7 vragen die je jezelf moet stellen bij het opbouwen van een werkgeversmerk

Als je een merk wilt opbouwen dat net zo meeslepend is als een bestverkochte roman, moet je jezelf de juiste vragen stellen. Die vragen moeten niet alleen onthullen wat je aan je doelgroep wilt laten zien, maar ook beantwoorden wat nodig is om ervoor te zorgen dat de impact voor huidige medewerkers hetzelfde is als voor de mensen die je in de toekomst graag wilt aannemen. 

“Een sterk werkgeversmerk is een magneet voor talent dat bij de waarden past, omdat het de kandidaat niet smeekt met de vraag: ‘Wil je een baan?’  In plaats daarvan vraagt het: ‘Lijk je op ons?’ zegt Eric Harris, CEO van MindHandle, een bureau dat gespecialiseerd is in advies over werkgeversmerken.

7 vragen om te stellen en te beantwoorden

Waar begint deze reis dan? Net als bij veel andere langetermijndoelen is het opbouwen van je werkgeversmerk iets waar je in fases naar wilt kijken.

Fase 1: Met het doel voor ogen

Voordat je kijkt naar waar je werkgeversmerk vandaan komt, moet je eerst scherpstellen waar je naartoe wilt. Doe dit met een schone lei binnen het team, zodat historische, kennis- en bevestigingsvooroordelen geen invloed krijgen op degenen die er al waren en hebben gezien wat eerder wel en niet werkte.

Dit soort cognitieve vooroordelen kan communicatiebarrières en misverstanden veroorzaken tussen de mensen die belast zijn met het uitvoeren van je werkgeversmerkactiviteiten. 

Zodra je die schone lei en de intentie hebt vastgesteld om van wat het werkgeversmerk moet worden je leidende ster te maken, kun je deze eerste, niet zo eenvoudige vraag stellen. 

Vraag 1: “Wat willen wij als organisatie opbouwen/maken/bereiken? Hoe willen we daar komen en waarom zouden mensen zich daar druk om maken?”

Oké, technisch gezien zijn dat drie vragen in één, maar je moet ze allemaal tegelijkertijd overwegen en een gemeenschappelijke lijn in je antwoord creëren die je kan helpen om ze alle drie te beantwoorden. 

Dit moet verbonden zijn met de missie van het bedrijf. Je merk moet het einddoel van de organisatie laten zien en dat doel tot leven brengen voor je doelgroep van werknemers. Als de doelen op de een of andere manier niet overtuigend zijn, is het alsof je een protagonist in een spionageroman hebt wiens missie er niet toe doet voor het dwarsbomen van het kwaad of het doen van goed in de wereld. Waarom zou de doelgroep zich daar druk om maken?

Het “hoe” is echt belangrijk, omdat daarmee veel wordt onthuld over de overtuigingen van de oprichters en daarmee ook over het bedrijf. Geloof je in “snel handelen en dingen kapotmaken” of in “soepel en gestaag leidt tot duurzaamheid”?

Zodra je deze kenmerken begrijpt, kun je beter begrijpen welk type mensen je zullen helpen om daar te komen. 

Vraag 2: Wie hebben we nodig om daar te komen? Welke eigenschappen en gedragingen hebben we nodig in het team? 

“Ga hier echt de diepte in,” zei Mariya Hristova, verantwoordelijke voor Mensen en Bedrijfsvoering bij Focaldata. “Het is gemakkelijk om te zeggen: ‘Oh ja, we hebben teamspelers nodig.’ De manier waarop ik oprichters en leiders uitdaag om hierover na te denken, is door zich voor te stellen dat ze vanaf morgen het bedrijf volledig moeten overdragen aan een team. Hoe moet dat team eruitzien?”

Van daaruit kun je de eigenschappen onderzoeken van het team dat je wilt opbouwen en beginnen te onderzoeken wat hen ertoe aanzet om van de ene werkgever naar de andere over te stappen. 

Vraag 3: “Wat vinden mensen leuk en wat willen ze in een baan/carrière/bedrijf?”  

Dit geeft je een idee hoe je je merk voor de doelgroep kunt vormgeven en twee identiteiten kunt creëren: wie het team/bedrijf is (de twee zouden wat eigenschappen betreft hetzelfde moeten zijn) en hoe het team/bedrijf werkt (gedragingen).

Fase 2: Je merk en waarden

Het merk dat je wilt opbouwen draait niet alleen om wie je hoopt te zijn, maar ook om wie je momenteel bent. Je cultuur, de werknemerservaring die je creëert en de manier waarop leiders veranderingen beheren in tijden van wat een eindeloze instabiliteit lijkt. Al deze zaken worden gestuurd door waarden. 

De perceptie van en het draagvlak voor die waarden binnen de organisatie zullen uiteindelijk zichtbaar worden in je externe relaties en imago. Als je medewerkers je cultuur onzin noemen in relatie tot je waarden, zullen ze het daar niet bij laten. 

Vraag 4: Worden je medewerkers behandeld op een manier die aansluit bij de waarden, principes en ethiek die de publieksgerichte kant van je merk met trots wil uitdragen?

Het talentlandschap is net zo volatiel als schijnbaar al het andere in het nieuws tegenwoordig. Maar als de grootste pleitbezorgers van je werkgeversmerk uit je eigen organisatie komen, groeit je vermogen om je talentnetwerk uit te breiden aanzienlijk. 

“We zijn sterk afhankelijk van aanbevelingen en je hebt echt een geweldige werkplek nodig voordat mensen overwegen hun vrienden uit te nodigen om bij het team te komen,” zei Hollie Castro, Chief People Officer bij Miro. 

Uiteindelijk komt alles neer op merkidentiteit en op de manier waarop je aansluit bij de missie van het bedrijf. 

“Je merkidentiteit is intern net zo belangrijk als extern,” zegt Joanne Schneider DeMeireles, Chief Experience Officer van Oula Health. “Vraag jezelf af of de kernwaarden, missie en maatschappelijke initiatieven waar je tegenover je doelgroep mee uitpakt, aansluiten bij die van je werkgeversmerk. Je moet ervoor zorgen dat je identiteit zowel intern als extern samenhangend is om het best mogelijke en meest aantrekkelijke werkgeversmerk op te bouwen.” 

De antwoorden op deze vragen zullen de aanpak vormgeven, helpen waarden te definiëren en, als ze in de cultuur tot uiting komen, helpen talent aan te trekken.

Voor Michael Alexis, CEO van Teambuilding.com, springt één vraag eruit die waardevolle inzichten heeft opgeleverd en eenvoudig, maar uiterst belangrijk is. 

Vraag 5: Waar staat ons bedrijf echt voor?

Het klinkt misschien wat groots, maar in een wereld waarin burn-out wijdverbreid is en de twee grootste generaties op de arbeidsmarkt maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven (CSR) noemen als een factor bij de keuze aan wie ze hun geld besteden en voor wie ze werken, kun je maar beter een antwoord op deze vraag hebben. Maar neem het niet alleen van mij aan; kijk naar de gegevens uit recente rapporten. 

• 71% van de mensen tussen 18 en 29 jaar zegt hun werkgever te zullen verlaten voor een werkgever die een positievere maatschappelijke impact heeft; bij mensen tussen 30 en 44 jaar is dat 62%. 
• Bijna 40% van de werknemers uit Gen Z en de millennialgeneratie heeft een baan afgewezen omdat deze niet overeenkwam met hun waarden. 
• 57% van de Gen Z-medewerkers en 51% van de millennialmedewerkers die niet tevreden zijn met de inspanningen van hun werkgever om maatschappelijke impact te hebben, zegt van plan te zijn binnen de komende twee jaar te vertrekken. Onder degenen die zeer tevreden zijn, daalt het aantal dat wil vertrekken naar 34% van de Gen Z-medewerkers en 17% van de millennialmedewerkers.
• Toezeggingen op het gebied van diversiteit leverden vergelijkbare resultaten op: 52% van beide groepen zegt te zullen vertrekken als ze niet tevreden zijn over diversiteit.
• Wat duurzaamheid betreft, is 56% van de Gen Z-medewerkers bereid te vertrekken, tegenover 48% van de millennials. 
• 46% van de Gen Z'ers en 45% van de millennials voelt zich opgebrand door de intensiteit en eisen van hun werkomgeving. 
• 44% van de Gen Z'ers en 43% van de millennials zegt onlangs een organisatie te hebben verlaten vanwege de druk van de werkbelasting. 

Bronnen: het Force for Good-rapport van Gallup en Bentley University en Deloitte’s rapport Striving for Balance, Advocating for Change. 

Voor de gezondheid van je werkgeversmerk zijn dit belangrijke kwesties om aan te pakken. De organisatie moet deze inspanning in haar dagelijkse werkwijzen en cultuur belichamen. Maar hoe kom je erachter waar je echt voor staat? 

“Deze vraag gaat in op de kernwaarden en principes die de organisatie aansturen,” zegt Alexis. “Stel bijvoorbeeld dat we via feedback van medewerkers en marktonderzoek ontdekken dat ons team veel waarde hecht aan een goede balans tussen werk en privéleven. Dat zet ons ertoe aan om flexibele werktijden, mogelijkheden voor werken op afstand en robuuste initiatieven voor het welzijn van medewerkers tot centrale elementen van ons werkgeversmerk te maken. Door ons merk af te stemmen op wat echt belangrijk is voor medewerkers, kunnen we toptalent aantrekken dat zich in deze waarden herkent en een positieve werkcultuur bevorderen die is gebaseerd op wederzijds begrip en steun.”

Fase 3: Kijk naar de mensen die je nu hebt

Hoewel je werkgeversmerk cruciaal is op de talentmarkt, mogen we niet vergeten dat er vermoedelijk medewerkers binnen je organisatie zijn die geloven in wat je doet, vertrouwen hebben in het leiderschap en over het algemeen tevreden zijn met hun baan. Hun inzichten kunnen ook waardevol blijken wanneer je nadenkt over wat belangrijk is voor het vormgeven van je merkidentiteit. 

Vraag 6: Wat trok ons huidige team aan om voor ons te werken? 

Ten slotte is het tijd om te kijken naar waar je werkgeversmerk vandaan komt, om de volledige reis te begrijpen die je op het punt staat te maken. Deze vraag helpt ons bloot te leggen wat eerdere merkinitiatieven de organisatie hebben gebracht. 

“Wanneer we weten waarom ons team er in eerste instantie voor heeft gekozen om voor ons te werken, begrijpen we de basis waarmee we werken — want geen enkele werkgever bouwt ooit vanaf nul aan zijn merk,” zegt Robert Kaskel, Chief People Officer bij Checkr, een aanbieder van antecedentenonderzoek voor werknemers met meer dan 1.300 werknemers. “Vanuit die basis kun je inspelen op de waarden die werving al aansturen, terwijl je strategieën ontwikkelt rond waarden die nog niet sterk genoeg aansluiten bij kandidaten en werknemers.”

Deze fase kan je ook veel vertellen over hoe het merk dat je nu hebt zowel klantgerichte interacties als interacties tussen werknemers beïnvloedt. Als je wilt weten waar je cultuur tekortschiet of welke waarden er niet in zijn geslaagd om weerklank te vinden bij mensen, kun je om te beginnen kijken naar klachten over de klantenservice en de resultaten van enquêtes over werknemersbetrokkenheid.

Vraag 7: Zijn er elementen van ons merk die negatief gedrag aanwakkeren of aantrekken? 

Dit identificatieproces kan oplossingen opleveren voor wat er momenteel aan je merk mankeert. Als deze problemen niet worden aangepakt, kunnen ze opnieuw de kop opsteken en geïnstitutionaliseerd raken als culturele normen die gevolgen hebben voor de volgende ontwikkeling van je werkgeversmerk. 

“Als een merk in de kern geen waarde hecht aan positieve interacties — dat wil zeggen, als hierover niets staat in de visie, waarden of missie — dan moet het merkteam samenwerken om dit element aan te vullen,” zei William Sipling, Director of Workforce Transformation bij Hubstaff, een bedrijf voor tijdregistratiesoftware. “Als die ideeën deel uitmaken van de kernidentiteit, moet er een gesprek plaatsvinden over hoe je deze ideeën effectiever kunt communiceren, zowel aan interne werknemers als aan de klanten die het bedrijf probeert aan te trekken.”

Wil je meer weten over technieken en trends op het gebied van werkgeversbranding? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

https://peoplemanagingpeople.com/subscribe/