AI is momenteel overal aanwezig in HR, maar duidelijkheid niet.
Daarom stelden we HR-leiders, consultants en leidinggevenden een eenvoudige vraag: wat had je in het begin verkeerd begrepen over AI?
Wat naar voren kwam, was geen lijst met tools of tactieken. Het was een reeks mentaliteitsveranderingen: momenten waarop leiders beseften dat AI niet alleen werkprocessen veranderde, maar ook stilletjes lang gekoesterde aannames over controle, vertrouwen, besluitvorming en waarde ter discussie stelde.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Hieronder delen HR-experts de belangrijkste momenten vóór en na de verandering die zij ervoeren toen AI de stap maakte van theorie naar dagelijks werk—en wat andere HR-leiders daarvan kunnen leren.
Wat veel leiders verkeerd begrepen: AI draaide alleen om efficiëntie
De meeste leiders begonnen met een vertrouwd doel: tijd besparen.
Maar Francesca Ranieri, CEO van The Frank Strategy, realiseerde zich al snel dat snelheid alleen niet de oplossing was. Het ging erom wat leiders ervoor kozen te doen met de capaciteit die AI creëerde.
In plaats van AI te behandelen als een manier om meer productiviteit uit hetzelfde werk te persen, nam ze een bewuste leiderschapsbeslissing:
Als je een AI-oplossing vindt die iets van je bord haalt, krijg je die tijd terug. Elk uur of elke dollar die we [met AI] bespaarden, ging naar wat we onze ‘overvloedpot’ noemden, waarmee we de strategische projecten financierden waar we nooit tijd voor hadden. De echte verandering zat niet in de technologie, maar in de mentaliteit.
Ashutosh Garg, CEO van Eightfold.ai, beschreef dezelfde verschuiving vanuit een andere invalshoek: de waarde van AI is niet alleen theoretisch. Die waarde moet zichtbaar worden in echte werkprocessen en resultaten opleveren.
“AI-projecten worden eerst als experimenten gelanceerd en niet geïntegreerd in de kernwerkprocessen van de organisatie. Ze zien er indrukwekkend uit op een dia, maar sluiten vaak niet aan op meetbare resultaten.”
En als het wel werkt, komt dat doordat de kosten en baten tastbaar zijn:
Praktische tip: de impact van AI gaat niet over hetzelfde werk sneller doen. Het gaat erom capaciteit vrij te maken voor het werk dat de organisatie daadwerkelijk vooruithelpt.
Wat hen verraste: AI repareert geen gebrekkige systemen
Een andere vroege aanname viel al snel weg: dat AI rommelige fundamenten, zoals onduidelijke processen, inconsistente gegevens en onduidelijk eigenaarschap, zou repareren.
Verschillende HR-leiders vergeleken de huidige AI-golf met eerdere uitrol van HR-technologie: grote beloften bovenop wankele fundamenten.
Zoals Francesca Ranieri het eerlijk verwoordde:
“We hebben dit eerder gezien: CRM- en HCM-uitrol die transformatie beloofde, maar een slechte datadiscipline, gebrekkige of niet-bestaande processen, een ongezonde cultuur of een onduidelijke strategie niet kon herstellen.”
AI-strategisch adviseur Aman Bandvi beschouwde dit als een verantwoordelijkheid van leiderschap, niet als een technische beperking:
"We adopteren niet alleen een nieuwe technologie. Dit vereist een fundamentele verschuiving in mentaliteit. De heroïsche CEO die alle beslissingen neemt, is een achterhaald model. Het nieuwe leiderschap is collectief en versterkt. Het gaat om het bevorderen van een symbiotische relatie tussen menselijke teams en AI-systemen. Mijn rol is om de leider te helpen dit nieuwe ecosysteem te ontwikkelen, waarin hun succes wordt afgemeten aan de collectieve intelligentie en ethische integriteit van hun mens-AI-organisatie."
Tip van Aman
De AI-eerstwereld verandert de rol van een leider fundamenteel. Het is een verschuiving van beslisser naar betekenisgever en systeemarchitect.
De boodschap uit de interviews was consistent. AI lost fundamentele problemen niet op; het schaalt wat er al is. En de volgende stap is duidelijk—zorg dat de basis op orde is voordat je AI uitbreidt: schone input, duidelijk eigenaarschap en werkprocessen die mensen daadwerkelijk volgen.
It starts with one signal.
Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.
Wat er veranderde in leiderschapsstijl: van antwoorden hebben naar voorwaarden creëren
Een van de grootste veranderingen die leiders beschreven, was niet technisch maar persoonlijk.
Jennifer McClure, CEO van Unbridled Talent, merkte op dat AI het idee ter discussie stelde dat leiderschap betekent dat je de slimste persoon in de ruimte bent:
Leiderschap in een wereld waarin AI centraal staat, draait minder om van voren af bevelen geven en meer om de omstandigheden te creëren waarin mensen en technologie samen hun beste denkwerk kunnen leveren.
Ze benadrukte dat transformatie niet neerkwam op het invoeren van hulpmiddelen:
"Transformatie ontstaat niet door nieuwe hulpmiddelen in te voeren—ze ontstaat door een nieuwe mindset aan te nemen."
En Mel Plett, oprichter van Cordelia Consulting, benadrukte dezelfde verschuiving naar meer menselijk leiderschap:
Leiderschap draait niet om het hebben van titels of alle juiste antwoorden. Het draait om luisteren, betere vragen stellen en werkplekken vormgeven waar mensen hun impact zien.
"Naarmate meer technisch en operationeel werk wordt geautomatiseerd, zal leiderschap verschuiven naar bijna volledig draaien om het aangaan van hechte relaties, transparantie bieden, vertrouwen opbouwen en anderen helpen verbinding te maken met hun doel."
De conclusie: AI op de werkplek verhoogt het minimumniveau van uitvoering. Maar leiderschap bepaalt nog altijd de lat voor beoordelingsvermogen, relaties en duidelijkheid.
Wat de invoering blokkeerde: toestemming was belangrijker dan hulpmiddelen
Veel leiders gingen ervan uit dat mensen AI-hulpmiddelen vanzelf zouden gaan gebruiken zodra die beschikbaar waren.
Dat gebeurde niet.
Johannes Sundlo vatte het probleem samen in één treffende zin:
“De echte kloof ligt tussen ambitie en toestemming.”
Organisaties spraken over AI in HR als de toekomst van werk, maar werknemers wisten niet goed wat op dit moment was toegestaan:
“AI belooft de toekomst van werk, maar mensen hebben nog steeds iemand nodig die het heden opnieuw vormgeeft, zodat ze er daadwerkelijk gebruik van kunnen maken.”
Wacht niet op volmaakte duidelijkheid. De technologie ontwikkelt zich daarvoor te snel. Kies in plaats daarvan een paar gebieden waarin je teams veilig kunnen experimenteren en begin ervaring op te bouwen.
Mel Plett benadrukte de emotionele laag die onder de invoering ligt:
Praktische tip: Als je wilt dat mensen AI gaan gebruiken, maak dan duidelijk dat het mag. Duidelijke kaders werken altijd beter dan vage aanmoedigingen.
Wat waar bleef: AI verving het beoordelingsvermogen van HR niet
Sommige HR-leiders vreesden dat AI het professionele beoordelingsvermogen zou ondermijnen.
Wat ze ontdekten was het tegenovergestelde: AI werd het nuttigst wanneer het het denkwerk ondersteunde in plaats van het te vervangen.
Mel Plett beschreef het keerpunt:
“AI draaide niet om het vervangen van ons beoordelingsvermogen; het was een hulpmiddel om onze blinde vlekken te zien en als denkpartner te fungeren, zodat we slimmere beslissingen konden nemen.”
Ze maakte ook duidelijk wat in de toekomst het belangrijkst zou zijn:
"De leiders die zullen floreren… zullen niet degenen zijn die het meest over AI weten, maar degenen die het meest over mensen weten."
Katie Burke, directeur personeelszaken bij Harvey, beschreef hoe haar team meerdere modellen gebruikt, niet uit nieuwigheid, maar om onderscheidingsvermogen te ontwikkelen:
"We zijn momenteel bezig met het toevoegen van enkele aanvullende AI-specifieke tools aan onze stack. En omdat we een bedrijf met meerdere modellen zijn, gebruiken we Gemini, Claude en ChatGPT — zowel afzonderlijk als om de resultaten van Harvey te testen via ons Legal Research-team."
Praktische tip: Sterke HR-leiders besteden hun beoordelingsvermogen niet uit. Ze gebruiken AI om het kritisch te toetsen.
Wat niet schaalde: pilots zonder systemen
Een terugkerende les uit de interviews was dat experimenteren op zichzelf geen verandering teweegbrengt.
Aman Bandvi waarschuwde ervoor om AI als een snelkoppeling te behandelen:
“Stop met het verkopen van ‘AI-oplossingen’ en begin leiders te begeleiden bij… het stellen van de juiste vragen over de toekomst.”
Reyhaneh Khalilpour plaatste hetzelfde idee in de dagelijkse operationele realiteit en benadrukte het belang van het documenteren van werkprocessen en het bouwen van systemen die langer meegaan dan één ervaren gebruiker.
Tip van Reyhaneh
Ik zorg ervoor dat elk AI-initiatief begint met een duidelijk begrip van het proces dat het moet verbeteren. We brengen knelpunten in kaart, definiëren resultaten en selecteren of ontwerpen pas daarna AI-pilotoplossingen. Zo voorkomen we dat tools als pleister worden gebruikt en verschuift de focus naar het opbouwen van capaciteiten in plaats van alleen automatisering.
AI wordt geen capaciteit door enthousiasme; het wordt capaciteit door herhaalbaarheid.
Praktische tip: Als een AI-werkproces verdwijnt wanneer één voortrekker vertrekt, is het nog geen capaciteit.
Wat leiders uiteindelijk beseften: AI moet onderdeel zijn van het operationele model
Op grotere schaal voelde AI niet langer experimenteel aan.
Ashutosh Garg beschreef de verschuiving in volwassenheid helder:
“AI creëert alleen waarde wanneer het diep geïntegreerd is in de manier waarop het werk daadwerkelijk gebeurt, niet wanneer het erbovenop wordt gelegd.”
Hier lopen veel HR-teams vast: AI wordt als een extra laag toegevoegd in plaats van ingebed als organisatorische infrastructuur.
De leiders die resultaten zagen, voerden niet meer pilots uit. Ze herontwierpen de manier waarop het werk stroomt.
Belangrijkste conclusie: AI-volwassenheid draait niet om het lanceren van meer experimenten. Het draait om het inbedden van AI in de werkprocessen die ertoe doen.
Wat de rol van HR wordt: beslissystemen ontwerpen
Tot slot beschreven verschillende leiders hoe ze afstand namen van het zelf nemen van elke beslissing en zich in plaats daarvan richtten op de manier waarop beslissingen worden genomen.
Voor HR is dit belangrijk. Het werk draait niet alleen om adoptie, maar ook om het vormgeven van de kaders die snelheid mogelijk maken zonder vertrouwen te verliezen.
Wat alle experts opnieuw moesten leren
In elk gesprek namen HR-leiders niet alleen AI in gebruik. Ze lieten ook oude aannames los.
Dit betekent dat ze output niet langer gelijkstelden aan vooruitgang, de controle versoepelden en zich minder op tools richtten en meer op systemen, toestemming en beoordelingsvermogen van leidinggevenden.
Francesca Ranieri vatte het als volgt samen:
Tip van Francesca
Wanneer je de volgorde goed hebt, is AI niet langer een aantrekkelijke afleiding, maar wordt het een echte krachtvermenigvuldiger.
AI vervangt leiderschap niet. Het laat zien waar leiderschap zich moet ontwikkelen en geeft HR de kans om vorm te geven aan wat hierna komt.
Volg mee
Er komen nog meer interviews met experts op People Managing People!
Sluit je aan bij de People Managing People-community. Met gratis accounts krijg je wekelijkse inzichten, praktische kaders en strategieën van collega's waarmee je slimmer en niet harder leiding kunt geven.
