Jak zarządzać w czasie kryzysu (z Mikiem Gibbonsem z Culture Assassins)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze ma rację.

Timothy Reitsma

Pamiętam, jak siedziałem przy stole podczas spotkania kadry kierowniczej i rozmawialiśmy o planowaniu na wypadek jakiegoś kryzysu — powodzi, pożaru albo załamania gospodarczego. Rozmowa zakończyła się stwierdzeniem: mamy dużo pieniędzy w banku, żeby przez jakiś czas wypłacać ludziom pensje, więc chyba wszystko będzie dobrze. Czy tak właśnie podchodzisz do kryzysu? Rzucić na niego pieniądze, zignorować go i udawać, że Twoja organizacja jest nietykalna? W tym odcinku przyjrzymy się temu, czym jest zarządzanie kryzysowe, dlaczego ważne jest posiadanie planu i planowanie na nieprzewidywalne sytuacje oraz jak może wyglądać zarys planu zarządzania kryzysowego.

Dziękuję za wysłuchanie. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem podcastu People Managing People. Witamy w podcaście dla osób zarządzających ludźmi, które chcą lepiej przewodzić i zarządzać. Jesteśmy właścicielami firm, założycielami, przedsiębiorcami, menedżerami średniego szczebla i liderami zespołów. Zarządzamy ludźmi. Zajmujemy się także zasobami ludzkimi, ale nie jesteśmy HR-em — przynajmniej nie w tradycyjnym rozumieniu. Naszą misją jest pomaganie ludziom w skuteczniejszym przewodzeniu zespołom i organizacjom oraz zarządzaniu nimi. Jeśli chcesz lepiej przewodzić i zarządzać, stać się lepszym liderem organizacji i skuteczniejszym menedżerem ludzi, dołącz do nas. Słuchaj podcastu, aby poznać wskazówki, triki i narzędzia potrzebne do skuteczniejszego rekrutowania, zatrzymywania, zarządzania i przewodzenia ludziom oraz organizacji. Podczas słuchania programu zasubskrybuj go również i dołącz do naszej listy mailingowej na stronie peoplemanagingpeople.com, aby być na bieżąco ze wszystkim, co się dzieje.

Mike Gibbons, współzałożyciel firmy medialnej Culture Assassins i były dyrektor generalny działu firmy z listy Fortune 500, w swojej karierze przeprowadził organizacje przez kilka kryzysów — od niedoborów komponentów spowodowanych trzęsieniem ziemi po odbudowę zespołu kierowniczego.

Ma ogromną wiedzę, którą może się podzielić. Dzisiejszy temat jest mu szczególnie bliski. Mike współpracuje także z People Managing People i napisał kilka artykułów, w tym „Zasoby ludzkie w zarządzaniu kryzysowym” oraz „Co powinni zrobić menedżerowie HR”. Mike, witamy.

Mike Gibbons

Dzięki, Tim. Miło tu być.

Timothy Reitsma

Na początek chciałbym przedstawić naszego gościa słuchaczom w nieco inny sposób. Przygotowałem pięć pytań — coś w rodzaju szybkiej serii pytań i odpowiedzi.

Postaram się, aby Twoje odpowiedzi były jasne i krótkie. Zobaczymy, czy damy radę.

Mike Gibbons

Powinny być również szczere.

Timothy Reitsma

To zależy od Ciebie. Zostawiam to Tobie. Myślę, że nasze kolejne podcasty będą dotyczyć szczerości i zaufania.

Mike Gibbons

W porządku. Skoro chcemy budować szczerość i zaufanie, będę szczery. Zaczynajmy.

Timothy Reitsma

Pierwsze pytanie: co najbardziej ekscytuje Cię w zarządzaniu ludźmi?

Mike Gibbons

Chyba po prostu poznawanie tego, co robią ludzie, i uczenie się od nich.

Zawsze wyznawałem styl zarządzania ludźmi oparty przede wszystkim na przywództwie służebnym. Chodzi więc o uczenie się od ludzi i czerpanie z bogactwa ich wiedzy.

Timothy Reitsma

Świetnie. Kolejne pytanie: jaki jest Twój ulubiony smak lodów?

Mike Gibbons

Tigertail. To smak z czarną lukrecją i pomarańczą. Wiem, dość dziwny. Moja rodzina zupełnie nie rozumie, dlaczego go lubię, ale naprawdę mi smakuje.

Timothy Reitsma

Przeniosło mnie to do lat osiemdziesiątych. Jaką książkę obecnie czytasz i dlaczego?

Mike Gibbons

Czytam „The Last Emperor” autorstwa Johna Sculleya. Nie jestem wielkim fanem książek biznesowych — wolę science fiction i fantastykę. Uważam, że Sculley jest jednym z najlepszych współczesnych autorów science fiction. Jest świetny i bardzo dobrze się go czyta.

Timothy Reitsma

Jakie masz hobby, które Twoim zdaniem powinien uprawiać każdy?

Mike Gibbons

Powiem: joga. Uważam, że każdy powinien ćwiczyć jogę. Jest dobra nie tylko dla ciała, lecz także dla umysłu, rozwija uważność i przynosi wiele innych korzyści.

Timothy Reitsma

Kawa czy herbata?

Mike Gibbons

Co to w ogóle za pytanie? Kawa, każdego dnia tygodnia. Tak, cztery razy dziennie.

Timothy Reitsma

Dla słuchaczy: Mike i ja znamy się od dawna. Przez wiele lat pracowaliśmy w tej samej firmie, a także jesteśmy współzałożycielami firmy medialnej Culture Assassins. Dziś mam okazję przeprowadzić z Mikiem rozmowę na temat zasobów ludzkich i zarządzania kryzysowego. Chciałbym od razu przejść do artykułu opublikowanego na stronie peoplemanagingpeople.com. To ciekawa lektura, która wyjaśnia, czym jest kryzys, omawia cały proces i przedstawia zarys tworzenia planu zarządzania kryzysowego. Czym zatem jest kryzys w zarządzaniu kryzysowym?

Mike Gibbons

Kryzys to zasadniczo wszystko, co stanowi poważne zagrożenie dla zdrowia i przyszłości działalności firmy, jej operacji, finansów, reputacji lub ludzi — albo dla dowolnej kombinacji tych elementów. Wiele artykułów powstało w kontekście obecnej pandemii COVID-19, która jest dobrym przykładem kryzysu wpływającego na firmy na całym świecie i zagrażającego ich kondycji.

Kryzysy mają kilka kluczowych cech. Zazwyczaj wywierają bardzo duży wpływ, choć poziom tego wpływu jest subiektywny. Pożar w magazynie małej firmy może być katastrofalny, podczas gdy pożar w magazynie dużej międzynarodowej korporacji niekoniecznie zostanie uznany za kryzys. Kryzys jest również mało prawdopodobny — trzęsienie ziemi, które może zawalić budynek, nie zdarza się codziennie, podobnie jak globalna pandemia zamykająca firmy na całym świecie.

Jest też nieoczekiwany. Można zaplanować ogólne działania na wypadek kryzysu, na przykład przygotować plan na trzęsienie ziemi, ale nie da się przewidzieć dokładnego momentu jego wystąpienia. Ostatnia cecha to wyjątkowość. Każde trzęsienie ziemi, każdy huragan i każdy wirus będą inne. Kryzys nie jest tym samym co katastrofa. Uniwersytet Stanowy Luizjany trafnie określa katastrofę jako kryzys ze złym zakończeniem.

Timothy Reitsma

To interesujące. Podczas czytania artykułu i przygotowywania się do podcastu pomyślałem o tym, że ludzie często mówią, iż ich życie jest kryzysem. Brzmi to bardzo dramatycznie. Ty jednak mówisz, że kryzys to coś, co nie zdarza się cały czas i może się nawet nigdy nie wydarzyć.

Mike Gibbons

Tak, a do tego jest to pojęcie subiektywne. Wszystko zależy od tego, jak postrzegasz wpływ danej sytuacji.

Timothy Reitsma

We wstępie wspomniałem o zarządzaniu kryzysem związanym z niedoborem komponentów. Nie chodziło o trzęsienie ziemi w naszym mieście, lecz o trzęsienie ziemi w miejscu, z którego pochodził kluczowy komponent. Nie mieliśmy planu na taką sytuację i musieliśmy bardzo szybko działać, aby zapobiec poważnym konsekwencjom. Czy możesz podać inne przykłady ze swojej kariery?

Mike Gibbons

Jest ich bardzo wiele. Jednym z największych było trzęsienie ziemi w Japonii, które wpłynęło na dostawy dla naszej firmy. Kryzys może dotyczyć również przywództwa. Kiedy były prezes firmy, w której pracowaliśmy, odszedł, mieliśmy do czynienia z kryzysem przywództwa, którym trzeba było zarządzać.

Kryzys nie musi być klęską żywiołową ani wirusem komputerowym. Może być dowolnym trudnym do przewidzenia zagrożeniem dla firmy, które będzie miało duży wpływ na jej funkcjonowanie.

Timothy Reitsma

Czy można przygotować plan na każdy możliwy kryzys? Czy warto usiąść i przeanalizować sto różnych scenariuszy oraz stworzyć sto różnych planów?

Mike Gibbons

Sednem zarządzania kryzysowego jest poświęcenie czasu na etapie planowania na przeanalizowanie możliwych lub prawdopodobnych scenariuszy. Jeśli firma działa na obszarze podatnym na trzęsienia ziemi, warto mieć plan przygotowania na takie zdarzenie. Jeśli działalność prowadzona jest na Florydzie, gdzie często występują huragany, rozsądnie jest przygotować procedury postępowania na wypadek huraganu.

Nie można jednak przewidzieć każdego możliwego kryzysu. Trzeba ograniczyć listę do tych sytuacji, które rzeczywiście mogą wystąpić, tak aby plan pozostał możliwy do zarządzania.

Timothy Reitsma

To świetne podejście. Nie trzeba opisywać każdego szczegółu. Widzieliśmy, że większość organizacji w ciągu kilku dni musiała przejść z pracy w biurze do pracy zdalnej.

Mike Gibbons

Dokładnie.

Timothy Reitsma

Artykuł dotyczy zasobów ludzkich i zarządzania kryzysowego. Czy jego wdrożenie i prowadzenie powinno należeć konkretnie do osoby z HR? A co, jeśli w organizacji nie ma pracownika HR?

Mike Gibbons

Artykuły publikowane na People Managing People są skierowane do każdego, kto zajmuje stanowisko przywódcze. Część treści jest przeznaczona dla specjalistów HR, ale są one również przydatne dla liderów. W małych lub początkujących organizacjach może nie być osoby zajmującej się HR. Wtedy odpowiedzialność spoczywa na założycielu albo innym liderze zespołu.

Zarządzanie kryzysowe polega na tworzeniu planów, procesów i systemów umożliwiających radzenie sobie z kryzysem oraz zapobieganie jego przekształceniu się w katastrofę. Celem jest także jak najszybszy i najbardziej efektywny powrót firmy do normalnego funkcjonowania.

Jednym z popularnych modeli, opracowanym przez Iana Mitroffa, jest model sześciu etapów: wykrywanie kryzysu, przygotowanie, ograniczanie skutków, powrót do normalności, uczenie się bez obwiniania oraz przeprojektowanie planu zarządzania kryzysowego.

Po zakończeniu kryzysu należy spojrzeć wstecz, nie szukać winnych, lecz wyciągnąć wnioski. Następnie trzeba przeprojektować plan. Rola HR obejmuje przygotowanie i przechowywanie planu, koordynowanie szkoleń, a także planowanie sukcesji talentów. Organizacja bez działu HR powinna wyznaczyć lidera odpowiedzialnego za tę inicjatywę.

Timothy Reitsma

Nie można stworzyć planu, schować go w szafie obok apteczki i nigdy więcej do niego nie zaglądać. Trzeba regularnie go przeglądać i aktualizować.

Mike Gibbons

Dokładnie. Plan powinien być poddawany regularnym przeglądom, na przykład raz w roku lub raz na kwartał. Kryzysy, z którymi firmy mierzyły się pięćdziesiąt lat temu, różnią się od tych, które mogą wystąpić dziś. Pojawiły się między innymi wirusy komputerowe i inne zagrożenia technologiczne.

Nie można również skutecznie działać bez poparcia najwyższego kierownictwa. Liderzy muszą wesprzeć przygotowanie planu i aktywnie działać, gdy kryzys rzeczywiście się pojawi.

Timothy Reitsma

Zespół odpowiedzialny za plan nie powinien działać w izolacji. Powinien rozmawiać z liderami różnych obszarów organizacji i pytać, co mogłoby najbardziej zaszkodzić ich części działalności oraz na co należy się przygotować.

Mike Gibbons

Właśnie dlatego plan zarządzania kryzysowego jest ważny. Powinien określać, kto należy do zespołu zarządzania kryzysowego, jakie są role i obowiązki poszczególnych osób oraz jakie są najważniejsze procesy i procedury.

Nie powinien być jednak czterdziestopięciostronicową instrukcją opisującą każdy krok postępowania w razie trzęsienia ziemi. Każdy kryzys jest wyjątkowy, dlatego plan musi pozwalać na elastyczność i dostosowanie reakcji do konkretnej sytuacji. Czasem prosta, dwustronicowa infografika jest znacznie bardziej użyteczna niż obszerny podręcznik.

Timothy Reitsma

Warto zachować prostotę i nie tworzyć szesnastu poziomów uprawnień wymagających zebrania szesnastu podpisów przed podjęciem działania. Plan powinien być możliwy do dostosowania. Jaka jest najważniejsza rada dla lidera, który uważa, że ma wszystko pod kontrolą?

Mike Gibbons

To zależy od roli danej osoby. Dyrektor generalny ma prawdopodobnie większą kontrolę niż menedżer HR w organizacji zatrudniającej pięć tysięcy osób. Kontrola może obejmować możliwość podejmowania decyzji, uprawnienia do wydawania pieniędzy i dostępny budżet.

Nie da się kontrolować każdej sytuacji. Można natomiast kontrolować własne reakcje, sposób dostosowania się i działania wobec wyjątkowego kryzysu. Nie należy skupiać się na kontrolowaniu samego kryzysu, lecz na kontrolowaniu swoich działań i reakcji, gdy kryzys już nastąpi.

Widzimy to również podczas pandemii COVID-19. Niektórzy liderzy, zamiast natychmiast ograniczać wszystkie wydatki, nadal wypłacają wynagrodzenia pracownikom i starają się utrzymać ich zaufanie oraz zaangażowanie. Dzięki temu po zakończeniu kryzysu mogą szybciej powrócić do normalnego działania niż konkurenci. Dobrym przykładem jest prezes Delta Airlines, który obniżył swoje wynagrodzenie o sto procent, okazując solidarność z pracownikami.

Timothy Reitsma

Kryzys i sposób wyjścia z niego kształtują przyszłość biznesu. Warto zastanowić się, jak organizacja poradziła sobie z kryzysem i czy jej działania budowały zaufanie.

Mike Gibbons

Nie każda firma może nadal wypłacać wszystkim wynagrodzenia. Istnieją jednak inne sposoby wspierania ludzi, na przykład pomoc w znalezieniu innej pracy. Każdy powinien zadać potencjalnemu pracodawcy pytanie, jak wspierał swoich pracowników podczas kryzysu.

Timothy Reitsma

Jeśli nie szukasz nowej pracy, ale w przyszłości będziesz zatrudniać ludzi, również zastanów się nad tym pytaniem. Kryzysy nie są przewidywalne ani częste, ale warto przeanalizować, co można było zrobić lepiej lub inaczej.

Dziękuję Ci, Mike. Mam nadzieję, że jeszcze się spotkamy. Artykuł na stronie peoplemanagingpeople.com dobrze przedstawia plan, więc zajrzyjcie tam i podzielcie się opiniami.

Zasubskrybujcie podcast, zostawcie komentarz i zadajcie pytanie. Chętnie omówimy każdy temat związany z zarządzaniem ludźmi. Miłego dnia i do usłyszenia wkrótce.