Jak wprowadzać kreatywność i zabawę do zdalnych zespołów (z Paulem Lopushinskym z Playficient)

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Timothy Reitsma

Wiele organizacji przeszło w tym roku na pracę zdalną. W związku z tym intensywnie zastanawiają się, jak nadal wnosić do swoich zespołów kreatywność, zabawę i poczucie więzi. Ale jak to zrobić? Jeśli nie możemy spotkać się osobiście, zagrać w ping-ponga ani rozpocząć burzy mózgów przy tablicy, co możemy zrobić? Moim dzisiejszym gościem jest ekspert w dziedzinie tworzenia i wzmacniania kultury kreatywności oraz zabawy w firmach. Współpracował z różnymi organizacjami nad budowaniem kultury inicjatyw pracowniczych, koncentrując się na zabawie i wykorzystując osiem osobowości zabawy.

Dziękuję za dołączenie. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem podcastu People Managing People. Witamy w podcaście dla osób zarządzających ludźmi, które chcą lepiej przewodzić i zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi. Zajmujemy się również zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy działem HR — przynajmniej nie w tradycyjnym rozumieniu. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi.

Jeśli więc chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, zostać lepszym liderem organizacji oraz skuteczniejszym menedżerem, dołącz do nas. Słuchaj dalej podcastu, aby poznać wskazówki, porady i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia ludziom oraz organizacji. Podczas słuchania zasubskrybuj podcast i dołącz do naszej listy mailingowej na peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Witaj, Paul. Dziękuję, że dołączyłeś do podcastu People Managing People. Miło cię gościć.

Paul Lopushinsky

Cześć, Tim. Dziękuję za zaproszenie.

Timothy Reitsma

Zanim przejdziemy do tematu, opowiedz naszej publiczności trochę o sobie, swojej firmie konsultingowej i drodze do konsultingu. Myślę, że od tego warto zacząć.

Paul Lopushinsky

Oczywiście. Prowadzę firmę o nazwie Playficient. Pomagam organizacjom przebić się przez marketingowe hasła i skupić się na tym, co naprawdę ma znaczenie w doświadczeniu pracowników. Robimy to w czterech obszarach. Pierwszym jest wyjście poza stół do ping-ponga oraz wymuszoną zabawę i tworzenie przyjaznych, pełnych zabawy miejsc pracy, o czym porozmawiamy dzisiaj. Kolejnym jest praca nad procesem wdrażania nowych pracowników. Zajmujemy się również projektowaniem doświadczeń POI z wykorzystaniem myślenia projektowego.

Kolejny obszar to tworzenie map podróży pracowników z wykorzystaniem odwiecznej historii i opowiadania historii. Około początku 2018 roku pracowałem w poprzedniej firmie, słuchałem podcastów i trafiłem na audycję Side Hustle School. Była poświęcona tworzeniu dodatkowych firm, które często stają się działalnością na pełen etat. Prowadził ją człowiek o podobnym doświadczeniu zawodowym do mojego — był projektantem doświadczeń użytkownika, menedżerem produktu i kierownikiem projektu.

Zaczął wprowadzać więcej humoru do prezentacji w miejscu pracy. Ostatecznie założył firmę pomagającą organizacjom wykorzystywać humor w pracy. Skontaktowałem się z nim, a w tamtym czasie zajmowałem się improwizacją komediową. Zacząłem więc sprawdzać podczas różnych wydarzeń, jak wykorzystać improwizację w miejscu pracy do poprawy komunikacji i pracy zespołowej. Z czasem przekształciło się to w tworzenie miejsc pracy pełnych zabawy, a następnie zacząłem czerpać więcej z projektowania doświadczeń użytkownika i zarządzania produktami, którymi wcześniej się zajmowałem.

Ponieważ pracowałem nad wdrażaniem użytkowników, zacząłem przenosić wiele koncepcji z tego obszaru do wdrażania pracowników i szerzej rozumianego doświadczenia pracownika. Z czasem oferta ewoluowała i obecnie koncentruje się przede wszystkim na projektowaniu doświadczenia pracownika.

Jeśli chodzi o kultury pełne zabawy, wiele organizacji popełnia błąd, sądząc, że wystarczy wyznaczyć czas na tak zwaną wymuszoną zabawę, kupić stół do ping-ponga i w ten sposób rozwiązać cały problem. Tak to nie działa.

Timothy Reitsma

Zdecydowanie nie. Znam organizacje, które inwestują w stół do ping-ponga, piłkarzyki czy podobne atrakcje, ale nikt z nich nie korzysta. Ludzie boją się grać, ponieważ może to odciągać ich od pracy. Samo zdefiniowanie, co to właściwie oznacza, jest tematem na osobną rozmowę — podobnie jak doświadczenie pracownika i cała podróż związana z dołączaniem do organizacji. Wielu słuchaczy tego podcastu to założyciele organizacji lub liderzy zespołów, którzy nie mają jeszcze w pełni ustrukturyzowanego procesu wdrażania.

Ciekawym tematem na przyszłość byłoby wdrażanie pracowników w pełni zdalnie. Jak wprowadzić doświadczenie pracownika do procesu wdrażania oraz do pierwszych, tak ważnych tygodni pracy?

Najbardziej zainteresowała mnie jednak idea zabawy. Siedzę w moim domowym biurze i pracuję na pełen etat jako osoba odpowiedzialna za ludzi i kulturę. W naszym zespole przywódczym rozmawialiśmy o tym, jak nadal wnosić zabawę do naszej kultury. Jakie są twoje przemyślenia? W jaki sposób firmy zmieniają swoje podejście i pozostają związane ze swoimi zespołami w sposób pełen zabawy i swobody?

Paul Lopushinsky

Moim zdaniem w rezultacie tej sytuacji pojawiły się pewne nieoczekiwane korzyści. Z powodu COVID-19 ludzie zostali zmuszeni do pracy bardziej zdalnej. Jedną z głównych rzeczy, które zauważyłem, jest ograniczenie przez wiele organizacji tak zwanych wymuszonych aktywności integracyjnych.

W niektórych firmach próbowano organizować skakanie, wygłupy czy bitwy na pistolety Nerf, ale wyraźnie było widać, że część osób nie chce w nich uczestniczyć. W związku z COVID-19 liderzy i menedżerowie zaczęli pytać pracowników, co można zrobić zamiast organizowania kolejnych aktywności bez poznania ich opinii.

Wiele organizacji oddało pracownikom głos i zapytało ich o propozycje. Przykładem są zdalne spotkania połączone z nauką, podczas których każdy może opowiedzieć o dowolnym temacie — odkrytym języku programowania, swojej pasji, wiedzy o diamentach czy czymkolwiek innym. Pomaga to lepiej poznać współpracowników poza kontekstem biura.

Inni pracownicy proponowali prowadzenie zajęć jogi, zumby, gotowania lub innych aktywności przez Zoom. Liderzy często odpowiadali: „Spróbujmy i zobaczmy, co z tego wyniknie”. Ponieważ wszystko odbywa się zdalnie, osobom, które nie chcą uczestniczyć, łatwiej jest zrezygnować.

Widziałem również wiele pomysłów na aktywności online: wirtualne zwiedzanie muzeów, wspólne oglądanie filmów na Netflixie czy gry Jackbox. Interesujące było obserwowanie, jak pracownicy zyskali większy wpływ na tego rodzaju inicjatywy, zamiast pozostawiać je wyłącznie w rękach kierownictwa.

Timothy Reitsma

Mówisz o kwestiach, które bardzo do mnie przemawiają. Coraz częściej potrzebujemy inicjatyw tworzonych przez pracowników, zamiast oczekiwać, że wszystkie pomysły będą pochodzić od kierownictwa wyższego szczebla, założycieli czy osób odpowiedzialnych za kulturę. Jak zmienić kulturę i sposób myślenia w organizacji, w której ludzie przywykli prosić o zgodę na każdą rzecz?

Paul Lopushinsky

To nie jest łatwe. Przypomina mi się macierz, w której ocenia się rzeczy jako ważne lub nieważne oraz pilne lub niepilne. Przez wiele miesięcy inicjatywy pracownicze i rozwój ludzi były postrzegane jako ważne, ale niepilne. Organizacje nie skupiały się na nich. Światowa pandemia zmieniła tę sytuację i sprawiła, że stały się pilne.

Dla wielu organizacji rozczarowujące jest to, że dopiero wyjątkowa sytuacja zmusiła je do zmiany kultury. W idealnym świecie rozpoznałyby ten problem wcześniej. Zmiana w kierunku inicjatyw prowadzonych przez pracowników nie nastąpi jednak z dnia na dzień. Organizacje przez lata działały w sposób, w którym decyzje zawsze pochodziły z góry.

Lubię cytat Mary Shelley, autorki Frankensteina: „Nic nie jest tak bolesne dla ludzkiego umysłu jak wielka i nagła zmiana”. Jeśli organizacja próbuje całkowicie przebudować sposób działania z dnia na dzień, prawdopodobnie napotka duży opór. Dlatego zawsze pytam: jaki jest jeden mały krok, który można wykonać, aby zacząć zwiększać liczbę inicjatyw pracowniczych?

Najprostszym krokiem jest rozpoczęcie rozmów z ludźmi i sprawdzenie, co proponują. Firmy nie powinny potrzebować światowej pandemii, aby zacząć słuchać pracowników. W praktyce jednak właśnie to wydarzenie sprawiło, że wiele organizacji musiało się zmienić.

Timothy Reitsma

Ludzie są zajęci, zwłaszcza w małych, średnich i dużych firmach. Pracują z domu lub z innych miejsc, niekoniecznie w biurze. Tworzenie kultury inicjatyw pracowniczych brzmi świetnie, ale czy po zebraniu pomysłów to osoby odpowiedzialne za kulturę lub menedżerowie powinny je wdrażać, czy też każdy może samodzielnie je rozwijać?

Paul Lopushinsky

To zależy. Jeśli jest to mała inicjatywa, na przykład spotkanie na Zoomie o godzinie trzeciej, podczas którego ludzie rozmawiają o ostatnio przeczytanych książkach, nie trzeba się w nią nadmiernie angażować. Kiedy inicjatywa rośnie, można zapewnić więcej wsparcia.

Trzeba znaleźć właściwą równowagę. Kierownictwo powinno pokazać, że wspiera pracowników i że mogą próbować nowych rzeczy, ale nie powinno ich nadmiernie kontrolować ani zarządzać każdym szczegółem. W jednej z organizacji wiceprezes zaczął prowadzić zajęcia gotowania przez Zoom. To pokazało wszystkim, że niezależnie od stanowiska można mieć pomysł i liczyć na wsparcie.

Timothy Reitsma

Przechodzimy więc do tematu ośmiu osobowości zabawy. Czym one są i jak odnoszą się do pracy?

Paul Lopushinsky

Osiem osobowości zabawy wywodzi się z prac doktora Stuarta Browna, jednego z największych światowych ekspertów w dziedzinie zabawy. Każdy może mieć kilka osobowości zabawy. Nie jest to jak test Myersa-Briggsa, w którym przypisuje się człowieka do jednej kategorii. Możemy mieć kilka dominujących osobowości, a one mogą zmieniać się w ciągu życia — po ślubie, narodzinach dzieci, przejściu na emeryturę, rozpoczęciu nowej pracy lub przeprowadzce.

Warto również pamiętać, że to, co dla jednej osoby jest zabawą, dla innej może być pracą. Osiem osobowości zabawy to: błazen, kinestetyk, odkrywca, rywalizujący, reżyser, kolekcjoner, artysta lub twórca oraz gawędziarz.

Błazen czerpie przyjemność z improwizacji komediowej, stand-upu i wygłupów. Kinestetyk lubi ruch, ale niekoniecznie rywalizację. Odkrywca podróżuje i uczy się nowych języków. Rywalizujący lubi współzawodnictwo. Reżyser organizuje wydarzenia lub kieruje innymi. Kolekcjoner gromadzi przedmioty, takie jak karty hokejowe czy stare produkty Apple. Artysta lub twórca lubi na przykład hackathony, muzykę i tworzenie. Gawędziarz czerpie przyjemność z książek, klubów książki oraz gier fabularnych.

Organizacje najczęściej korzystają z aktywności związanych z rywalizacją i ruchem. To zrozumiałe, ponieważ firmy i liderzy często mają konkurencyjną naturę. Stąd popularność stołów do piłkarzyków, ping-ponga, gier wideo i piątków z piwem. Nie każdy jednak czerpie z tego przyjemność.

Jeśli ktoś nie chce uczestniczyć w konkretnej aktywności, nie oznacza to, że nie jest członkiem zespołu. Być może po prostu nie odpowiada mu dana forma zabawy. Organizacje powinny oferować różne możliwości i przede wszystkim rozmawiać z pracownikami, zamiast samodzielnie tworzyć zestaw aktywności dla wszystkich.

Timothy Reitsma

Można więc wykorzystać proces wdrażania, aby lepiej poznać osobowości zabawy pracowników. Można zadawać pytania w ankiecie wdrożeniowej, dobrać odpowiedniego partnera wdrożeniowego albo utworzyć kanały na Slacku — na przykład dla osób lubiących piwo, zwierzęta, przygody czy wędrówki.

Paul Lopushinsky

Dokładnie. Psy są bardzo popularne.

Timothy Reitsma

Możemy tworzyć kulturę, w której pracownicy mają przestrzeń do rozwijania takich zainteresowań, a liderzy nie stają się przeszkodą. Co może zrobić dziś osoba zarządzająca ludźmi lub firmą, aby wprowadzić zabawę, kreatywność i zaangażowanie do zdalnej organizacji bez ich wymuszania?

Paul Lopushinsky

Najmniejszy krok to po prostu rozmowa z pracownikami. Można wysłać ankietę, przeprowadzić indywidualną rozmowę wideo albo zapytać na kanale Slacka o pomysły na wspólną zabawę. Zespół odpowiedzialny za ludzi nie powinien zamykać się bez poznania opinii pracowników.

Warto zapytać, co działało do tej pory, co pomagało utrzymać zaangażowanie i dobrą atmosferę oraz jakie nowe aktywności można wprowadzić. Nie musi to być wielki plan. Wystarczy sprawdzić, co działa, i stopniowo to rozwijać.

W projektowaniu doświadczeń użytkownika istnieje zasada pięciu osób. Kiedy testuje się pomysł, produkt lub usługę, zwykle pięciu użytkowników wystarczy, aby zacząć zauważać wzorce. Można więc rozpocząć od rozmowy z pięcioma pracownikami. Nie chodzi tylko o konkretne aktywności, ale także o powtarzające się potrzeby: więcej czasu razem, ustalony czas na wspólne działania albo większy wpływ na to, co się dzieje.

Najważniejsze jest rozpoczęcie rozmów — poprzez ankietę, sondę na Slacku, wiadomość lub rozmowę na Zoomie. Nie trzeba przebudowywać wszystkiego z dnia na dzień. Należy wykonać mały krok i dowiedzieć się, jak ludzie czują się w związku z tym, co obecnie oferuje organizacja.

Timothy Reitsma

Brzmi zbyt łatwo, Paul.

Paul Lopushinsky

Brzytwa Ockhama mówi, że najlepsze rozwiązanie jest zwykle najprostsze.

Timothy Reitsma

Często próbujemy nadmiernie komplikować rozwiązanie, które w rzeczywistości sprowadza się do zapytania kilku osób. Nie pytajmy tylko: „Czy jesteś zaangażowany — tak czy nie?”. Pytajmy głębiej.

Paul Lopushinsky

Właśnie. Jeśli ktoś odpowiada, trzeba dopytać „dlaczego?”. Istnieje metoda pięciu pytań „dlaczego”, która pomaga dotrzeć do przyczyny źródłowej. Każdą odpowiedź można pogłębiać kolejnym pytaniem „dlaczego?”, aż odkryje się prawdziwą przyczynę.

Timothy Reitsma

Czy jesteś zaangażowany? Jeśli tak, co cię angażuje? Jeśli nie, co chciałbyś zobaczyć? „Chciałbym mieć klub książki”. Co powstrzymuje cię przed jego założeniem? „Nie wiedziałem, że mam na to zgodę”. W takim razie daję ci zgodę, żebyś go rozpoczął.

Paul Lopushinsky

A dlaczego nie wiedziałeś, że ją masz?

Timothy Reitsma

To prosty sposób prowadzenia rozmowy i coachingu. Pytania „co” i „jak” oraz metoda pięciu „dlaczego” pomagają w doskonaleniu procesów i znajdowaniu przyczyn źródłowych. Dzięki tej rozmowie poznaliśmy osiem osobowości zabawy i prosty sposób na rozpoczęcie zmian: zapytać pracowników, czy czują się zaangażowani, czy w organizacji jest wystarczająco dużo zabawy i kreatywności oraz co można poprawić.

Dziękuję za rozmowę, Paul.

Paul Lopushinsky

Nie ma za co.

Timothy Reitsma

Jak można się z tobą skontaktować?

Paul Lopushinsky

Najlepiej przez moją stronę Playficient: www.playficient.com. Nazwa łączy słowa proficient i play. Na stronie znajduje się długi wpis na blogu o osobowościach zabawy, sposobach ich wykorzystywania i powodach, dla których organizacje często tego nie robią. Można znaleźć mnie także na LinkedIn. Z Twittera korzystam znacznie rzadziej.

Timothy Reitsma

Dziękuję, Paul. Jeśli podobała ci się ta rozmowa i coś w niej wybrzmiało, zostaw komentarz na LinkedIn lub skontaktuj się z nami przez peoplemanagingpeople.com. Zawsze chętnie poznajemy opinie i komentarze dotyczące podcastu. Dziękuję jeszcze raz, Paul, i życzę wszystkim słuchaczom miłego dnia.

Paul Lopushinsky

Dziękuję za zaproszenie.

Dołącz do rozmowy o budowaniu kultury przedsiębiorczości, pracy zdalnej, roli menedżerów, przywództwie służebnym, odtwarzaniu atmosfery biura w domu oraz przeciwdziałaniu cyfrowemu zmęczeniu tutaj!