Jak stworzyć organizację opartą na różnorodności, równości i włączaniu (z Katie Zink z Social Construct Consulting)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Tim Reitsma Organizacje wiedzą, że muszą zadbać o to, aby różnorodność, równość i włączanie znajdowały się w centrum ich uwagi.

Nie chodzi tylko o to, że jest to właściwe postępowanie.

Nie jest to temat, który należy poruszać raz na jakiś czas. To obszar priorytetowy dla firmy, która naprawdę chce być katalizatorem zmian. Dziś Katie Zink i ja porozmawiamy o tym, od czego zacząć, jak budować kulturę wokół różnorodności, równości i włączania, czyli DEI, oraz jak wpleść DEI w DNA organizacji. Katie jest założycielką i główną konsultantką Social Construct Consulting i ma misję pomagania organizacjom w przeprowadzaniu zmian kulturowych potrzebnych do osiągnięcia wspólnego sukcesu.

Dziękuję, że nas słuchacie. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem People Managing People. Witajcie w podcaście. Jesteśmy People Managing People i chcemy lepiej przewodzić oraz zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów.

Zarządzamy ludźmi. Tak, zajmujemy się zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy działem HR, przynajmniej nie w tradycyjnym znaczeniu. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Jeśli więc chcecie lepiej przewodzić i zarządzać, jeśli chcecie stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołączcie do nas. Słuchajcie dalej podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i prowadzenia ludzi w organizacji. Podczas słuchania zasubskrybujcie podcast i dołączcie do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Witaj w podcaście, Katie.

Katie Zink

Tak, wspaniale tu być.

Tim ReitsmaTo przyjemność cię gościć. Od kilku miesięcy wymienialiśmy wiadomości, żeby zaprosić cię do podcastu, więc bardzo cieszę się na dzisiejszą rozmowę. Dziękuję, że znalazłaś czas.

Katie Zink

Oczywiście. Czasami właściwy moment po prostu musi nadejść wtedy, kiedy chce nadejść. Cieszę się, że dziś się udało, ponieważ w tym obszarze jest naprawdę bardzo dużo do omówienia. Jestem też podekscytowana, bo mam wrażenie, że firmy słuchają uważniej niż kiedykolwiek. To dobry moment, żeby się tym zajmować.

Tim ReitsmaBrzmi tak, jakbyś miała prawdziwą i konkretną ofertę dla organizacji. Wspomniałaś, że rok 2020 jest ważnym katalizatorem zmian. W związku z tym, co dzieje się na świecie, dlaczego właśnie teraz jest właściwy czas, aby rozmawiać o różnorodności, równości i włączaniu? Dlaczego teraz, gdy organizacja zastanawia się nad tym, co zrobić w tym obszarze albo nad stworzeniem strategii, która jest czymś więcej niż tylko strategią?

Katie ZinkBardzo lubię to pytanie. To właśnie pytanie zadaję osobom, które kontaktują się ze mną po pomoc. Chcę usłyszeć, jak one same to opisują. Możesz sobie wyobrazić, że słyszę najróżniejsze odpowiedzi. Jedna z moich klientek, z którą pracowałam latem, opisała swoją historię sukcesu na moim blogu. Zadałam jej to pytanie i okazało się, że nie chce, aby jej firma została wrzucona do jednego worka z organizacjami podążającymi za chwilowym trendem. To nie jest atrakcyjne dla ludzi, którzy naprawdę są gotowi wykonać tę pracę.

Nie ma wątpliwości, że doszliśmy do momentu, w którym nieakceptowalne stało się pozostawanie neutralnym. Wielu naszych klientów i konsumentów oczekuje, że firmy zajmą stanowisko w tych kwestiach. Ale właściwy czas jest teraz, ponieważ właściwy czas był zawsze. Jak długo jeszcze chcesz powiększać tę lukę i później próbować nadrobić zaległości? Znaczenie tych spraw nie będzie malało. Nigdy nie znikną one z ludzkiej świadomości.

Lubię mówić, że pracuję z wizjonerskimi liderami i agentami zmian niezależnie od ich stanowiska, ponieważ wszyscy chcemy, aby pracowali z nami ludzie mający wizję, którym zależy na dobru społecznym i wpływie społecznym oraz na tym, aby w narracjach tworzonych przez nasze firmy widoczna była reprezentacja różnych grup. Chcemy, aby nasze produkty pomagały więcej niż jednej grupie demograficznej. Chcemy, aby nasze kampanie marketingowe zmieniały status quo.

Jeśli nie zaczniemy się temu przyglądać, pozostaniemy w miejscu i później jeszcze trudniej będzie coś usunąć albo rozmontować. Teraz jest właściwy czas, ponieważ właściwy czas był wczoraj i był w ubiegłym roku. Ważne jest, aby pilnie zająć się tymi kwestiami, bo pracy jest bardzo dużo i nie możemy świętować tego, że dopiero teraz się za nią zabieramy. Pod wieloma względami zmierzamy we właściwym kierunku. Lubię to pytanie, ponieważ zawsze chcę wiedzieć, dlaczego dana osoba jest tym tematem zainteresowana właśnie teraz. Jej odpowiedź stanie się naszym punktem odniesienia we wspólnej pracy.

Tim ReitsmaPrzypomina mi to historię założyciela firmy, w której pracuję na pełen etat. W naszej organizacji mamy wartość, jaką jest włączanie. Ludzie często pytają, dlaczego włączanie jest dla nas tak ważne. Nasz założyciel opowiada wtedy historię z branży, w której działamy. Wiele lat temu, zanim założył organizację, w której pracuję, był na konferencji. Rozejrzał się i zauważył kilka rzeczy. Po pierwsze, wszyscy byli jednej płci albo sprawiali takie wrażenie. Po drugie, około 90 procent osób miało siwe włosy, czyli, jak mówi, było starszych.

Pomyślał wtedy, że jeśli chcemy zmienić tę branżę, musimy być katalizatorem zmian i znajdować się w ich centrum. Nie możemy po prostu powiesić tego hasła na ścianie albo umieścić w jakimś podręczniku. Musimy budować nasze procesy na włączaniu i codziennie zmuszać się do innego, bardziej inkluzywnego myślenia. Podoba mi się to, ponieważ pochodzi od lidera, z samej góry.

Wiele organizacji tworzy struktury DEI z perspektywy komitetu pracowniczego i bardzo mi się to podoba. To ważny apel do założycieli, którzy mogą nas słuchać: musicie zwracać na to uwagę. Czy widzisz, że ludzie w organizacjach angażują się w DEI z autentycznej potrzeby, czy raczej dlatego, że inne organizacje się na tym koncentrują i chcą po prostu wyszukać w Google politykę DEI oraz umieścić ją na stronie internetowej? Co obserwujesz na rynku?

Katie ZinkTak, zdecydowanie. Autentyczność pojawia się niezliczoną ilość razy, gdy słucham innych liderów opinii i praktyków działających w tej przestrzeni. Niektórzy z nich wprost odmawiają współpracy z klientami, którzy nie wykonują tej pracy z właściwych powodów. Sama również należę do takich praktyków. Jeśli nie widzę, że naprawdę rozumiesz, dlaczego to jest ważne, a robisz to tylko po to, żeby naśladować innych, albo nie chcesz zagłębić się w czasem bolesne elementy tej pracy, to nie będzie trwałe.

Myślę nawet, że firmy, które tylko udają, mogą wyrządzić sobie więcej szkody. Nie osiągną różnorodności, lecz raczej zniechęcą różnorodne talenty do pracy u siebie. Kiedy mówimy o autentyczności, lubię odwoływać się do jednego z mierników sukcesu, które pomagam klientom stosować. Nazywam go postrzeganymi wskaźnikami sukcesu. Mam pięć takich wskaźników, a cały przewodnik można pobrać na mojej stronie.

Pierwszy jest związany z postrzeganiem i bardzo ściśle łączy się z autentycznością, ponieważ nie da się go udawać. Sukces inicjatywy DEI zależy od tego, jak postrzegane są doświadczenia pracowników. Nie chodzi o deklarowaną kulturę, lecz o kulturę rzeczywistą i codzienne doświadczenie.

Bardzo łatwo stworzyć atrakcyjny profil na Glassdoorze. Glassdoor jest świetnym narzędziem budowania marki pracodawcy i pomaga wielu osobom w poszukiwaniu pracy. Łatwo jednak sprawić, by profil wyglądał dobrze: umieścić tam deklarację dotyczącą różnorodności, zdjęcia zespołu i cele w zakresie różnorodności. To wszystko może być prawdziwe, ale autentyczność wynika z rzeczywistego doświadczenia pracy w danej organizacji.

Można sprawdzić kilka sygnałów. Pierwszym jest dostęp i uczestnictwo. Czy członek zespołu czuje, że może dotrzeć do każdej osoby w organizacji, której potrzebuje? Czy może porozmawiać z dowolną osobą, w tym z liderami? Czy ma dostęp do zasobów? Czy swobodnie współpracuje ponad granicami działów? Czy istnieją grupy zasobów pracowniczych, w których można zgłaszać obawy i mówić o problemach? Jeśli takie mechanizmy istnieją, jest to silny wskaźnik, że ludzie postrzegają kulturę jako dostępną i taką, w której ich głos zostanie wysłuchany.

Warto też zastanowić się, co pracownik powiedziałby o całym zespole zarządzającym, a nie tylko o swoim bezpośrednim przełożonym. W zależności od tego, kogo zapytasz, dowiesz się bardzo dużo. Jeśli wszyscy mają poczucie, że decyzje podejmowane przez kierownictwo są często niesprawiedliwe, a pracownicy należący do grup mniejszościowych zgłaszają te obawy, podczas gdy osoby należące do kultury dominującej ich nie dostrzegają, to jest problem.

Nie ma znaczenia, jak wygląda profil firmy na Glassdoorze, jeśli osoby doświadczające tej kultury, na przykład pracownicy należący do mniejszości etnicznych lub kobiety, odczuwają presję i ból każdego dnia w pracy. Wtedy wiadomo, że nie ma autentyczności.

Kolejnym elementem, który jest osiągalny, jeśli liderzy są zaangażowani, jest pokazywanie własnego zaangażowania. Czy liderzy aktywnie śledzą postępy w obszarze kultury? Czy otwarcie o niej mówią? To nie jest zadanie jednej osoby, lecz wszystkich, dlatego musi zacząć się od liderów. Czy wspierają oni innych i pomagają wszystkim w to uwierzyć? Czy uwzględniają te kwestie w corocznym raporcie? Gdy wszyscy spotykają się na zebraniu, czy kultura jest obecna w jego treści?

Autentyczność polega na tworzeniu środowiska, w którym prawdziwe „ja” każdej osoby może się rozwijać. Często słyszymy o „przynoszeniu do pracy całego siebie”. Łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, zwłaszcza w tym roku.

Tim ReitsmaTak, szczególnie w tym roku przynoszenie do pracy całego siebie jest zdecydowanie wyzwaniem.

Katie ZinkTak.

Tim ReitsmaPodoba mi się to, co wcześniej powiedziałaś o kulturze demonstrowanej w praktyce. Nie chodzi tylko o to, co zapisano w podręczniku albo na stronie internetowej, lecz o rzeczywiste doświadczenie i kulturę, którą się żyje. W przeszłości widziałem organizacje, które deklarowały, że są określone wartości, a ich strona internetowa mówiła o pewnych rzeczach, ale w praktyce nie żyły zgodnie z tymi deklaracjami.

To bardzo ważne, ponieważ wiąże się z autentycznością. Jesteśmy dość wytrwali i zdeterminowani, gdy rozważamy pracę w firmie lub szukamy nowego miejsca zatrudnienia. Zaczynamy wtedy badać, czym naprawdę jest dana organizacja, i szukamy historii. Jeśli organizacja przychodzi do ciebie i mówi: „Wiemy, że to ważne, wiemy, że musimy się zmienić, ale nie wiemy, od czego zacząć”, jak powinna rozpocząć tę drogę DEI?

Katie ZinkŚwietne pytanie. Jeśli organizacja chce współpracować ze mną albo po prostu chce zrozumieć proces zatrudniania osoby zajmującej się zmianą kultury czy strategią kultury, zdecydowanie zalecam zaangażowanie zewnętrznego specjalisty. Mogłabym cały dzień mówić o tym, że zmiana musi pochodzić od liderów, być prowadzona przez pracowników i należeć do obowiązków wszystkich, ale jest to również samodzielny projekt i pełnowymiarowa inicjatywa. Należy traktować ją tak samo jak każdą inną inicjatywę w organizacji.

Jeśli organizacja jest gotowa zaangażować zewnętrzne wsparcie, rozpoczynamy proces poznawczy. Chcę dowiedzieć się, jak obecnie opisywana jest kultura organizacyjna, jakie inicjatywy już funkcjonują i co próbowano zrobić w przeszłości. Następnie opracowujemy wstępną ocenę sytuacji.

Mój program nazywa się Collective Culture Model. Wspomniałam o nim wcześniej. To ośmioetapowy, nieskomplikowany proces. Spotykamy się i ustalamy, że praca przebiega najlepiej, gdy w inicjatywę angażują się interesariusze z całej organizacji. Muszą to być osoby, które naprawdę chcą wprowadzić zmianę i potrafią przedstawić jej uzasadnienie zespołowi HR albo kadrze kierowniczej.

Następnie tworzymy koalicję. Słyszałam pytania: „Dlaczego miałby istnieć jeden zespół kultury? Czy tylko ten komitet może mieć coś do powiedzenia?”. Oczywiście, że nie. Niektórzy pracownicy czują silną więź z określonymi tematami, inni chcą po prostu przyjść do pracy i wykonywać swoje obowiązki. To również jest w porządku. Są jednak osoby, którym zależy bardziej i które zabierają tę sprawę ze sobą do domu każdego dnia. To one, moim zdaniem, będą prowadzić nas do przodu.

Po utworzeniu pierwszej koalicji prowadzę spotkania, pomagam kształtować strategię i proponuję sprawdzone zalecenia oraz techniki, które działały w innych firmach. Jednocześnie wszystko zależy od kontekstu: produktu, usługi, branży i sposobu wspierania klientów. Relacje z klientami w dużej mierze określają sposób zdobywania poparcia dyrektora generalnego i innych członków kadry kierowniczej. Liderzy myślą o rynku, klientach i przychodach, dlatego inicjatywa DEI musi uwzględniać sposób obsługi klienta.

To przykład programów, które można wspólnie tworzyć, a następnie dzielić między ludzi i skalować. Miałam przyjemność słuchać jednego z twoich odcinków, w którym gość mówił o programach zmian kultury prowadzonych przez pracowników. W pełni się z tym zgadzam. Jeśli celem jest zarządzanie programem i tworzenie trwałych rozwiązań, radzę zacząć od pierwszego roku.

Po zdefiniowaniu celu i potrzeb organizacji z perspektywy kultury oraz określeniu celów tworzymy ankietę kultury zbiorowej. Przygotowuję ankietę, którą organizacja może przeprowadzić, aby zebrać dane i lepiej określić cele. Następnie tworzymy kodeks postępowania opisujący sposób działania komitetu lub koalicji. Ustalamy zasady i oczekiwania, ponieważ ta praca często jest wykonywana dodatkowo, obok pełnoetatowych obowiązków.

Musimy ustalić jasne działania, które każda osoba może wziąć na siebie. Sama również przejmuję dużą część pracy, jeśli chodzi o badania, dokumenty i śledzenie postępów. Uważam jednak, że inicjatywa powinna być dodatkowym elementem pracy, zależnie od zespołu, w którym dana osoba pracuje.

Kolejnym wyróżnikiem moich usług jest komunikacja i tworzenie planów komunikacji wdrożeniowej. Chodzi o budowanie świadomości, unikanie pracy w silosach i stałe informowanie o postępach. Dzięki temu można zyskać poparcie w całej organizacji. Wsparcie kadry kierowniczej powinno być już zdobyte, ale trzeba je stale podtrzymywać, aby ludzie wiedzieli o nadchodzących programach i chcieli w nich uczestniczyć.

Jeśli jest to program edukacyjno-rozwojowy, na przykład spotkanie podczas lunchu poświęcone równości, jego powodzenie zależy od tego, czy ludzie przyjdą. Najpierw musimy więc skupić się na świadomości, a potem na zarządzaniu projektem: burzy mózgów, planowaniu działań i skalowaniu. Po około dwunastu miesiącach organizacja powinna mieć gotowy plan na pierwszy rok, który można dalej rozwijać i modyfikować.

Każdy zna swoją rolę i oczekiwania oraz dokłada się do pracy. Komitet może się zmieniać. Niektóre osoby mogą powiedzieć: „W tym kwartale nie mogę uczestniczyć, ale wrócę później”. Inne mogą dołączyć, korzystając z już ustalonego procesu. To dodatkowy element obowiązków, ponieważ właśnie te osoby mają głos potrzebny do tworzenia autentycznej kultury.

Tim ReitsmaPodoba mi się pomysł programów prowadzonych przez pracowników. Poprzedni gość mówił o tym, że właśnie od tego należy zacząć. Możemy oczekiwać, że liderzy będą katalizatorami zmian, ale jeśli temat jest dla nas ważny, co powstrzymuje nas przed zostaniem takim katalizatorem? Czasami nie znajduje się on na czyimś radarze, choć powinien, bo uwagę pochłania coś innego.

To apel do każdej osoby, która nas słucha: niezależnie od miejsca w organizacji zostań katalizatorem zmian. Rozpocznij rozmowę, zadawaj dobre pytania. Zapytaj, co organizacja robi w zakresie różnorodności, równości i włączania. Zapytaj, co sprawiłoby, że temat stałby się priorytetem, i co stoi na drodze. Menedżerowie i liderzy mogą poczuć się nieswojo, ale to w porządku. Możemy czuć dyskomfort i powinniśmy stawiać sobie wyzwania. Czy w twoim doświadczeniu można osiągnąć sukces bez poparcia zespołu kierowniczego?

Katie ZinkNa wczesnych etapach jest to możliwe. Można utworzyć koalicję, jeśli ma się zgodę na jej działanie i poparcie bezpośredniego przełożonego. Nie ma nic złego w tym, że ludzie spotykają się i rozmawiają.

Znam osobę, która jest projektantką produktów dla firmy odzieżowej z Portland. Trudno mi patrzeć na tak zaangażowanych ludzi, którzy uważają, że nie mogą wprowadzać zmian tylko dlatego, że nie mają stanowiska kierowniczego. Chcę wspierać właśnie takie osoby. Jeśli ktoś czuje się w ten sposób, proszę o kontakt, ponieważ mam pomysły na to, jak zostać agentem zmian, stworzyć koalicję i rozpocząć rozmowy.

Rozpoczęcie rozmowy, podnoszenie świadomości i wskazywanie obszarów organizacji, którymi należy się zająć, to sedno tej pracy. Można rozpocząć rozmowy bez udziału kadry kierowniczej, ale aby zmiana była trwała i stała się częścią organizacji, przywództwo musi być zaangażowane.

Z własnego doświadczenia wiem, że kilka lat temu, gdy prowadziłam komitet w firmie, mieliśmy wsparcie i zgodę zespołu kierowniczego. Liderzy z zainteresowaniem obserwowali nasze pomysły, uczestniczyli w programach i wydarzeniach oraz czytali biuletyn z aktualnościami. Byli zaangażowani i podekscytowani. Kiedy publikowałam artykuły i pokazywałam innym firmom, jak dobrze sobie radzimy, również ich to cieszyło. To napędzało działania i pomagało ludziom wytrwać.

Ostatecznie potrzebne jest widoczne zaangażowanie dyrektora generalnego, ponieważ istotą pracy nad DEI i równością jest wprowadzanie zmian strukturalnych. Zmiany muszą dotyczyć procesów, których dotykają tylko określone zespoły, bo one również kształtują codzienne doświadczenie.

Jeśli w firmie nie ma zaangażowania dyrektora generalnego w rozwój kariery, a ludzie nie czują się wzmacniani, by się rozwijać i korzystać z możliwości nauki, powstaje stagnacja. To przeciwieństwo dynamicznej kultury DEI.

Rozmawiałam z bliską przyjaciółką, która ma ponad dwadzieścia lat doświadczenia w kierowaniu sprzedażą technologiczną. Obie znajdowałyśmy się w centrum inicjatywy DEI w naszej firmie. Zastanawiałyśmy się, co się dzieje, gdy trzeba przedstawić uzasadnienie biznesowe dyrektorowi generalnemu. Sam fakt, że trzeba go przekonywać, może być sygnałem, że firma nie jest jeszcze gotowa. To dyrektor generalny i kadra kierownicza powinni mobilizować wszystkich, a następnie zdobywać poparcie w całej organizacji.

Jeśli trzeba przekonywać liderów, że należy rekrutować bardziej sprawiedliwie i zapewniać równe możliwości awansu, trudno oczekiwać długotrwałego sukcesu.

Tim ReitsmaJeśli trzeba tworzyć uzasadnienie biznesowe, być może warto sprawdzić, czy jest to właściwe miejsce pracy. Mówię to trochę żartobliwie, ale tak naprawdę nie powinniśmy nawet potrzebować uzasadnienia biznesowego. Jako liderzy i liderzy organizacji powinniśmy być liderami naszej społeczności. Powinniśmy tworzyć różnorodne organizacje, dążyć do równości wynagrodzeń, sprawiedliwie zarządzać wynikami i talentami, zapewniać szkolenia oraz rozwój, a także budować kulturę włączającą.

To interesujący punkt. Jeśli jesteś liderem, właścicielem firmy albo założycielem i słuchasz tego podcastu, zachęcam cię, abyś przyjrzał się temu, co mówią ludzie, oraz spojrzał na swoją organizację od wewnątrz. Czy kierujesz nią z perspektywy DEI? Jeśli tak, mogą wydarzyć się wyłącznie dobre rzeczy.

Katie, ogromną przyjemnością było gościć cię w podcaście. W ciągu ostatnich trzydziestu minut przekazałaś nam mnóstwo wiedzy. Gdzie można cię znaleźć i dowiedzieć się więcej o twojej pracy? Opowiadałaś o swojej ofercie oraz planie, o którym wspomniałaś. Pobrałem go i przeczytałem. To ma sens. Gdzie można cię znaleźć?

Katie ZinkŚwietnie. Moją stronę można znaleźć pod adresem katiezink.co. Można tam pobrać pięć miar wspólnego sukcesu, o których dziś mówiłam. Można również zapisać się do mojego newslettera i śledzić moją pracę. Jestem bardzo aktywna na LinkedIn, więc zdecydowanie warto znaleźć mnie także tam.

Na stronie można też znaleźć informacje o społeczności. Założyciele, właściciele małych firm, wizjonerscy liderzy, przedsiębiorcy i osoby prowadzące jednoosobową działalność powinny się z nią zapoznać. To członkostwo, które utworzyłam w sierpniu, dla osób gotowych stworzyć trwały plan działań przeciwko rasizmowi.

Dołączają do nas liderzy z różnych branż: HR, marketingu, edukacji i komunikacji. Wspólnie zastanawiamy się nad rozwiązaniami. To coś w rodzaju centrum strategii dla wizjonerskich liderów. Chętnie opowiem o tym więcej, jeśli kogoś to zainteresuje. Można zapisać się do newslettera na mojej stronie albo znaleźć mnie na LinkedIn.

Tim ReitsmaTo bardzo interesujące. Myślę, że będziemy musieli zaprosić cię ponownie, Katie, aby porozmawiać o tej inicjatywie. To fascynujące przedsięwzięcie.

Katie ZinkZ przyjemnością. To wspaniałe. Mamy wspaniałych członków i możemy znacznie dokładniej przyglądać się temu, co dzieje się w różnych branżach oraz jak w nich działamy. Wiele systemów po prostu wymaga usunięcia. To świetne doświadczenie.

Tim ReitsmaFantastycznie. Czy istnieje lepszy sposób niż wspólne działanie, łączenie ludzi i wykorzystywanie ich potencjału do wprowadzania zmian oraz bycia ich katalizatorem?

Katie ZinkTak, zdecydowanie.

Tim ReitsmaDziękuję za udział w podcaście. Naprawdę doceniam twój czas. A wszystkim słuchaczom również dziękuję.

Jeśli podoba wam się to, czego słuchacie, zasubskrybujcie nasz podcast i odwiedźcie People Managing People. Znajdziecie tam notatki do odcinka, linki do strony Katie oraz jej profilu na LinkedInie. Nie zapomnijcie również zapisać się i sprawdzić naszych świetnych, aktualnych treści. Jeszcze raz dziękuję za słuchanie i trzymajcie się.