De identiteitscrisis van werving: 8 tegenstrijdigheden die bewijzen dat niemand weet wat die doet
AI-vaardigheden: Besturen geven prioriteit aan AI-expertise, terwijl TA-leiders de nadruk leggen op kritisch denkvermogen, wat een strategische mismatch veroorzaakt.
Geautomatiseerde screening: 95% van de screening is geautomatiseerd, maar kandidaten wantrouwen de eerlijkheid en transparantie van dergelijke systemen.
Werving op basis van vaardigheden: "Werving op basis van vaardigheden" is een trend, maar duidelijke definities en hulpmiddelen om dit effectief toe te passen ontbreken.
AI-vooroordelen: De belofte van AI om vooroordelen bij werving uit te bannen, wordt overschaduwd door juridische uitdagingen die discriminerende uitkomsten aan het licht brengen.
De rol van talentadviseur: Recruiters worden 'talentadviseurs' genoemd, maar nog steeds beoordeeld op traditionele maatstaven zoals de invultijd.
Werven in 2026 voelt alsof je een gps volgt die volledig de weg kwijt is.
Je kent die ervaring. Je rijdt op een route die je al honderd keer hebt afgelegd en de gps berekent plotseling opnieuw — geen wegwerkzaamheden, geen verkeer, geen reden — en nu wil het systeem dat je drie keer rechtsaf een woonwijk in rijdt om precies uit te komen waar je al naartoe ging. Of het stuurt je naar een pin die een winkel zou moeten zijn en je komt aan op een leeg terrein.
Dat is werving op dit moment. De tools zijn geavanceerder dan ooit. Het systeem klinkt zelfverzekerd. Het spreekt met een kalme, gezaghebbende stem. En het stuurt mensen richtingen op die nergens op slaan, terwijl iedereen in de auto doet alsof dit normaal is omdat de technologie het zogenaamd beter zou moeten weten.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
AI-gebruik in HR is in twee jaar tijd bijna verdubbeld. De eerste selectie is vrijwel volledig geautomatiseerd. TA-leiders is door consultants, congressprekers en minstens drie LinkedIn-gedachteleiders per dag verteld dat ze nu 'strategische talentadviseurs' zijn. En toch kan niemand het eens worden over waarvoor je moet werven, hoe je kandidaten moet beoordelen of de tools die ze net hebben aangeschaft daadwerkelijk helpen of iedereen stilletjes door de woonwijk sturen.
De tegenstrijdigheden zijn niet willekeurig. Ze vormen een patroon. De wervingsfunctie zit gevangen tussen waarvoor ze is gebouwd en wat het moment vereist, en de kloof tussen die twee wordt elk kwartaal groter.
Terwijl ik met recruiters praat, zijn een aantal zaken duidelijk geworden, waaronder een lijst met tegenstrijdigheden die bewijzen dat werving een volledige identiteitscrisis doormaakt. Als je CEO, COO of CHRO bent, spelen er momenteel minstens drie van deze zaken binnen jouw organisatie. Mogelijk alle acht.
1. Besturen willen AI-vaardigheden. TA-leiders willen kritisch denkvermogen. Geen van beide heeft ongelijk.
Hier is een leuke oefening: vraag je bestuur wat het de komende drie jaar in elke nieuwe medewerker wil zien. Vraag het daarna aan je talentacquisitieleider. Vergelijk de antwoorden.
Volgens Korn Ferry's rapport over TA-trends voor 2026 noemt 73% van de talentacquisitieleiders kritisch denkvermogen als hun belangrijkste wervingsprioriteit. AI-vaardigheden? Vijfde. Tegelijkertijd noemt 94% van de door IDC ondervraagde CEO's en CHRO's AI hun belangrijkste gevraagde vaardigheid voor 2025-2026.
Dit is aan geen van beide kanten onwetendheid. Het is een echte filosofische tegenstelling over wat iemand waardevol maakt wanneer de tools elke zes maanden veranderen. En in de praktijk leidt die tegenstelling tot echte disfunctie.
Veel organisaties staan te popelen om zichzelf ‘klaar te maken voor AI’, maar kunnen de specifieke functies of capaciteiten die ze nodig hebben niet definiëren. We hebben veel gesprekken gevoerd met bedrijfsleiders die zeggen dat ze AI-expertise in hun hele organisatie willen toevoegen, maar niet meer dan vage functieomschrijvingen kunnen geven en verwachtingen hebben die botsen met de realiteit van de huidige arbeidsmarkt.
Het bestuur kijkt naar de concurrentiepositie. Het wil mensen die AI kunnen inzetten, met AI kunnen bouwen en tijdens winstgesprekken over AI kunnen praten.
Het TA-team kijkt naar duurzaamheid. Het wil mensen die AI-output kunnen beoordelen, kunnen herkennen wanneer die onjuist is en beslissingen kunnen nemen waar modellen niet toe in staat zijn. En de personeelsmanager die tussen beide partijen in zit, krijgt een functieomschrijving die beide doelstellingen probeert te combineren en uiteindelijk geen van beide goed weerspiegelt.
De ironie is dat kritisch denkvermogen de vaardigheid is die AI-vaardigheden daadwerkelijk nuttig maakt. Zoals het rapport van Korn Ferry het stelt: iedereen kan in een paar weken leren ChatGPT te gebruiken, maar weten wanneer het onbetrouwbare informatie geeft vereist precies het soort denkvermogen dat niet kan worden geautomatiseerd.
Wat dit betekent voor je organisatie: Je bestuur en je TA-team optimaliseren voor verschillende tijdshorizonten. Iemand — waarschijnlijk jij — moet ze met elkaar in overeenstemming brengen voordat dit uitmondt in een wervingsstrategie die zichzelf bij elke vacature tegenspreekt.
2. De eerste selectie is voor 95% geautomatiseerd. Kandidaten hebben er nog nooit zo weinig vertrouwen in gehad.
Laat dat cijfer even tot je doordringen. Volgens de meeste schattingen is de initiële selectie van kandidaten inmiddels voor ongeveer 95% geautomatiseerd. Dat betekent dat bijna elk cv, elke sollicitatie en elke eerste beoordeling door software wordt afgehandeld voordat een mens het ooit ziet.
En kandidaten weten dat. Uit een onderzoek van Gartner bleek dat slechts 26% van de sollicitanten erop vertrouwt dat AI hen eerlijk zal beoordelen. Dat betekent dat driekwart van je kandidaten een proces instapt waarvan ze fundamenteel niet geloven dat het eerlijk is.
Bedrijven automatiseerden de screening om efficiënter en, in theorie, objectiever te zijn. Kandidaten ervaren het als een zwarte doos die hen afwijst om redenen die niemand kan uitleggen, omdat in veel gevallen niemand ze daadwerkelijk kan uitleggen.
De vertrouwenskloof is niet alleen een probleem voor de kandidaatervaring. Het is een merkprobleem. Uit onderzoeken is gebleken dat transparantie over het gebruik van AI ervoor zorgt dat sollicitanten 4,7 keer vaker aangeven zich prettig te voelen bij het proces. Maar de meeste bedrijven komen bij lange na niet in de buurt van dat niveau van openheid. Ze gebruiken ondoorzichtige algoritmen en vragen zich af waarom hun Glassdoor-beoordelingen melding maken van 'sollicitaties in een zwart gat'.
De kandidaatervaring is je merk. Wanneer je een recruiter of leidinggevende hebt die het acceptabel vindt dat kandidaten geen reactie krijgen, dat sollicitatieprocessen gebreken vertonen en een ATS gebruikt dat het niet kan bijbenen, zijn dat allemaal kansen voor je reputatie om een deuk op te lopen.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Je geeft geld uit aan tools die je werkgeversmerk actief kunnen schaden bij de kandidaten die je het liefst wilt aantrekken. Een ontmenselijkt screeningproces kan het verschil maken tussen het aantrekken van een geweldige medewerker en die persoon verliezen aan een concurrent die diens e-mail wél heeft beantwoord.
3. Iedereen wil 'vaardigheidsgericht werven'. Bijna niemand kan de vaardigheden definiëren.
'Vaardigheidsgericht werven' heeft officieel het stadium bereikt waarin het een modewoord is geworden. Het was een belangrijk thema op Davos 2026, waar bedrijfsleiders beschreven hoe ze werk opdelen in vaardigheden, projecten en resultaten in plaats van te vertrouwen op vaste functies. Het kwam terug in elk belangrijk rapport van HR-analisten. Volgens de consensus is dit de toekomst.
Er is echter één probleem.
Volgens IDC heeft 40% van de IT-leiders moeite met gefragmenteerde, inconsistente vaardigheidsontwikkeling binnen hun organisaties. Ze kunnen niet beoordelen welke vaardigheden hun huidige medewerkers hebben, laat staan externe kandidaten daarop screenen. De taxonomie bestaat niet. De meetinstrumenten zijn onvolwassen. De definities veranderen afhankelijk van wie binnen de organisatie je het vraagt.
Het best bewaarde geheim van 'vaardigheidsgericht werven' in de praktijk? De meeste bedrijven hebben simpelweg het woord 'vereisten' vervangen door 'vaardigheden' in hun vacatureteksten en dat transformatie genoemd.
Bijna elke organisatie waarmee we werken zegt dat ze wil overstappen op vaardigheidsgericht werven," zegt Erhard. "Maar de meeste wervingsprocessen zijn nog steeds opgebouwd rond traditionele beoordelingscriteria, zoals functietitels en het aantal jaren ervaring. Zelfs als in een functieomschrijving staat dat deze 'vaardigheidsgericht' is, filtert het screeningproces kandidaten vaak nog steeds op basis van dezelfde signalen.
Leidinggevenden die medewerkers aannemen, beschikken niet over de middelen of training om vaardigheden consistent te beoordelen, en de meeste organisaties hebben het werk voor functieontwerp dat nodig is om te definiëren waarnaar ze daadwerkelijk op zoek zijn, niet uitgevoerd.
"Uiteindelijk wordt het meer een branding-oefening dan een volledig geïmplementeerde wervingsstrategie," zei Erhard.
De gegevens van Korn Ferry laten zien dat het koppelen van talent steeds meer verschuift naar signalen over loopbaantrajecten en aangetoonde bekwaamheid, in plaats van het matchen van trefwoorden. Dat is de juiste richting. Maar de kloof tussen die visie en wat er daadwerkelijk op de meeste carrièrepagina's gebeurt, is enorm.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Als je initiatief voor 'vaardigheidsgericht werven' neerkomt op nieuwe labels voor oude processen, weten je kandidaten dat en weten de analisten die je bestuur leest dat ook. De verschuiving vereist dat je opnieuw opbouwt hoe je werk definieert, niet alleen hoe je erover communiceert.
4. AI zou vooroordelen moeten elimineren, maar staat momenteel vooral bekend om rechtszaken.
Een deel van de belofte van AI bij werving was eerlijkheid. Verwijder de subjectieve menselijke interviewer, zo luidde het argument, en je verwijdert de vooroordelen. Laat het algoritme kandidaten beoordelen op hun verdiensten.
De rechtszaal vertelt een ander verhaal.
Mobley v. Workday stelt de vraag of AI-gestuurde screeningtools discriminerende uitkomsten opleveren in strijd met de federale arbeidswetgeving.
Een collectieve rechtszaak tegen Eightfold AI roept vergelijkbare vragen op. Local Law 144 van New York City vereist nog steeds jaarlijkse audits op vooroordelen en kennisgevingen aan kandidaten voordat bedrijven geautomatiseerde hulpmiddelen voor arbeidsbeslissingen mogen gebruiken.
En de EU AI Act, die in augustus 2025 van kracht werd, classificeert wervingsalgoritmen als AI met een "hoog risico", waardoor ze moeten voldoen aan een reeks transparantie- en auditvereisten.
Bedrijven namen AI deels in gebruik om vooroordelen te verminderen, maar worden nu aangeklaagd omdat de algoritmen dezelfde vooroordelen uit historische wervingsgegevens hebben overgenomen of versterkt. De modellen leerden van tientallen jaren menselijke beslissingen, en het blijkt dat tientallen jaren menselijke beslissingen geen toonbeeld van eerlijkheid waren.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Als je AI-screeningtool verschillende uitkomsten voor verschillende groepen oplevert en je er geen audit op hebt uitgevoerd, loop je niet alleen risico; misschien weet je niet eens dat je risico loopt. Vraag je leverancier naar de resultaten van hun vooroordelenaudit. Als ze aarzelen, is dat je antwoord.
5. Recruiters krijgen te horen dat ze "talentadviseurs" moeten zijn. Toch worden ze nog steeds beoordeeld op de doorlooptijd van vacatures.
Dit is misschien wel de wreedste tegenstelling op deze lijst, omdat die zich binnen dezelfde organisatie voordoet, vaak zelfs binnen hetzelfde beoordelingsgesprek.
Het ambitieuze verhaal dat op elke HR-conferentie klinkt en dat in elke update van een recruiterfunctieomschrijving van de afgelopen 18 maanden is opgenomen, gaat ongeveer als volgt: "de moderne recruiter is een strategische partner. Die begeleidt kandidaten bij loopbaankeuzes. Die adviseert wervingsmanagers over talentstrategie. Die geeft advies over personeelsplanning. Kortom, de recruiter heeft een hogere status gekregen."
Dan wordt het dashboard geladen en worden ze nog steeds beoordeeld op de doorlooptijd van vacatures, de kosten per aanwerving en het aantal vacatures dat per kwartaal wordt ingevuld. De statistieken zijn niet veranderd. Het beloningsmodel is niet veranderd. De dagelijkse druk om kandidaten snel door het wervingsproces te bewegen is niet veranderd.
Erhard ziet dezelfde kloof.
Als je iemand vertelt dat diens functie fundamenteel opnieuw is uitgevonden, maar die persoon vervolgens op precies dezelfde zaken beoordeelt, heb je diens rol niet getransformeerd. Je hebt diegene een stressvollere versie van dezelfde baan gegeven, met een chiquer functietitel.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Als je de manier waarop je TA-team wordt beoordeeld niet hebt veranderd, heb je hun functie in werkelijkheid niet veranderd en dat weten ze. De kloof tussen ambitie en beoordeling vormt een risico voor het behoud van je beste wervingstalenten, die zullen vertrekken naar organisaties die het menen wanneer ze zeggen dat ze "strategisch" zijn.
6. Bedrijven schrappen startersfuncties en vragen zich vervolgens af waarom ze geen talent op mediorniveau kunnen vinden.
Volgens Korn Ferry is 37% van de organisaties van plan startersfuncties te vervangen door AI. Uit een onderzoek van IDC blijkt dat 66% van de ondernemingen verwachten minder starters aan te nemen. De rekensom is eenvoudig: als AI het werk kan uitvoeren dat junior medewerkers vroeger deden, waarom zou je dan nog voor junior medewerkers betalen?
De rekensom is ook gevaarlijk onvolledig.
Die startersfuncties draaiden niet alleen om het uitvoeren van taken. Het waren talentpijplijnen. Ze leverden professionals op mediorniveau, toekomstige managers en medewerkers met institutionele kennis die organisaties tijdens transities draaiende houden. Wanneer je de onderkant van de pijplijn niet langer voedt, loopt het middensegment binnen drie tot vijf jaar leeg.
Nickle LaMoreaux, CHRO van IBM, kiest voor de tegenovergestelde aanpak. Het bedrijf kondigde aan de aanwerving van starters te verdrievoudigen, ook voor functies zoals softwareontwikkelaars waarvan de heersende opvatting zegt dat AI ze kan vervangen. De redenering is dat de bedrijven die over drie tot vijf jaar het succesvolst zijn, de bedrijven zullen zijn die in deze periode van ontwrichting juist extra hebben ingezet op het aannemen van starters.
En de rekensom voor de talentpijplijn wordt gezamenlijk nog slechter. Wanneer iedereen tegelijkertijd juniorfuncties schrapt, krimpt de pool van ervaren talent op middelniveau in de hele markt, en het wegkapen van medewerkers bij concurrenten wordt voor iedereen tegelijkertijd duurder.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Dit is een vraag over strategische planning die zich voordoet als een wervingsbeslissing. De besparingen door functies op instapniveau te schrappen zijn onmiddellijk en zichtbaar. De kosten zijn een dunnere leiderschapspijplijn, duurdere externe werving en zwakkere institutionele kennis, die allemaal later zichtbaar worden wanneer ze moeilijker te herstellen zijn.
7. De helft van de beroepsbevolking gebruikt AI om te solliciteren. De andere helft gebruikt AI om te selecteren.
Een veldexperiment van NBER wees uit dat werkzoekenden die algoritmische hulp bij cv's gebruikten 8% vaker werden aangenomen. MIT Sloan meldt dat recruiters hun interviewtechnieken aanpassen omdat kandidaten nu generatieve AI gebruiken ter voorbereiding. Aan beide kanten van de sollicitatietafel is AI nu een deelnemer.
Dat creëert een steeds vreemder wordende dynamiek: door AI geschreven sollicitaties worden beoordeeld door AI-selectietools, en de mensen aan beide kanten worden toeschouwers in een proces dat ogenschijnlijk is ontworpen om hen met elkaar in contact te brengen.
Kandidaten gebruiken ChatGPT om hun cv's aan te passen. AI-selectietools beoordelen die cv's op aansluiting bij zoekwoorden en afgeleide capaciteiten. Kandidaten gebruiken AI om zich voor te bereiden op interviews. Interviewers gebruiken door AI gegenereerde beoordelingsformulieren.
Op een bepaald moment moet je jezelf afvragen: wat beoordeelt dit proces eigenlijk? De kwalificaties van de kandidaat? Of de kwaliteit van hun AI-tools? Deze uitdaging onderstreept waarom organisaties geavanceerdere benaderingen van talentbeoordeling nodig hebben.
De wapenwedloop heeft op instapniveau een bijzonder vreemde dimensie. Daar hebben kandidaten de minste ervaring om zich te onderscheiden en leunen ze dus het zwaarst op AI om het gat te vullen. Dat betekent dat de selectietools door AI opgepoetste versies van dunne cv's beoordelen, wat je ongeveer niets vertelt over de persoon erachter.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Het wervingsproces wordt een proxy-oorlog tussen AI-tools. Als je beoordelingsmethoden niet door AI verbeterde sollicitaties heen kunnen prikken om daadwerkelijke capaciteiten te beoordelen, sorteer je in feite op "wie het beste AI-abonnement heeft", wat waarschijnlijk niet is wat je wervingsmanagers in gedachten hadden.
8. Bedrijven scherpten hun RTO-verplichtingen aan. Vervolgens vroegen ze recruiters waarom de talentpool kromp.
Hiervoor heb je geen PhD in organisatiegedrag nodig om de diagnose te stellen. Je hoeft alleen vijf minuten met een recruiter te praten.
Volgens het onderzoek van Korn Ferry uit 2026 zegt meer dan de helft van de TA-leiders dat kantoorverplichtingen werving moeilijker maken.
De dynamiek is schoolboekmateriaal. Managers leggen een RTO-verplichting op die vijf dagen op kantoor vereist, concurrenten bieden hybride of volledig op afstand werken aan, en TA-teams komen klem te zitten tussen een beleid dat zij niet hebben opgesteld en een kandidatenmarkt die het afstraft.
Dezelfde leiders die erop staan dat ze "alleen toptalent" willen, beperken tegelijkertijd de groep mensen die de functie überhaupt zal overwegen. Een rigide locatiebeleid sluit niet alleen kandidaten uit die de voorkeur geven aan werken op afstand, maar ook iedereen buiten woon-werkafstand, iedereen met zorgtaken die flexibiliteit vereisen en iedereen die autonomie over zijn planning heeft ervaren en die niet meer wil opgeven.
De tegenstrijdigheid is vooral zichtbaar in sectoren die om hetzelfde gespecialiseerde talent concurreren. Als je concurrent hybride werken aanbiedt en jij niet, verlies je kandidaten niet aan een beter aanbod, maar aan een flexibeler aanbod. Dat is een ander probleem en in veel opzichten moeilijker uit te leggen aan de mensen die zijn vertrokken.
Wat dit betekent voor je bedrijf: Als je je kantoorbeleid hebt aangescherpt en je TA-team moeite heeft om functies te vervullen, zijn die twee zaken vrijwel zeker met elkaar verbonden. Je hoeft geen volledig werken-op-afstandbeleid aan te bieden om te concurreren, maar doen alsof locatiebeleid geen invloed heeft op je talentpijplijn is een keuze waarvan je concurrenten je graag zien genieten.
De identiteitscrisis is de transitie
Deze acht tegenstrijdigheden zijn geen fouten in een verder functionerend systeem. Het zijn symptomen van een wervingsfunctie die in realtime opnieuw wordt opgebouwd onder druk, zonder consensus, terwijl de mensen die de heropbouw uitvoeren ook proberen om vóór het einde van het kwartaal 47 openstaande vacatures in te vullen.
Bedrijven waarvan de leiders de eerlijkheid hebben om deze tegenstrijdigheden hardop te benoemen en het geduld hebben om ze met hun teams uit te werken, zullen deze periode beter doorstaan, maar dat wil niet zeggen dat dit zonder verdere problemen zal verlopen.
Want dit gebeurt alleen als iemand in de directie aandacht heeft voor wat er daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt, in plaats van voor de conferentiepresentatieversie van werving.
Identiteitscrises lossen, hoe pijnlijk ze ook zijn, meestal op in iets sterkers als het leiderschap het geduld en de moed heeft om ze volledig te doorstaan.
