die luistert altijd mee. Onlangs hadden we het ergens over en de eerste advertentie op Instagram ging precies daarover. Ik dacht: wat?

Alana Fallis: Ik weet het. Hoe doet het dat? Als een vriend me iets aanbeveelt, verschijnt dat de volgende dag in mijn Facebook-advertenties. Hoe dan ook, het is wat het is. Maar we hebben enige zeggenschap en autonomie in de relaties die we kiezen om op te bouwen. En dat zou geen relatie zijn waar ik me bij mijn werkgever prettig bij zou voelen. Ik zou me daar ongemakkelijk bij voelen.

David Rice: Ik denk dat mensen meer controle willen over hoe hun gegevens worden gebruikt en hoe ze worden verzameld. Ja. Volgens mij is dit dus het moment om dat gesprek te voeren en het samen met hen te ontwerpen, want veel mensen hebben hier een mening over.

Je kunt waarschijnlijk een heel interessant gesprek voeren over wat mensen bereid zijn te accepteren en wat niet. Ik denk dat het de moeite waard is.

Alana Fallis: Ja, dat denk ik ook.

David Rice: Goed, de volgende vraag. We ontdekten dat een van onze medewerkers een aangepaste GPT-bot heeft gebouwd om hem te coachen bij het flirten met collega's. Hij oefent romantische berichten en stuurt die via Slack. HR pluist handmatig spreadsheets door om te achterhalen hoeveel door AI gegenereerde openingszinnen er zijn.

En of iemand daadwerkelijk heeft gereageerd. Hoe en waar voeg ik dit überhaupt toe aan het beleid?

Alana Fallis: O mijn god. Ik stond echt versteld van deze vraag. Ik stond er absoluut van te kijken. Wat? Wat?

David Rice: Ik dacht: wauw. Ik bedoel, innovatie. Hij heeft een innovatieve geest. Hij is een innovator.

Alana Fallis: Hij is een innovator. O mijn god. Goed. Om de vraag eerst te beantwoorden: dit is compleet absurd, maar je kunt je AI-beleid niet elk mogelijk bizar randgeval laten afdekken dat mensen kunnen bedenken. Je beleid moet niet ingaan op elk gek ding dat mensen kunnen doen, maar op goede praktijken, het gebruik van de technologie en voorbeelden van misbruik.

Dus: de technologie is hiervoor bedoeld. Voorbeelden van ongepast gebruik zijn X, Y en Z. Maar ik denk niet eens dat je dit in je beleid hoeft op te nemen, want het is een kwestie van gezond verstand en het kan absoluut de grens naar intimidatie overschrijden als het aanhoudend gebeurt.

Vanuit beleidsperspectief moet je het beoogde gebruik schetsen en vervolgens misschien één, twee of drie voorbeelden geven van gedrag dat door het beleid wordt verboden. Maar in dit geval moet je gewoon rechtstreeks met deze persoon praten. Je moet deze persoon absoluut formeel aanspreken. Ik wil weten of het gewerkt heeft. Ik heb zoveel vragen.

Kun je ons op de hoogte houden, lezer? Als jij dit was, moet ik weten wat er is gebeurd.

David Rice: Dit is zo'n geval waarin ik HR-mensen soms niet benijd. Voor mij is dit op het eerste gezicht echt hilarisch, maar het is ook behoorlijk serieus, toch? Als HR-persoon kan dit je echt problemen bezorgen.

Je moet dit aanpakken. We komen in een vreemd grijs gebied terecht waarin AI behoorlijk vreselijk gedrag kan versterken — gedrag waar HR-beleid nooit voor is ontworpen en dat je nooit had voorzien. Maar ik denk dat je gelijk hebt: je kunt niet elk mogelijk misbruik opsommen.

Beleid moet zich in essentie richten op principes: respect, toestemming, professionaliteit en grenzen. Of AI nu wordt gebruikt of niet, het schendt die principes nog steeds en dat is een probleem.

Alana Fallis: Absoluut. Ik durf er ook op te wedden dat dit waarschijnlijk valt onder een of ander beleid tegen intimidatie dat elders in je handboek en personeelsdocumenten staat.

Volgens mij gaat dit dus niet om een specifiek beleid voor het gebruik van deze tool. Het is gewoon een algemeen principe dat je waarschijnlijk op verschillende plaatsen in je handboek en dergelijke al hebt afgedekt. Maar ja, ik wil weten wat er is gebeurd. Laat het ons weten.

David Rice: Als jij een van de ontvangers van zo'n bericht bent, ben ik benieuwd: was het een goede openingszin?

Alana Fallis: Werkte het? Werkte het? Was je daarna meer geïnteresseerd? Nee. Ja. Mensen vinden steeds nieuwe en creatieve manieren om gekke dingen op de werkvloer te doen. AI vormt daarop geen uitzondering. Dus: wauw.

David Rice: Dat was een wilde vraag. Toen die binnenkwam dacht ik: ik kan niet wachten tot we hieraan beginnen.

Alana Fallis: Ik weet het. O man. O man. Ja.

David Rice: Goed. Laatste vraag. Ik worstel met een verschil tussen wat onze leiding zegt over de balans tussen werk en privé en wat ze daadwerkelijk verwachten. We promoten flexibiliteit, maar managers plannen nog steeds op het laatste moment vergaderingen op vrijdagavond en verwachten in het weekend antwoord op e-mails. Hoe pak ik deze kloof aan zonder de indruk te wekken dat ik de bedrijfsbehoeften niet ondersteun?

Alana Fallis: O, dit is een moeilijke, want burn-out komt zo ontzettend vaak voor. Ik werk in de technologiesector en ik denk dat burn-out iets is wat we terugzien in bijna elke enquête en elk onderzoek naar medewerkers. Er is altijd een balans tussen uitzonderlijke bedrijfsresultaten behalen en ervoor zorgen dat teamleden een duurzame en prettige relatie met hun werk kunnen hebben.

Volgens mij gaat het om het invoeren van een soort kader, of in ieder geval duidelijke schriftelijke richtlijnen waarin je definieert wat belangrijk is en binnen welke grenzen wordt gewerkt. Dit zijn de omstandigheden of uitzonderlijke periodes waarin we misschien verwachten dat je meer doet dan normaal. Als je bijvoorbeeld voor een softwarebedrijf werkt dat een winkelmerk ondersteunt, dan is Black Friday een moment waarop mensen beschikbaar moeten zijn, ook al is het voor veel andere bedrijven een vrije dag.

Je hebt dus een kader met goede werkwijzen of werkrichtlijnen nodig, bijvoorbeeld: we bevorderen een cultuur van flexibiliteit en moedigen mensen aan te werken wanneer dat voor hen het beste uitkomt. Er zijn momenten waarop we iedereen nodig hebben; die momenten zijn bijvoorbeeld deze. In die gevallen kunnen enkele late avonden worden verwacht.

Maar als algemene regel mogen antwoorden op e-mails in het weekend niet worden verwacht. Dat is iets wat je moet aanpakken. Misschien kun je samen met je managers definiëren wanneer het echt nodig is, wat het belangrijkst is en wanneer dat niet zo is. Maar als je managers maar wat doen en een cultuur blijven creëren waarin mensen 24 uur per dag, 7 dagen per week beschikbaar moeten zijn, verlies je mensen.

En daar moet je op vooruitlopen.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Ik zie de laatste tijd allerlei gekke dingen. Die 9-9-6-regel die rondgaat, klinkt als een nachtmerrie. En ik zag laatst iemand zeggen dat ze vier dagen lang veertien uur per dag werkt, gevolgd door drie vrije dagen.

Ze zei: ik heb een vierdaagse werkweek. Ik dacht: ja, en dit is een recept om verslaafd te raken aan drugs of zoiets. Wat ga je volhouden?

Alana Fallis: Ja, precies. Mijn god.

David Rice: Ten eerste zal de kwaliteit van het werk eronder lijden, dus naar mijn mening is dit al een slecht bedrijfsplan. En vervolgens brand je gewoon op.

Vanuit het perspectief van deze vraag geldt: wanneer medewerkers één ding horen maar iets anders zien, verlies je niet alleen goodwill. Je verliest geloofwaardigheid. Terwijl we allemaal rond de tafel zitten en het over vertrouwen hebben, tast je die geloofwaardigheid aan. Je moet dus afwegen wat elk initiatief moeilijker zal maken.

Dit is zo'n kwestie. Als we deze waarde niet naleven, maakt dat alles moeilijker. Mensen kijken om zich heen en zien verschrikkelijk gedrag in de professionele wereld. En dan zeggen ze: luister, ergens trek ik een grens.

Het wordt dan al snel een soort strijd, en dat is niet waar je wilt dat je mensen terechtkomen. Je wilt de intentie van de leiding afstemmen op de praktijk van het management.

Alana Fallis: Ja. Ja, dat is een goede manier om het te formuleren.

David Rice: Dat kan betekenen: training voor managers, duidelijke grenzen en leiders verantwoordelijk houden voor dezelfde balans die ze van medewerkers verwachten.

Dat zijn allemaal dingen die moeten gebeuren. En ik denk dat je er een positieve draai aan kunt geven wanneer je deze kloof dicht. Je verbetert dan niet alleen de balans tussen werk en privé. Je maakt in feite productiviteit vrij, omdat je voorkomt dat mensen op hun laatste krachten werken. Richt je daar dus echt op.

Zo voorkomen we burn-out. Zo behouden we productiviteit. En zo houden we de cultuur waar we die willen hebben. Dat maakt ons aantrekkelijk voor mensen met de vaardigheden die we nodig hebben.

Alana Fallis: Er is hier echt sprake van communicatie en uitleg over het grotere geheel. Je kunt misschien een deadline halen, maar je beste mensen zullen uiteindelijk opbranden en vertrekken, of misschien met ziekteverlof moeten.

Begrijp je wat ik bedoel? Je ziet mensen echt lijden, maar het begint altijd aan de top. De mensen die dit gedrag moeten voorleven, zijn het managementteam. Het managementteam moet deze verwachtingen beheren, want sommige managers weten het misschien niet. Of het managementteam is zich er niet van bewust, of het duwt een onhaalbare of onhoudbare werkcultuur door.

Maar waarschijnlijk is het eerste het geval. In mijn ervaring is dat meestal zo.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Goed, dit was een goede reeks vragen.

Alana Fallis: We hebben vandaag een aantal vragen beantwoord. We hebben er een paar van onze lijst kunnen afstrepen. Maar blijf ze sturen. Laat ons weten hoe het met jullie gaat. Als je een van deze vragen hebt ingestuurd, laat ons dan weten hoe het is afgelopen. Dat willen we graag weten.

David Rice: Ik ben dol op updates. Blijf ze sturen. We blijven de link naar het vragenformulier plaatsen, maar voel je vrij om het te gebruiken; het staat online. Het heet Talk HR to Me. Je kunt het vragenformulier via mij vinden. Je vindt het ook op onze website, bij Alana's artikelen. Dus blijf ze vooral sturen. We kijken ernaar uit.

Tot de volgende keer: schrijf je in voor de nieuwsbrief als je dat nog niet hebt gedaan. Er gebeuren heel leuke dingen. En tot de volgende keer: houd je door AI gegenereerde openingszinnen buiten de werkvloer.

Alana Fallis: Houd ze voor jezelf. Houd ze voor jezelf.