Dyrektorka ds. Ludzi & Kultury twierdzi, że transformacje AI mogą załamać się przez silosy i dług techniczny
Dowiedz się, jak dyrektorka ds. Ludzi i Kultury w SAP wykorzystuje AI do poprawy widoczności talentów, doświadczeń pracowników i podejmowania decyzji w obszarze zasobów ludzkich, jednocześnie utrzymując głęboko humanocentryczne przywództwo.
Shweta Mohanty
Dyrektorka ds. Ludzi i Kultury w SAP w Indiach
Wnioski z doświadczenia: Shweta Mohanty wnosi 24 lata doświadczenia w obszarze zasobów ludzkich, koncentrując się na zarządzaniu talentami i transformacji cyfrowej.
Transformacja AI: AI zmienia zasoby ludzkie, zwiększając ich strategiczny wpływ, a jednocześnie zachowując ludzką ocenę w kluczowych decyzjach.
Efektywność operacyjna: AI znacząco usprawnia działania związane z zasobami ludzkimi, takie jak wdrażanie nowych pracowników, podczas gdy liderzy zajmują się złożonymi aspektami ludzkimi.
Widoczność talentów: AI zwiększa widoczność talentów i mobilność pracowników, oferując dynamiczne profile pracowników oparte na umiejętnościach oraz dopasowane możliwości.
Wyzwanie organizacyjne: Dopasowanie ambicji związanych z AI do rzeczywistości wymaga przezwyciężenia silosów, długu technicznego i zbudowania gotowości strukturalnej.
Shweta Mohanty jest dyrektorką ds. ludzi i kultury w SAP w Indiach. Ma 24 lata doświadczenia w HR, w tym na stanowiskach w firmie Microsoft. Specjalizuje się w zarządzaniu talentami, transformacji cyfrowej i przyszłości pracy.
Porozmawialiśmy z nią, aby zrozumieć, jak sztuczna inteligencja transformuje HR i jak radzi sobie z tą transformacją. Oto, co nam powiedziała.
Jak Shweta Mohanty kieruje obszarem ludzi i kultury w SAP India
Nazywam się Shweta Mohanty i kieruję obszarem ludzi i kultury w SAP w Indiach. Mam 24 lata doświadczenia w branży w trzech kultowych organizacjach technologicznych, w tym dziewięć miesięcy doświadczenia w roli związanej z fuzjami i przejęciami w biznesie. Większość życia i kariery spędziłam w Indiach, z krótszymi okresami pracy w Stanach Zjednoczonych.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Przez te 24 lata pracowałam we wszystkich obszarach funkcji zasobów ludzkich, w tym na stanowiskach w firmach Wipro i Microsoft.
Budowanie silnych relacji biznesowych i wywieranie wpływu poprzez moje inicjatywy dodaje mi energii. Kierowałam transformacjami w obszarze talentów i zarządzałam nimi w złożonych, macierzowych środowiskach biznesowych.
Wnoszę wartość, wpływając na decyzje biznesowe i dotyczące ludzi z empatią i poczuciem celu. Jestem dumna z tego, że uważnie słucham głosów osób działających w terenie. Koncentruję swoją pracę na obszarach, które przynoszą realną zmianę — takich jak rozwój młodych talentów, przywództwo nowej ery i różnorodność. Pasjonuje mnie to, co organizacje mogą osiągnąć, działając w sposób celowy.
Jak sztuczna inteligencja transformuje HR i role przywódcze
Liderzy HR potrzebują jasnej wizji, aby wyznaczać kierunek przyszłości tej funkcji… Przyszłość HR nie polega na wyborze między ludźmi a sztuczną inteligencją, lecz na wykorzystaniu potencjału obu tych elementów.
Chociaż sztuczna inteligencja już usprawnia powtarzalne i administracyjne zadania, którymi wcześniej zajmowali się ludzie, skłania również do głębszej refleksji: jak będzie ewoluować HR, gdy sztuczna inteligencja wyjdzie poza podstawowe funkcje wsparcia i wkroczy w obszary tradycyjnie wymagające ludzkiego osądu i wiedzy specjalistycznej?
Przyszłość HR nie polega na wyborze między ludźmi a sztuczną inteligencją, lecz na wykorzystaniu potencjału obu tych elementów. Wraz z szybkim rozwojem sztucznej inteligencji liderzy HR znajdują się na kluczowym rozdrożu. Aby zachować znaczenie i wywierać realny wpływ, muszą wzmacniać wyraźnie ludzkie kompetencje, jednocześnie ucząc się współpracy ze sztuczną inteligencją w celu zwiększenia strategicznego wpływu i wartości HR.
Jak sztuczna inteligencja usprawnia operacje HR i zaangażowanie pracowników
Zespoły zajmujące się sztuczną inteligencją i ludźmi skutecznie współpracują w obszarze operacji HR i świadczenia usług. Sztuczna inteligencja znacząco usuwa przeszkody dzięki obsłudze zapytań dotyczących polityk, automatyzacji wdrażania nowych pracowników i przetwarzaniu transakcji. Jednak liderzy HR wnoszą ludzki element poprzez osąd w sytuacjach wymagających eskalacji i wyjątkową obsługę.
Nasze doświadczenie Lounge uzupełnia i podkreśla znaczenie ludzkiego kontaktu, zapewniając dostępność przedstawiciela HR, który może spotkać się z pracownikami w każdej delikatnej i poufnej sprawie.
Kolejnym obszarem jest doświadczenie i zaangażowanie pracowników. Sztuczna inteligencja wykrywa tu wzorce, a funkcje związane z ludźmi reagują z empatią, wykorzystując interwencje oparte na słuchaniu. W SAP szeroko wykorzystujemy sztuczną inteligencję do analizy nastrojów, krótkich badań opinii, analizy czynników zaangażowania i sygnałów wypalenia zawodowego. Ludzie podejmują jednak działania na podstawie informacji zwrotnych, stosując wyważone interwencje i zapewniając bezpieczeństwo psychologiczne.
Dlaczego sztuczna inteligencja poprawia widoczność talentów i mobilność wewnętrzną
AI może ujawniać spostrzeżenia, których tradycyjne podejścia nie zawsze pozwalają dostrzec. Pomogło nam to przejść w kierunku bardziej inkluzywnego i przyszłościowego sposobu identyfikowania oraz rozwijania talentów, umożliwiając liderom większe skupienie się na ocenie i kontekście zamiast na syntezie danych.
AI znacząco zmieniło nasze podejście do widoczności talentów i mobilności wewnętrznej za pośrednictwem Talent Intelligence Hub w SAP SuccessFactors.
Wcześniej nasze procesy związane z talentami w dużej mierze opierały się na opiniach menedżerów, statycznych profilach i okresowych przeglądach talentów. Chociaż dostarczały one przydatnych informacji, ich użyteczność często ograniczały widoczność i subiektywizm, a ponadto nie zawsze odzwierciedlały pełen zakres umiejętności wnoszonych przez poszczególne osoby do organizacji.
Dzięki Talent Intelligence Hub stworzyliśmy bardziej dynamiczny, oparty na umiejętnościach obraz naszych pracowników. AI wnioskuje o umiejętnościach na podstawie wielu źródeł, takich jak życiorysy, dane dotyczące wyników pracy i historia nauki, a następnie stale aktualizuje profile pracowników. Rozwiązanie integruje się z platformami oferującymi możliwości wewnętrzne i szkolenia, umożliwiając tworzenie bardziej spersonalizowanych rekomendacji dotyczących ról, projektów i ścieżek rozwoju.
Zmieniło to sposób, w jaki podejmujemy decyzje dotyczące talentów. Rozmowy są teraz w większym stopniu oparte na danych, a my zyskujemy lepszy wgląd w umiejętności, potencjał i pokrewne kompetencje w całej organizacji. Umożliwiło to również bardziej proaktywną mobilność wewnętrzną, ograniczając zależność od sieci kontaktów lub samodzielnego zgłaszania się.
Jak pogodzić obietnice AI z rzeczywistością organizacyjną
Zamiast postrzegać AI jako narzędzie kontroli lub optymalizacji odgórnej, zaczęłam traktować je jako drugiego pilota, który wspiera przemyślane podejmowanie decyzji oparte na empatii, zamiast je zastępować.
Niepokoi mnie narastający entuzjazm wokół obietnicy szybkiej transformacji całych branż dzięki AI. Narracja sugeruje rozległe zmiany, jednak rzeczywistość wewnątrz większości organizacji wygląda zupełnie inaczej.
Istnieje wyraźna luka między ambicjami związanymi z AI a kompetencjami w zakresie AI, pogłębiana przez bezwładność organizacyjną i wieloletnie ograniczenia wynikające z istniejących rozwiązań. Chociaż produktywność może stopniowo rosnąć, organizacjom często brakuje możliwości i dojrzałości, aby przełożyć te zyski na wpływ na skalę całego przedsiębiorstwa.
Pomimo silnej presji na wdrażanie AI wiele organizacji ma trudności z dalszym rozwojem z powodu silosów, długu technologicznego, rozproszonych systemów i niskiej jakości danych.
Indywidualne korzystanie z narzędzi AI nie przekłada się automatycznie na znaczącą transformację organizacyjną. Zmiana na poziomie przedsiębiorstwa wymaga zgodności strukturalnej, budowania kompetencji i ewolucji kultury, a nie tylko dostępu do nowych technologii.
Jak narzędzia AI usprawniają podejmowanie decyzji w HR i zwiększają efektywność
Moje podejście do korzystania z AI jest niezależne od konkretnego narzędzia, ale skoncentrowane na rezultatach. Moimi celami było zmniejszenie obciążenia administracyjnego, poprawa jakości podejmowanych decyzji oraz usprawnienie komunikacji. W ciągu ostatnich kilku miesięcy najczęściej korzystałam z następujących narzędzi:
- ChatGPT/Copilot: Bez wątpienia najlepsze narzędzie do tworzenia projektów komunikacji HR (zasad, wiadomości e-mail, informacji zwrotnych na temat wyników pracy), przygotowywania uporządkowanych pytań rekrutacyjnych, podsumowywania notatek ze spotkań, tworzenia treści szkoleniowych i dokumentacji.
- Perplexity AI: Używam Perplexity do badań, pracy akademickiej, sprawdzania faktów, wyszukiwania źródeł i informacji porównawczych. Uważam, że do tych celów Perplexity jest bardziej niezawodne.
- Joule: Joule to własny konwersacyjny drugi pilot AI firmy SAP, którego szeroko używam do wyszukiwania informacji w SAP. Często korzystam z niego do analizy kontekstowej i uzyskiwania wniosków z danych.
- Tableau, Power BI: Używam ich do analiz i modeli predykcyjnych.
- Claude: Dopiero zaczęłam używać Claude do przygotowywania prezentacji.
Dlaczego tworzenie treści przy wsparciu AI w ChatGPT ma znaczenie
W ciągu ostatniego roku bardzo polubiłam tworzenie treści i podsumowywanie przy wsparciu AI w ChatGPT. Jest ono zintegrowane z Copilotem, dzięki czemu przydaje się w pracy do szybkiego tworzenia uporządkowanych pierwszych wersji komunikatów, które następnie dopracowuję pod kątem tonu i kontekstu.
Używam go również do analizy spotkań: rejestrowania notatek i transkrypcji ze spotkań, tworzenia podsumowań spotkań dla różnych interesariuszy oraz wyodrębniania obszarów działań i kluczowych decyzji.
Doceniam go, ponieważ działa jako partner do myślenia w czasie rzeczywistym, a nie tylko jako narzędzie zwiększające produktywność. Pomaga szybko przekształcać nieuporządkowane myśli w klarowne rezultaty, co jest niezwykle cenne na stanowiskach kierowniczych, gdzie komunikacja, dokumentacja i jasność decyzji mają kluczowe znaczenie.
Jak przebudować procesy pracy HR dzięki integracji AI
W SAP jesteśmy w trakcie ogromnej transformacji o nazwie „All In on AI”, która obejmuje ponowną ocenę wszystkich procesów dotyczących pracowników z perspektywy AI. W kilku obszarach poczyniliśmy już konkretne postępy:
- Rekrutacja: W ubiegłym roku przejęliśmy platformę rekrutacyjną opartą na AI — „SmartRecruiters”. Wdrażamy ją wewnętrznie w SAP. Wykorzystuje AI, w szczególności za pośrednictwem agenta AI „Winston” i funkcji „SmartAssistant”, aby przyspieszyć zatrudnianie, ograniczyć stronniczość i automatyzować powtarzalne zadania. Już obserwujemy poprawę produktywności rekrutacji dzięki analizowaniu kandydatów, dostarczaniu inteligentnych rekomendacji kandydatów, dopasowywaniu umiejętności do stanowisk oraz oferowaniu spersonalizowanych i angażujących doświadczeń kandydatów.
- W SAP SuccessFactors Growth Portfolio wdrażamy Talent Intelligence Hub — dynamiczny profil oparty na AI, który mapuje umiejętności, mocne strony i aspiracje zawodowe pracowników. Funkcje AI automatycznie wnioskują o umiejętnościach na podstawie życiorysów i danych dotyczących wyników pracy, rekomendują cele rozwojowe, dopasowują pracowników do wewnętrznych projektów oraz dostarczają spersonalizowanych informacji o karierze, wspierając mobilność talentów. Automatyczne mapowanie umiejętności wspomagane przez AI uzupełnia umiejętności na podstawie życiorysów/CV, ograniczając konieczność ręcznej aktualizacji. Identyfikacja luk w umiejętnościach wskazuje najważniejsze umiejętności do rozwinięcia oraz kluczowe mocne strony, które pomagają wyznaczać kierunek rozwoju, a dynamiczne rekomendacje sugerują możliwości nauki, mentoringu i role na podstawie analizy AI.
Osobiście obserwowałam wymierny wpływ tych inicjatyw, ponieważ AI działa jak mnożnik siły, pozwalając zespołom kierowniczym bardziej koncentrować się na strategicznych decyzjach dotyczących pracowników, zamiast na obciążeniach administracyjnych.
Jak rozwijać kompetencje w zakresie AI i osiągnąć gotowość na AI
Rozwijanie kompetencji w zakresie AI jest dla nas kluczowym priorytetem. Uważamy, że sam dostęp do narzędzi nie przekłada się na wpływ, możliwości ani pewność siebie — to kompetencje i pewność siebie robią różnicę. W SAP podchodzimy do tego poprzez uporządkowany, wielowarstwowy ekosystem edukacyjny.
Programy takie jak AI Developer Foundation pomagają ponad 1200 pracownikom rozwijać praktyczne umiejętności w zakresie AI, natomiast AI Leader Foundation pomaga menedżerom i ekspertom kształtować podejście ukierunkowane przede wszystkim na AI, obejmujące takie obszary jak generatywna AI, agenci i opracowywanie zastosowań produktowych.
Jednocześnie inicjatywy takie jak Learning Fest i SAP Experience Garage zapewniają możliwość wykorzystywania wiedzy w rzeczywistych kontekstach, ponieważ pracownicy pracują nad przypadkami użycia klientów, tworzą prototypy i przyczyniają się do innowacji produktowych.
Inwestujemy również w ciągłe uczenie się poprzez wewnętrzne ścieżki rozwoju dla różnych ról inżynieryjnych, a także partnerstwa akademickie z instytucjami takimi jak IIITB, IIMB i ISB, aby pogłębiać zaawansowane kompetencje w zakresie AI. Co ważne, nie ograniczamy się do ról technicznych. Rozwijamy kompetencje w zakresie AI w zespołach nietechnicznych i wśród kadry kierowniczej, aby zapewnić gotowość całej organizacji.
Dla nas „gotowość na AI” oznacza, że pracownicy swobodnie eksperymentują z AI, wykorzystują ją w codziennej pracy i współpracują między zespołami, aby osiągać znaczące rezultaty. Największym wyzwaniem jest zniwelowanie różnicy między dużym zainteresowaniem AI a jej konsekwentnym, praktycznym wdrażaniem.
Jednak dzięki osadzaniu nauki w zastosowaniach z rzeczywistego świata i włączaniu jej do codziennych procesów pracy obserwujemy stopniowe przejście od świadomości do znaczącego wpływu.
Jak trendy natywne dla AI zmieniają strategię i realizację działań
Z perspektywy ludzi kształtuje to również kompetencje, które traktujemy priorytetowo. Rośnie zapotrzebowanie na talenty potrafiące działać na styku biznesu, danych i technologii — oraz swobodnie współpracować z AI.
Rozwój agentowych przepływów pracy i konkurentów natywnie wykorzystujących AI zmienia oczekiwania, zwłaszcza w zakresie szybkości, responsywności oraz płynności realizacji pracy. W naszym przypadku nie przemyślamy całkowicie modelu biznesowego, lecz rozwijamy sposób dostarczania wartości poprzez to, co już robimy.
W SAP koncentrujemy się na głębszym wbudowywaniu AI w nasze produkty i przepływy pracy, aby rezultaty były bardziej inteligentne i lepiej dostosowane do kontekstu. Wpływa to również na projektowanie naszej organizacji. Praca staje się mniej linearna i bardziej elastyczna, co oznacza, że zespoły muszą ściślej współpracować między funkcjami i szybko się dostosowywać.
Ogólnie postrzegam to mniej jako zakłócenie naszej strategii, a bardziej jako zmianę sposobu jej realizacji: szybsze działanie, utrzymywanie zgodności i ciągłe doskonalenie sposobu, w jaki tworzymy wartość.
Co liderzy powinni wiedzieć o przechodzeniu przez transformację AI
Ten moment transformacji jest zarówno ekscytujący, jak i wymagający, a moja rada dla liderów — szczególnie tych pracujących w HR lub na stanowiskach skoncentrowanych na ludziach — brzmi: podchodźcie do AI z ciekawością, celowością i silnym zaangażowaniem w przywództwo skoncentrowane na człowieku.
- Eksperymentujcie wcześnie i często. Liderzy powinni aktywnie samodzielnie poznawać narzędzia AI, aby zrozumieć, w jaki sposób mogą one usprawniać codzienne przepływy pracy. Celem nie jest wdrażanie technologii dla niej samej, lecz identyfikowanie obszarów, w których AI może zmniejszyć obciążenie administracyjne, przyspieszyć generowanie wniosków i uwolnić czas na działania przywódcze o większej wartości.
- Skupcie się na wspomaganiu, a nie zastępowaniu. AI działa najlepiej, gdy wzmacnia ludzkie możliwości. W funkcjach, w których kluczowe znaczenie mają osąd, empatia i kontekst — takich jak HR, przywództwo i zarządzanie ludźmi — AI powinno służyć jako partner w myśleniu i wzmacniać produktywność, a nie zastępować podejmowanie decyzji przez człowieka.
- Inwestujcie w kompetencje związane z AI w całej organizacji. Liderzy powinni pomagać zespołom budować pewność siebie w odpowiedzialnym korzystaniu z AI. Oznacza to zachęcanie pracowników i menedżerów do nauki skutecznego korzystania z narzędzi AI, rozumienia ich ograniczeń oraz rozwijania dobrych praktyk w zakresie formułowania poleceń, weryfikacji i etycznego wykorzystywania.
- Utrzymujcie silne kulturowe ramy ochronne. W miarę jak organizacje coraz głębiej integrują AI ze swoją działalnością, jeszcze ważniejsze staje się wzmacnianie takich wartości jak przejrzystość, sprawiedliwość, odpowiedzialność i inkluzywność. Liderzy muszą zadbać o przemyślane wdrażanie i jasny nadzór nad procesami opartymi na AI, szczególnie w obszarach takich jak rekrutacja, ocena wyników i analityka siły roboczej.
- Pozostawajcie zakotwiczeni w ludzkim wymiarze przywództwa. Technologia może przyspieszać procesy i dostarczać cennych wniosków, ale istotą przywództwa zawsze będzie budowanie zaufania, rozwijanie ludzi i tworzenie środowisk, w których mogą się rozwijać. Liderzy, którzy najlepiej przeprowadzą organizacje przez tę transformację, to ci, którzy łączą technologiczną ciekawość z głęboką empatią i wyraźnym poczuciem celu.
Dlaczego AI wzmocni podejście biznesowe skoncentrowane na człowieku
AI sprawi, że świat będzie bardziej skoncentrowany na człowieku niż kiedykolwiek wcześniej. Choć AI może automatyzować zadania i dostarczać wniosków z niespotykaną dotąd szybkością, jej prawdziwa wartość wynika z tego, jak skutecznie wykorzystujemy ją do wzmacniania ludzkich możliwości, a nie ich zastępowania.
Ta zmiana będzie wymagać odejścia od tradycyjnych modeli linearnych karier, linearnej edukacji i ustalonych ścieżek uczenia się na rzecz przyszłości, w której ludzie przez całe życie nieustannie się uczą, dostosowują i odkrywają nowe perspektywy.
Chociaż AI znacząco zwiększy skalę i efektywność, realny postęp nadal będzie zależeć od relacji międzyludzkich, empatii i zaufania. Technologia może wspierać podejmowanie lepszych decyzji i zwiększać produktywność, ale nie może zastąpić podstaw relacyjnych, które napędzają silne zespoły i odporne organizacje.
W miarę jak firmy coraz częściej wdrażają narzędzia oparte na AI, liderzy będą musieli świadomie dbać o to, aby przejrzystość, sprawiedliwość i inkluzywność pozostały kluczowymi elementami sposobu, w jaki organizacje kształtują i podtrzymują swoją kulturę.
W tym sensie prawdziwe wyzwanie związane z AI nie będzie miało charakteru technologicznego. Będzie nim to, jak rozważnie zintegrujemy AI z systemami, które nadal stawiają ludzi na pierwszym miejscu.
Śledź na bieżąco
Możesz śledzić Shwetę Mohanty na platformie LinkedIn.
Wkrótce kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!
