Vooringenomenheid bij het aannemen van personeel: de verschillende soorten en hoe je ermee omgaat

Mariya Hristova

on Sep 10, 2026

Je hebt waarschijnlijk wel eens gehoord van vooringenomenheid en, wat relevanter is voor het aannemen van personeel, van onbewuste of impliciete vooringenomenheid.

Je weet waarschijnlijk ook dat vooroordelen slecht kunnen zijn, omdat ze onze besluitvorming belemmeren en ervoor zorgen dat we personeelsbeslissingen nemen die verkeerd zijn voor zowel de organisatie als de kandidaat.

Vooringenomenheid kent vele vormen en, kleine spoiler, we zijn allemaal op de een of andere manier bevooroordeeld. Hier leg ik de verschillende soorten vooringenomenheid uit en hoe je vooringenomenheid in je wervingsproces kunt minimaliseren.

Wat is vooringenomenheid precies?

Vooringenomenheid betekent dat je overtuigingen over een individu of groep hebt op basis van vooropgezette ideeën (stereotypen). Onbewuste vooringenomenheid ontstaat wanneer we deze associaties hebben zonder ons daarvan bewust te zijn en zonder controle daarover. Het is misschien de reden waarom je denkt dat je een bepaalde kandidaat leuker vindt dan een andere, ook al beschikt die kandidaat bij lange na niet over de juiste kwalificaties.

Voor dit artikel ga ik me richten op onbewuste vooringenomenheid, ook wel impliciete vooringenomenheid genoemd, omdat ik ervan uit wil gaan dat iedereen die dit leest al probeert zijn bewuste vooroordelen (of expliciete vooringenomenheid) bij het aannemen van personeel te verminderen en onpartijdig probeert te zijn.

Als dat niet het geval is, kan dit artikel je nog steeds helpen om te beginnen, maar je hebt veel meer werk te doen dan iemand die zijn onderbewuste vooroordelen wil tegengaan. Bewust bevooroordeeld zijn betekent dat iemand opzettelijk discrimineert. Dat vereist aanvullende educatie, blootstelling aan situaties die stereotypen doorbreken en, nog belangrijker, de wil om te veranderen.

Als we ons richten op onbewuste vooringenomenheid, die waarschijnlijk de meest voorkomende van de twee is, heb ik slecht nieuws. Je kunt je onbewuste vooringenomenheid niet kwijtraken! Het is iets waarmee we allemaal worden geboren—een evolutionaire eigenschap die ons helpt te overleven.

Onderzoek heeft bijvoorbeeld uitgewezen dat baby's van drie maanden oud die voornamelijk door vrouwen zijn grootgebracht een sterke voorkeur hebben voor vrouwen boven mannen. Maar deze mentale snelkoppelingen die we maken zijn natuurlijk slechts richtlijnen, ze veranderen naarmate we ouder worden en ze zijn lang niet altijd juist.

Het is echter niet alleen maar kommer en kwel! Je kunt je onbewuste vooroordelen nog steeds bestrijden en proberen te herkennen wanneer ze een rol spelen. Door naleving van het wervingsbeleid af te dwingen, kunnen organisaties vooringenomenheid verminderen en een eerlijker wervingsproces creëren.

Je hebt de eerste stap al gezet door te erkennen dat onbewuste vooringenomenheid voorkomt en je ervan bewust te worden dat je corrigerende maatregelen wilt nemen.

Soorten onbewuste vooringenomenheid en hoe ze zich uiten

Om je vooroordelen te bestrijden, moet je eerst leren de verschillende soorten vooringenomenheid te herkennen en te begrijpen waarom ze waarschijnlijk ontstaan.

Hier beschrijf ik enkele van de meest voorkomende vooroordelen bij het aannemen van personeel en hoe ze zich in een scenario uiten.

Vooringenomenheid op basis van geslacht

Deze lijkt vrij eenvoudig: meer of minder gunstige opvattingen over iemand op basis van diens geslacht. Maar afhankelijk van de cultuur kan het ongelooflijk moeilijk zijn om dit uit te bannen.

Zelfs als mensen bewust zeggen dat ze de genderdiversiteit van hun team willen vergroten, kunnen ze tijdens een sollicitatieprocedure nog steeds vooringenomenheid op basis van geslacht vertonen. Dit kan beide geslachten treffen, maar komt vaker voor als vooringenomenheid tegen vrouwen.

In West-Europa en Noord-Amerika bestaat bijvoorbeeld de vooringenomenheid dat vrouwen niet goed zijn in wiskunde. In het Verenigd Koninkrijk vervingen meisjesscholen vroeger bijvoorbeeld wiskunde en natuurwetenschappen door huishoudkunde.

In 2022 had een (vrouwelijk) regeringslid het lef om te zeggen dat “meisjes niet van moeilijke wiskundeopgaven houden”. Uit onderzoek van de New York University bleek eveneens dat mannen eerder als “briljant” worden gezien in vakken als wetenschap en technologie.

Ondertussen is de kloof in landen als Iran, Egypte en de meeste landen in Oost-Europa (vooral voormalige socialistische landen) lang niet zo groot en is deze op sommige plaatsen zelfs omgekeerd!

Dit laat zien dat het om cultureel bepaalde overtuigingen gaat en dat vrouwen niet van nature slechter zijn in wiskunde en natuurwetenschappen (de ironie is dat de eerste mensen die met computers werkten allemaal vrouwen waren).

Vooringenomenheid op basis van uiterlijk

Deze vooringenomenheid is gebaseerd op iemands uiterlijk en kan, opnieuw, alle geslachten en etniciteiten treffen.

Dit betekent dat de beoordeling niet gebaseerd is op professionele vaardigheden, maar uitsluitend op uiterlijk, en dat is ontzettend subjectief.

Het is vrij algemeen bekend dat je bij bepaalde modemerken uit het hogere segment “conventioneel” aantrekkelijk moet zijn om te worden aangenomen, ongeacht de functie.

Zelfs het dragen van de verkeerde nagellak tijdens een sollicitatiegesprek (of helemaal geen nagellak dragen) kan betekenen dat je de functie niet krijgt, ongeacht je expertise. Ik herinner me dat een van mijn collega's, toen ik in de mode werkte, kandidaten hierover moest instrueren.

Daarom ben ik op mijn hoede wanneer de personeelsmanager uitspraken doet als “deze persoon zal een goed gezicht voor ons merk zijn” of “ze passen bij onze esthetiek en de indruk die we willen wekken”.

Dit zijn niet bepaald subtiele hints dat hun vooringenomenheid zichtbaar wordt, vooral wanneer ze een overhaaste beslissing nemen of iemand aannemen zonder aantoonbare vaardigheden of ervaring.

Leeftijdsdiscriminatie

Dit wordt vaak gezien als de opvatting dat oudere werknemers niet zo capabel zijn als jongere werknemers, maar ik heb ook het tegenovergestelde gezien.

Leeftijd zegt niets over vaardigheden of talent, dus het kan betekenen dat je een ongelooflijk getalenteerd jong persoon of een bekwame en ervaren oudere werknemer misloopt, omdat je geen aandacht besteedt aan de juiste zaken: hun vaardigheden en expertise.

Meer recentelijk heb ik dit verhuld gezien in de reactie “ik weet niet zeker of ze dynamisch genoeg voor ons zijn”.

Dit is iets wat je vaak hoort bij start-ups in een vroeg stadium, waar de gemiddelde leeftijd doorgaans lager ligt en ze nu de “volwassenen in de kamer” moeten aannemen die ervaring hebben met de richting waarin de start-up zich beweegt.

Veel van deze bedrijven geloven echter ook dat hun omgeving de hardst werkende en meest dynamische is, en dat iemand die misschien aanzienlijk ouder is niet geschikt zal zijn.

Dat is klassieke leeftijdsdiscriminatie, omdat er waarschijnlijk geen concreet bewijs is dat die persoon niet net zo hard zal werken als iemand die pas is afgestudeerd—als er al iets aan de hand is, kunnen ze in minder tijd meer gedaan krijgen.

Attributiebias

Dit betekent de neiging om iemands gedrag te verklaren vanuit diens karakter in plaats van vanuit een situationele factor. Dit kan al gebeuren tijdens het doornemen van een cv, waarbij op basis van slechts een vluchtige blik allerlei aannames kunnen worden gedaan.

Het komt ook ontzettend vaak voor tijdens sollicitatiegesprekken, waarbij elke kleine trilling of hapering kan worden geïnterpreteerd als een tekortkoming van de kandidaat—vooral in het tijdperk van sollicitatiegesprekken via Zoom.

Als de kandidaat bijvoorbeeld 5 minuten te laat is, gaat de personeelsmanager er waarschijnlijk van uit dat die persoon gewoon niet goed is in tijdmanagement, ongeacht de uitleg.

Zelf heb ik in een situatie gezeten waarin ik die kandidaat was, en de reden dat ik te laat was, was dat een vrouw in de bus flauwviel en ik haar eerste hulp verleende.

Ik had ervoor gezorgd dat ik 20 minuten eerder bij het sollicitatiegesprek zou zijn, maar tegen de tijd dat de ambulance kwam, was ik 5 minuten te laat.

Voor een interviewer die zijn attributiebias zijn mening over mij laat kleuren, ben ik iemand die gewoon lui is of zijn tijd niet kan indelen.

Voor een geïnteresseerde interviewer die bereid is zijn vooringenomenheid te overwinnen door me te vragen wat er is gebeurd en de rest van het gesprek te goeder trouw te voeren, zou ik de kans krijgen om uit te leggen wat er is gebeurd (en natuurlijk kunnen ze op mijn cv zien dat ik inderdaad een EHBO-opleiding heb gevolgd).

Affectheuristieken

Dit is een soort verzamelterm voor alle mentale snelkoppelingen die je tijdens een sollicitatiegesprek kunt nemen. Iemand met zichtbare tatoeages kan bijvoorbeeld geen goede financieel directeur zijn, maar wel een geweldige ontwerper, omdat die persoon “wel” creatief moet zijn.

Klinkt belachelijk, maar het kan gebeuren en ik heb het zien gebeuren! Iemand mag een persoon met een bepaalde naam niet omdat hun ex die naam heeft, of omdat die persoon iets zei wat volgens een artikel van BuzzFeed iets is wat sociopaten zeggen.

Deze mentale sprongen waren nuttig toen we als vroege mensen moesten overleven, maar de taak van iemand aannemen en in dienst nemen is complexer en vereist daarom meer dan alleen het in werking treden van het overlevingsinstinct.

Bevestigingsbias

Waarschijnlijk de meest voorkomende vooringenomenheid bij het aannemen van personeel. Dit is wanneer je een overhaaste beslissing neemt (mogelijk speelt een van de andere vooroordelen een rol) en de rest van het wervingsproces besteedt aan pogingen om deze vooringenomenheid als waar te bevestigen.

Als we leeftijdsdiscriminatie als voorbeeld nemen: ik heb ooit meegemaakt dat een personeelsmanager aannam dat een kandidaat die wat ouder was niet “dynamisch genoeg” was, en daarom tijdens het gesprek bleef vertellen hoe “intens” en “snel” de omgeving was en hoeveel er van de persoon in die functie zou worden gevraagd.

Dit werd zo sterk benadrukt dat de kandidaat stopte en vroeg: “Maar zal er dan helemaal geen ondersteuning zijn?”. Terzijde: bij andere kandidaten die aanzienlijk jonger waren, werd geen enkele nadruk gelegd op dit aspect.

Uiteindelijk namen we toch de meer ervaren kandidaat aan, maar het liep niet goed af omdat de vooringenomenheid de relatie bleef beïnvloeden, zelfs nadat die persoon was aangenomen. Uiteindelijk werden ze ontslagen omdat “ze uiteindelijk niet dynamisch genoeg bleken te zijn”, ook al waren hun prestaties op papier uitstekend!

Halo-effect/horneffect

Hierbij richt je je overdreven op de positieve (bij het halo-effect) of negatieve aspecten (bij het horneffect) van een kandidaat—of in elk geval op wat jij als de positieve of negatieve eigenschappen beschouwt.

Dit kan ertoe leiden dat we de achtergrond van de kandidaat niet volledig onderzoeken, rode vlaggen negeren of alles als een rode vlag zien, of een kandidaat zonder meer afwijzen.

Ik kan je niet vertellen hoe vaak ik heb gehoord: “O, de kandidaat komt van Google, Microsoft of Apple, dus die moet wel goed zijn.” Moet dat?

Toen ik bijvoorbeeld bij Twitch werkte, waren we op zoek naar verkopers van advertentieruimte. Elke kandidaat die op individueel medewerkersniveau vanuit Google solliciteerde, zakte omdat die geen idee had hoe je iets verkoopt.

Google hoeft geen advertenties te verkopen—iedereen probeert een deel van de advertentie-inkomsten van Google af te snoepen—dus ze ontwikkelen niet de adviserende verkoopvaardigheden die voor de functie nodig waren.

Daarom voer je sollicitatiegesprekken en doe je onderzoek, want aan de andere kant kun je ook die ene geweldige verkoper tegenkomen die toevallig bij Google werkt. Je wilt dus geen van beide kanten zomaar aannemen!

Verwachtingsanker

Dit is een heel bijzonder soort vooroordeel, omdat het vaak gebaseerd is op iets wat niet bestaat.

Het klassieke voorbeeld is wanneer een personeelsmanager een heel duidelijk beeld heeft van wie deze functie moet vervullen, en niemand anders dan iemand die aan dat beeld voldoet geschikt wordt geacht (klinkt dat als sommige van je vrienden die aan het daten zijn, toch?).

Er kunnen honderden andere kandidaten zijn die hieraan voldoen en de functie fantastisch kunnen uitvoeren, maar de personeelsmanager houdt vast aan bepaalde oppervlakkige eigenschappen.

Toen een personeelsmanager bijvoorbeeld bij me kwam met een functieomschrijving met 15 opsommingstekens onder de vereisten, was het tijd om dit nader te onderzoeken.

Toen ik vragen begon te stellen, werd het duidelijk dat die persoon niet alleen verwachtingen had van de vaardigheden van de kandidaat, maar ook van diens achtergrond, expertise en houding (jeetje, ik verbaas me erover dat ze op dit punt niet ook de oogkleur specificeren).

Waarom zou het bijvoorbeeld van belang zijn dat een senior kandidaat met 15 jaar ervaring aan Oxford of Cambridge heeft gestudeerd? Op dit punt in diens loopbaan is dat volkomen irrelevant, maar dat was het verwachtingsanker waarvan de personeelsmanager uitging.

Streef er in het algemeen naar om het aantal vereisten terug te brengen tot ongeveer 5, zodat mensen weten waar je echt naar op zoek bent en wat je waardeert in een kandidaat.

Affiniteitsvooroordeel (gelijkenisvooroordeel)

Dit is gebaseerd op iets wat je gemeen hebt met een kandidaat—misschien hebben jullie op dezelfde school gezeten of houden jullie allebei van een bepaald soort muziek.

Dit kan een vertrouwd gevoel met de kandidaat creëren, wat geweldig kan zijn, maar het mag niet het enige zijn dat je beslissing bepaalt.

Ik heb dit vaak zien gebeuren bij personeelsmanagers die een jongere versie van zichzelf aannemen, bijvoorbeeld iemand met een vergelijkbaar carrièrepad of iemand die bij een bedrijf heeft gewerkt waar zij zelf ook hebben gewerkt (vooral gebruikelijk bij managementconsultants, voor zover ik persoonlijk heb meegemaakt—een beetje mijn eigen vooroordeel!).

In de praktijk leidt dit tot sollicitatiegesprekken waarin de vaardigheden nauwelijks worden beoordeeld en waarin alleen herinneringen aan gemeenschappelijke ervaringen worden opgehaald. Vergeet niet dat je geen vriend inhuurt, dus beoordeel de persoon goed.

Conformiteitsvooroordeel / autoriteitsvooroordeel

Hierbij kun je druk voelen om je mening af te stemmen op wat de groep of iemand met een gezagspositie denkt.

Ik zorg ervoor dat ik dit benadruk bij zowel de mensen die deel uitmaken van een sollicitatiepanel als bij de personeelsmanagers zelf, zodat ze niet proberen iemands mening te beïnvloeden.

Hieronder bespreek ik hoe je conformiteit in de praktijk kunt beperken, maar mensen bewust maken van groepsdenken is vaak al krachtig.

Het feit dat de personeelsmanager een voorkeur voor iemand heeft, betekent niet dat die kandidaat vrij is van rode vlaggen of absoluut de beste kandidaat is. De personeelsmanager kan zelf in een bepaald soort vooroordeel vervallen, en door diens gezag te volgen, speel je dat vooroordeel ook in de kaart.

Een heel illustratief voorbeeld hiervan is dat ik erop stond dat er in dit specifieke sollicitatiepanel een vrouw zat (dat doe ik eigenlijk altijd, maar noem het voor dit geval maar mijn spinnenzintuig).

En jawel, een kandidaat die van de mannen in het panel vier keer een “duidelijke ja” kreeg, kreeg van de vrouwelijke interviewer een “nee”.

Het bleek dat de kandidaat tijdens het gesprek erg neerbuigend en betuttelend tegen haar was geweest, ook al zou zij een gelijke van de kandidaat zijn geweest.

Ik was de moderator van de panelbespreking na het gesprek, en ik zag dat ze een beetje van streek was omdat ze de enige was die “nee” had gestemd, maar ik moedigde haar aan om standvastig te blijven en te vertellen wat haar echte ervaring was.

Het bleek dat we er goed aan hadden gedaan naar haar te luisteren, want toen ik met de kandidaat sprak, was die ook ongelooflijk neerbuigend tegen mij!

Intuïtie

Vaak ben je geneigd op je gevoel te vertrouwen wanneer je beslissingen neemt. Bij aannemen zou dat niet het geval moeten zijn. Je kunt ernaar luisteren en het tijdens een sollicitatiegesprek met meer diepgaande vragen nader onderzoeken, maar het mag nooit de doorslaggevende factor zijn.

Dingen om op te letten zijn situaties waarin iemand zegt: “Ik weet het niet, ik had gewoon niet het gevoel dat deze kandidaat geschikt was”, zonder te kunnen onderbouwen waarom. Dit betekent vaak dat die persoon alleen een onderbuikgevoel heeft en niet op zoek is gegaan naar bewijs om dit gevoel te bevestigen of te weerleggen. Daardoor laat diegene dat vage onderbuikgevoel de hele beslissing bepalen.

Ik zie dit vaak bij leiders die denken dat ze veel ervaring hebben (waarbij ook sprake is van zelfvertrouwensbias), waardoor ze nooit een gestructureerd proces hanteren.

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, voeren de meest opmerkzame wervingsmanagers met wie ik heb gewerkt ongelooflijk gedisciplineerde en gestructureerde sollicitatiegesprekken. Ervaring maakt je dus niet vrijer in je aanpak.

Een uitspraak die ik hiertegen heb gehoord, is: “Een gestructureerd proces belemmert mijn vermogen om aan te voelen wat voor kandidaat iemand is.” In het onderstaande gedeelte over waarom gestructureerde methoden geweldig zijn om vooroordelen te verminderen, leg ik uit waarom dat problematisch is.

Als reactie op die uitspraak vertelde mijn eigen onderbuikgevoel me dat die persoon uitsluitend op intuïtie afgaat. Ik zorgde er daarom voor dat ik dit onderzocht en verdere vragen stelde, in een poging te achterhalen waarom diegene er zo over dacht.

Het bleek dat die persoon het op geen enkele andere manier kon verwoorden dan met: “Nou, ik weet het gewoon.” Als dat geen klassieke intuïtie is, weet ik het ook niet meer.

Zoals te verwachten was, waren de wervingsbeslissingen van die wervingsmanager erg wisselvallig: soms had diegene geluk, maar in andere gevallen zat diegene er bij de aangenomen mensen flink naast.

Nulrisicobias

Dit is een minder besproken vooroordeel bij werving, maar ik heb het zo vaak zien gebeuren dat het me verbaast dat ik het niet terugzie in de belangrijkste vooroordelen binnen trainingen over vooroordelen.

Nulrisicobias is de neiging om het risico van een aanstelling overmatig te willen beheersen door te proberen het risico dat je de verkeerde persoon aanneemt tot nul terug te brengen.

In de praktijk uit dit zich in een eindeloos sollicitatieproces, het onvermogen om een beslissing te nemen en aanvullende beoordelingen die op het laatste moment worden toegevoegd.

Dit kan een teken zijn van een onervaren wervingsmanager, maar net zo goed van iemand die zo bang is om een beslissing te nemen dat diegene liever een besluit door een commissie laat nemen.

Als je een bedrijf met enkele honderden medewerkers of meer ziet waarvan de CEO er prat op gaat iedereen persoonlijk te ontmoeten, ongeacht hoe junior die persoon is, kan dit erop wijzen dat de CEO de uiteindelijke beslissing over de aanwerving neemt.

De wervingsmanagers daaronder kunnen geen beslissing nemen en proberen elk risico bij een aanstelling tot nul terug te brengen, in feite door de verantwoordelijkheid af te schuiven.

Daar komt nog bij dat er vaak tijdsdruk is om iemand aan te nemen. In combinatie met het streven om het risico tot nul te reduceren, kan dit ook mentale kortere routes en andere soorten vooroordelen in de hand werken!

De realiteit is dat geen enkele aanstelling ooit zonder risico is. Je kunt het risico proberen te verkleinen door voor de functie passende sollicitatiegesprekken en beoordelingen uit te voeren; de rest moet je overlaten aan zaken als goed leiderschap en prestatiemanagement.

Vooroordeel over culturele geschiktheid

Iets wat je misschien zal verrassen om als vooroordeel te beschouwen, omdat het vaak wordt gezien als een essentieel onderdeel van het wervingsproces, is het hanteren van een zeer enge definitie van culturele geschiktheid.

Ik ben altijd op mijn hoede wanneer een wervingsmanager me vertelt dat een gekwalificeerde kandidaat niet bij de bedrijfscultuur past, maar desgevraagd niet kan onderbouwen waarom.

De manier waarop ik mensen train, is door te focussen op gedragsmatige geschiktheid, oftewel hoe iemand zijn of haar werk uitvoert en welke houding die persoon tegenover werk heeft.

Of iemand introvert of extravert is, kan bijvoorbeeld onderdeel zijn van een beoordeling van culturele geschiktheid. Maar zowel introverte als extraverte mensen kunnen geweldige teamspelers zijn — en daarop moet je je focus leggen. Dat is gedragsmatige geschiktheid.

Vaak komt de bedrijfscultuur neer op: “iedereen moet deelnemen aan het bedrijfsuitje”, ook als dat voor sommigen ongemakkelijk is.

Een zeer senior leider vertelde me ooit dat zijn strategie om iemand aan te nemen was of die persoon zichzelf “in de kroeg” met deze kandidaat kon zien zitten. Daartegenin bracht ik in: “Kun je jezelf zien samenwerken met deze persoon aan een uitdagend project? Daar zou je focus moeten liggen.”

Meer informatie

Zoals je misschien in enkele van de bovenstaande voorbeelden hebt opgemerkt, staan vooroordelen niet los van elkaar. Vooroordelen kunnen elkaar in meerdere combinaties versterken en op elkaar inwerken.

Het kan zijn dat je door een bepaald schoonheidsvooroordeel ook een halo-effect vertoont en niet de vragen stelt die je normaal aan iemand anders zou stellen om vaardigheden en competenties vast te stellen.

Er zijn nog veel meer voorbeelden van onbewuste vooroordelen die kunnen binnensluipen (misschien wil je meer lezen over cognitieve of onbewuste vooroordelen). De bovenstaande voorbeelden zijn slechts enkele van de meest voorkomende vooroordelen die je in de context van werving ziet.

Ik raad je sterk aan om wat meer onderzoek te doen en meer over vooroordelen te lezen, vooral in de context van verschillende culturen als je je werving wereldwijd wilt aanpakken. Boeken die ik kan aanbevelen zijn:

Strategieën om vooroordelen te verminderen

Nu we zijn begonnen met het herkennen van de manieren waarop vooroordelen hier en daar de kop kunnen opsteken, gaan we het hebben over strategieën om het effect dat je vooroordelen in het wervingsproces hebben op je aannamebeslissingen en de kandidaatervaring te verminderen.

Zoals hierboven vermeld, is het hoogst onwaarschijnlijk dat je volledig van je vooroordelen af kunt komen, maar je kunt wel proberen hun invloed uit te sluiten van je besluitvormingsproces. Ik begin met meer operationele oplossingen en werk toe naar uitgebreidere oplossingen.

Bekijk je functieomschrijvingen

Hoewel we iedereen willen aanmoedigen om op elke functie te solliciteren, ongeacht de gebruikte taal, blijkt uit onderzoek na onderzoek dat vrouwelijke kandidaten minder geneigd zijn te solliciteren naar functies waarin woorden met een “mannelijke” connotatie worden gebruikt—vooral woorden die een zeer competitieve omgeving beschrijven.

Ik ken te veel verhalen van vrouwen die het motto “We werken hard en spelen nog harder” bij de ingang van een bedrijf hebben genegeerd en vervolgens bij een bedrijfsuitje naar een stripclub terechtkwamen.

Er zijn hulpmiddelen zoals de Gender Decoder en Textio die je op weg kunnen helpen om te begrijpen in welke richting je eigen functieomschrijvingen doorslaan.

Blinde beoordeling van cv's

Dit is iets wat de meeste moderne sollicitantvolgsystemen in verschillende mate van “blindheid” kunnen bieden.

Daarmee bedoel ik dat de namen worden verborgen en dat er in plaats daarvan een nummer of een soort teken wordt gegenereerd (sommige systemen genereren een bijvoeglijk naamwoord en een dier, bijvoorbeeld Nieuwsgierige Panda, wat best schattig is).

Andere systemen gaan verder door het cv te analyseren, alleen de ervaring eruit te halen en zaken als bedrijfsgeschiedenis en opleiding weg te laten.

Je kunt dit alleen toepassen op aanwervende managers of ook op recruiters. Veel onderzoeken hebben de krantenkoppen gehaald waaruit bleek dat namen die “etnisch klinken” vaker werden afgewezen dan namen die als “wit” klinken.

Dit heeft als voordeel dat mensen zich uitsluitend op de ervaring gaan richten en zal waarschijnlijk de diversiteit in de kandidatenpool die naar de interviewfase gaat vergroten.

Het is echter een vrij oppervlakkige oplossing en eerlijk gezegd niet mijn favoriet, omdat het een tijdelijke pleister is en mogelijke vooroordelen later in het sollicitatieproces tijdens het interview niet wegneemt.

Opgenomen interviews

Dit is een oplossing als je veel video-interviews voert, maar het is niet voor iedereen geschikt. Je kunt de opnametool van Zoom gebruiken of een afzonderlijk platform voor video-interviews zoals Screenloop, dat een interview opneemt en transcribeert en het aan je ATS koppelt.

Dit brengt natuurlijk extra kosten met zich mee. Houd er bovendien rekening mee dat je de kandidaat moet laten weten dat die wordt opgenomen en dat deze opnamen alleen toegankelijk mogen zijn voor de partijen die bij de werving betrokken zijn en eenvoudig kunnen worden teruggevonden en verwijderd, vooral als je in de EU werkt vanwege de AVG-wetgeving.

Dit kan goed passen bij organisaties die transparantie willen bevorderen en bij organisaties die snel uitbreiden en de kandidaatervaring willen bijhouden die interviewers die nieuwer zijn binnen het bedrijf bieden.

In mijn ogen is het echter ook een pleister en misschien een nogal agressieve vorm van conformiteit in de trant van: “Big Brother houdt je in de gaten”. Misschien ligt dat aan mij, maar ik besteed liever meer aandacht aan vooroordelen via training en processen dan aan monitoring.

Misschien beschik je niet over de middelen en ervaring om dat te bieden, waardoor monitoring voorlopig een goede oplossing kan zijn.

Gestructureerde interviews

Hier heb ik gedurende mijn loopbaan veel aandacht aan besteed, omdat ik nogal streng ben voor de interviewers met wie ik heb gewerkt. Ik ondervraag hen uitvoerig over de interviewvragen die ze aan kandidaten stellen en waarom ze elke vraag stellen, ongeacht of ze de enige interviewer zijn of deel uitmaken van een team voor gezamenlijke werving.

Mijn advies is altijd om persoonlijk en benaderbaar te zijn, maar niet te persoonlijk. Wat betekent dat? Het betekent dat je niets vraagt wat niet relevant is voor de functie.

Je kunt nog steeds beleefd zijn en een praatje maken zonder noodzakelijkerwijs nieuwsgierig te worden of overdreven amicaal te doen. Je hebt genoeg tijd om mensen te leren kennen als en wanneer ze worden aangenomen, maar richt je tijdens het interviewen voorlopig op de kwestie die voor je ligt door zeer relevante en nuttige vragen te stellen.

Een voorbeeld van de training die ik vroeger gaf, is dat ik mensen een aantal vragen voorlegde en een discussie begon over welke daarvan geschikt zijn om te stellen.

Sommige waren vrij voor de hand liggend, zoals “Ben je van plan om binnenkort kinderen te krijgen?”—ik hoop dat je het juiste antwoord hebt geraden: nee, het is niet gepast om zoiets te vragen. Nooit. Het maakt niet uit of het bij jou in de buurt de “normale” gang van zaken is; je zou ernaar moeten streven om dingen beter te maken.

Tijdens een trainingssessie zei iemand dat het voor hem heel prettig is als iemand vraagt: “Waar ben je opgegroeid?”.

Dat leidt tot een gesprek waarin hij vertelt dat hij uit Spanje komt en vormt doorgaans een geweldige ijsbreker. Het was interessant om dat te zien, omdat mijn eigen ervaringen met die vraag nooit prettig waren.

Voor de context: ik kom uit Bulgarije en woon in het Verenigd Koninkrijk, waar nogal wat negatieve sentimenten rondgingen over mensen uit Oost-Europa.

Voor mij werd mijn antwoord op de vraag waar ik vandaan kom altijd gevolgd door een “Oh…” in verschillende toonhoogten, van meelijwekkend tot ronduit vijandig. Hoewel ik blij was dat zijn eigen ervaringen positief waren, geldt dat niet voor iedereen. Daarom kun je de vraag beter vermijden.

Checklist voor gestructureerde interviews:

Is de vraag relevant voor de vaardigheden die we nodig hebben?
Stel je (ongeveer) aan iedereen dezelfde vragen?
Vraag je de kandidaten voldoende door om hun expertise echt volledig te beoordelen?

Dit betekent niet dat je het interview met elke kandidaat helemaal niet mag aanpassen, maar probeer te voorkomen dat irrelevante zaken je interview ontsporen, zodat kandidaten rechtstreeks met elkaar kunnen worden vergeleken.

Lees voor meer informatie mijn artikel over de sleutel tot gerichte, boeiende interviews. Dan ga je een patroon zien in de manier waarop en waarom ik mijn interviewtraining structureer.

Gestructureerde feedback

Dit is een klein zijspoor van de gestructureerde interviews, maar ervoor zorgen dat de feedback van de interviewer goed gestructureerd en onderbouwd is, is mijn krachtigste middel geweest om mogelijke vooroordelen op te sporen.

Wanneer iemand een overhaaste beslissing neemt of een beslissing baseert op een “gevoel” zonder dit te kunnen uitleggen, is het tijd om dieper te graven.

Soms komt dat doordat iemand niet de juiste woorden had of niet zeker wist hoe diegene kon vastleggen wat er was gebeurd, maar vaker wel dan niet was er sprake van een vorm van vooringenomenheid. Dit zijn ongemakkelijke, maar noodzakelijke gesprekken.

Vooroordelen ontstaan meestal waar overhaaste beslissingen worden genomen. Het is dus essentieel om iemand zijn denken te laten vertragen en diegene ertoe aan te zetten de redenering achter “De kandidaat zei X, ik hoorde Y” te onderzoeken—waarom? Of, nog vaker: “De kandidaat zei niet wat ik wilde horen”—waarom heb je het dan niet gevraagd?

Om mogelijke conformiteitsbias te verminderen, adviseer ik mensen altijd om hun feedback niet met anderen te delen voordat ze die in het systeem hebben ingediend en een beslissing hebben genomen. Dit geldt vooral voor senior managers of wervingsmanagers.

Een goed ATS kan dit heel eenvoudig maken door rollen aan te maken waarmee sommigen alle feedback kunnen zien en anderen alleen hun eigen feedback.

Educatie

Het lijkt vrij eenvoudig, maar de eerste stap is je eigen bereidheid om jezelf te onderwijzen en de soorten vooroordelen onder ogen te zien die voortdurend in je gedachten aanwezig zijn.

Wees nieuwsgierig naar waar ze vandaan kunnen komen, hoe ze zich in de wereld manifesteren en wat de impact is op andere partijen en je bedrijf.

Het is een algemeen aanvaard feit dat ongecontroleerde vooroordelen bij het aannemen van personeel leiden tot een minder divers personeelsbestand. Dit kan betrekking hebben op etniciteit, sociaaleconomische achtergrond, manier van denken, levenservaringen enzovoort.

Hierdoor ontstaat onvermijdelijk een blinde vlek voor je bedrijf, die alleen maar groter wordt naarmate het bedrijf groeit, en dit kan zelfs het momentum dat je hebt opgebouwd tenietdoen.

Er zijn veel bedrijven die trainingen over vooroordelen voor de hele organisatie aanbieden. Ik kan je niet vertellen hoe vaak ik de afbeelding met het optische bedrog van het schaakpatroon heb gezien, maar het simpele feit dat ik die al vaak heb gezien, doet niets af aan het feit dat deze afbeelding nieuw is voor ten minste één persoon in de trainingsgroep waarin ik zit.

afbeelding van optisch bedrog — *Bron: Wikipedia*

Geloof het of niet, A en B hebben dezelfde grijstint. De eerste stap naar bewustwording is het ter discussie stellen van je eigen overtuigingen, zelfs als het iets is wat je met je eigen ogen ziet.

Buiten officiële trainingen neem ik meestal de tijd om tijdens andere interacties enkele stukjes informatie te delen, zodat de boodschap beter blijft hangen en mensen eraan wennen hun eigen gedrag te analyseren.

Hier zijn enkele ideeën waar je leerpunten kunt opnemen:

Tijdens de introductie—dit is een waardevol moment om wat informatie te geven over je algemene beleid voor diversiteit en inclusie en over hoe je je teams helpt om vooroordelen in het algemeen tegen te gaan.
Tijdens interviewtraining—besteed altijd minstens enkele punten specifiek aan vooroordelen, maar de training in het afnemen van een goed gestructureerd interview is op zichzelf al een manier om vooroordelen te verminderen, doordat de focus uitsluitend op vaardigheden en expertise wordt gelegd.
Regelmatige controle van interviewfeedback—ik vraag altijd om de volledige interviewfeedback in het ATS te zetten en houd de ontvangen feedback in de gaten. Als deze niet gedetailleerd is of slechts uit één woord bestaat, bijvoorbeeld “Nee”, ga ik onmiddellijk na waarom.
Tijdens feedbacksessies over interviews—als je sessies hebt waarin meerdere mensen die dezelfde kandidaat hebben geïnterviewd de feedback bespreken, zorg er dan voor dat de moderator altijd duidelijk maakt waarom elke persoon tot zijn of haar conclusie is gekomen.
Sessies met een medewerkersnetwerkgroep—ik zorg ervoor dat, als het bedrijf waarmee ik werk zulke groepen heeft (bijvoorbeeld een vrouwengroep, LGBTQ+ enzovoort), ik minstens één sessie per jaar organiseer waarin ik het onderwerp werving, de vooroordelen die mensen hebben ervaren enzovoort bespreek, zodat bondgenoten en anderen hiervan kunnen horen. Betrek die groepen natuurlijk eerst om te bepalen of ze zich hierbij prettig voelen—het is niet de taak van elke minderheidsgroep om anderen over vooroordelen te onderwijzen.

Je onbewuste vooroordelen aanpakken

Waarom moet je je onbewuste vooroordelen bestrijden? Misschien heb je dit allemaal gelezen en denk je “Ik ben tevreden over de manier waarop ik mensen aanneem.”

Het bedrijf doet het goed en mijn team is mooi homogeen, we nemen zo snel beslissingen en er is geen conflict.

Daarop zou ik zeggen: “Je team baart me zorgen. Als niemand iets te zeggen heeft of vraagtekens zet bij de te volgen koers, zijn al je nieuwe medewerkers óf net als jij en weet niemand waar problemen kunnen ontstaan, óf je bent een tiran en durft niemand zich uit te spreken.”

Ik geef misschien een van de bekendste voorbeelden van hoe een bedrijf dat het goed doet toch kan falen omdat het niet genoeg diversiteit in zijn team had—dit voorbeeld is minder ernstig dan andere.

YouTube ontdekte bij de lancering van zijn app dat 5-10% van de video's ondersteboven stond. Ze hadden geen idee waarom. Uiteindelijk beseften ze dat linkshandige mensen hun telefoon horizontaal langs de tegenovergestelde as vasthouden. (De volledige casestudy vind je hier).

Ik pleit nu niet voor quota voor het aannemen van linkshandige mensen, maar het illustreert hoe je eigen levenservaringen bepalen wat je creëert. Als je op zoek bent naar serieuzere voorbeelden, kijk dan naar hoe AI nog steeds moeite heeft om gezichten van zwarte mensen nauwkeurig te herkennen.

Uiteindelijk maakt het minimaliseren van je eigen vooroordelen je een betere collega, manager en leider op het gebied van werving. Het helpt een levendigere omgeving te creëren waarin verschillende stemmen zich kunnen laten horen, en je creëert een product of dienst die voor een groter deel van de wereld relevant is.

Hieronder vind je nog wat verdere lectuur die je kan helpen bij je wervingsproces.

Abonneer je op de People Managing People-nieuwsbrief voor regelmatig door experts geschreven artikelen over alle aspecten van talentmanagement en leiderschap.

Vooringenomenheid bij het aannemen van personeel: de verschillende soorten en hoe je ermee omgaat

Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter

Wat is vooringenomenheid precies?