Paradoks sukcesji: rady nadzorcze zatwierdzają cięcia, które uniemożliwiają sukcesję
Zderzenie strategii: Rady nadzorcze jednocześnie zatwierdzają redukcje zatrudnienia i rozwój liderów, ale sprzeczne skutki tych decyzji nie są w pełni omawiane.
Fala zwolnień: 87% liderów HR planuje zwolnienia w 2026 roku, często obejmujące szczeble średniego szczebla zarządzania kluczowe dla rozwoju liderów.
Integracja AI: Zmiany napędzane przez AI spłaszczają szczeble zarządzania, przekształcając struktury organizacyjne i ścieżki przywództwa.
Nadzór rad nadzorczych: Rady nadzorcze rzadko otrzymują kompleksowe wskaźniki wpływu AI, co ogranicza świadome dyskusje na temat zmian w zatrudnieniu i przywództwie.
Wyzwanie dla CHRO: CHRO muszą powiązać rozwój liderów ze zmianami w zatrudnieniu, zapewniając trwałe ścieżki rozwoju talentów po restrukturyzacji.
Zarządy spółek zatwierdzają obecnie dwie strategie, które nie mogą odnieść sukcesu jednocześnie.
Redukcje zatrudnienia przechodzą przez komitety finansowe i komitety ds. wynagrodzeń w tempie niespotykanym w okresie powojennym. Jednocześnie rozwój przywództwa drugi rok z rzędu znajduje się na szczycie agendy CHRO, wspierany zaangażowaniem zarządu i realnym budżetem.
Oba priorytety są zatwierdzane. Rozmowa, która ujawniłaby, jaki wpływ jeden z nich wywiera na drugi, nie jest nawet w przybliżeniu równie powszechna.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Liczby sprawiają, że trudno przeoczyć to zderzenie. Badanie LHH z tej wiosny pokazuje, że 87% liderów HR przeprowadziło zwolnienia w 2026 roku lub planuje je przed końcem roku. Korn Ferry ustaliło, że 41% pracowników twierdzi, iż ich organizacja już zredukowała szczeble zarządzania.
W 2024 roku Gartner prognozował, że napędzane przez AI spłaszczenie struktur wyeliminuje do 2026 roku ponad połowę obecnych stanowisk średniego szczebla zarządzania. W tamtym czasie miało to sens: menedżerowie średniego szczebla stanowili 32% zwolnionych w 2023 roku, a do 2024 roku liczba rekrutacji na tym samym szczeblu spadła o 43% — ponad trzykrotnie więcej niż wskaźnik spadku dla stanowisk dla osób rozpoczynających karierę.
Ten szczebel nigdy nie dotyczył wyłącznie zarządzania. To właśnie tam kumulowały się umiejętności przywódcze, tam filtrowano złożoność, zanim dotarła na poziom zarządu, i tam przyszli wiceprezesi spędzali dekadę, ucząc się, czym jest niejednoznaczność, gdy stawka była jeszcze możliwa do odzyskania.
Badanie SHRM dotyczące priorytetów CHRO na 2026 rok, przeprowadzone wśród 129 dyrektorów ds. zasobów ludzkich, wykazało, że 92% CHRO spodziewa się większej integracji AI z działaniami operacyjnymi związanymi z personelem, co oznacza, że menedżerowie, którzy przetrwali cięcia, mają absorbować więcej pracy, zarządzać większą liczbą osób i robić to za pomocą narzędzi AI, które jeszcze w pełni nie nadeszły.
CHRO, którzy wskazują rozwój przywództwa jako swój najważniejszy priorytet, próbują zbudować zaplecze kadrowe wewnątrz infrastruktury, która jest wokół nich demontowana.
Badanie wpływu AI 2026 Grant Thornton przedstawia inną historię niż ta, którą opowiedziałoby dwa lata temu. Większość zarządów zatwierdziła znaczące inwestycje w AI. Mniej niż połowa ustanowiła oczekiwania dotyczące zarządzania tymi inwestycjami, a mniej niż połowa uczyniła ryzyko związane z AI stałym punktem swojej agendy nadzorczej. Luka w świadomości się zmniejszyła. Luka w odpowiedzialności — nie.
Wspólne badanie Chief Executive Group i Long-Term Stock Exchange wykazało, że 43% dyrektorów generalnych i członków zarządów przewiduje netto redukcję zatrudnienia w ciągu trzech lat od wdrożenia AI, a w ciągu pięciu lat odsetek ten wzrasta do 53%. Zarządy zatwierdzające cięcia wiedzą, że nadchodzą kolejne.
Nie zmuszono ich jednak do zmierzenia się z faktem, że oszczędności przedstawione na pierwszym slajdzie są częściowo finansowane przez potencjał przywódczy, który za pięć lat będą musiały odkupić po cenach usług firm executive search.
Dlaczego zarząd tego nie dostrzega
Istnieją ku temu powody. Mają znaczenie, ponieważ sprzeczność nie wytrzymuje konfrontacji z nazwaniem jej wprost. Gdy dyrektor zobaczy oba wykresy na tej samej stronie, rozmowa zwykle zaczyna się toczyć sama.
Pierwszy powód ma charakter strukturalny. Propozycje redukcji zatrudnienia przechodzą przez komitety finansowe, komitety ds. wynagrodzeń lub komitety ds. strategii. Propozycje dotyczące rozwoju przywództwa przechodzą przez komitety ds. kapitału ludzkiego albo przez stały raport CHRO dla całego zarządu. Różne komitety, różna częstotliwość posiedzeń, różni liderzy kierujący tymi procesami, a przy tym niewielu jest dyrektorów uważnie przyglądających się obu obszarom.
Badanie dyrektorów PwC z 2025 roku wykazało, że 55% dyrektorów uważa, iż co najmniej jeden z ich kolegów powinien zostać zastąpiony — to najwyższy wynik w historii badania. Zarządy analizują siebie nawzajem. Nie mają równie dużej wprawy w analizowaniu przepływu pracy, który przenosi informacje poza ich zasięg.
Drugi powód to czas. Redukcja zatrudnienia przynosi oszczędności w rachunku zysków i strat w kolejnym kwartale. Luka w zapleczu kadrowym, którą tworzy, nie ujawnia się do 2028 lub 2029 roku, gdy otwiera się stanowisko wiceprezesa, dzwoni firma rekrutacyjna, a wewnątrz organizacji nie ma gotowego kandydata.
Dyrektor zasiadający dziś w zarządzie ma ocenić liczbę opatrzoną datą w zestawieniu z hipotezą bez określonego terminu. Matematyka, nawet gdy dyrektor podchodzi do sprawy z autentyczną rozwagą, przechyla się na korzyść tego, co pewne.
Trzeci powód jest najgłębszy. Język korporacyjny ma problem ze słownictwem.
Kiedy dyrektor finansowy mówi, że cięcie przynosi 40 milionów dolarów rocznych oszczędności, to sformułowanie zawiera jednostkę, datę i pozycję podlegającą wykazaniu w raporcie. Kiedy dyrektor ds. zasobów ludzkich mówi, że to samo cięcie odbiera 60% zadań rozwojowych kadrze rezerwowej, to sformułowanie zawiera prognozę dotyczącą hipotetycznej przyszłości, zależną od łańcucha założeń na temat tego, jak rozwijają się liderzy.
Oba stwierdzenia zajmują te same pięć sekund czasu zarządu. Nie zajmują jednak takiego samego miejsca w pamięci zarządu.
Anthony Onesto od większej części dekady doradza dyrektorom generalnym w sprawie transformacji AI i obserwował tę dynamikę od wewnątrz. Jego ocena tego, jak faktycznie rozpoczynają się redukcje zatrudnienia, jest jednoznaczna.
Bardzo rzadko zaczyna się to w ogóle od sukcesji czy planowania kadry rezerwowej. Chodzi raczej o to: musimy osiągnąć określoną liczbę, ty to wymyśl.
Rozmowa o sukcesji, jeśli do niej dochodzi, odbywa się później, a jej uzasadnienie zostaje oddelegowane z powrotem w górę jako uzasadnienie celu, który już wcześniej ustalono.
Nie jest to porażka osądu żadnego pojedynczego członka zarządu. To porażka dyscypliny, którą ład korporacyjny historycznie zbudował wokół sprawozdawczości finansowej, ale nigdy nie zbudował wokół kapitału ludzkiego. Dyrektor finansowy ma GAAP. Dyrektor ds. zasobów ludzkich ma narrację.
Dopóki ta asymetria nie zostanie nazwana, cięcie za każdym razem przeważy nad kadrą rezerwową, gdy obie kwestie pojawią się w tym samym pomieszczeniu. Wymuszenie symetrii w tej rozmowie należy teraz do obowiązków dyrektora ds. zasobów ludzkich. Dziesięć lat temu tak nie było.
Jak wygląda architektura sukcesji
To, co zarząd musi zatwierdzić wraz z każdą redukcją zatrudnienia, to mechanizm zastępujący funkcję rozwojową, którą wcześniej pełniła warstwa średniego szczebla. Bez tego mechanizmu cięcie nie jest redukcją kosztów. Jest odroczoną utratą zdolności finansowaną z przyszłorocznego rachunku zysków i strat.
Tradycyjna ścieżka obejmowała pięć poziomów: specjalista, menedżer, starszy menedżer, dyrektor, wiceprezes. Każdy poziom rozwijał określone kompetencje, a poziomy te układały się w ciągu około piętnastu lat, tworząc kadrę kierowniczą, która zetknęła się ze złożonością z wielu perspektyw.
Usunięcie trzech z tych poziomów sprawia, że kadra kierownicza dochodzi do tego szczebla bardziej stromą ścieżką i z mniejszą liczbą punktów orientacyjnych niż jakakolwiek grupa kadry kierowniczej, która pokonywała tę drogę we współczesnej historii korporacji.
Architektura sukcesji zastępuje funkcję rozwojową ścieżki za pomocą czterech mechanizmów.
Skondensowane kierowanie ekspozycją
Przy mniejszej liczbie warstw średniego szczebla między specjalistą a kadrą wyższego szczebla ścieżka jest bardziej pionowa. Rotacja między funkcjami ma większe, a nie mniejsze znaczenie. Architektura musi aktywnie kierować osobami o wysokim potencjale przez finanse, operacje, role związane z klientami i pracę powiązaną z AI w skondensowanych cyklach.
Rotacje trwające osiemnaście miesięcy zastępują dawne trzyletnie etapy awansu. Rotacje nie są opcjonalnym wzbogaceniem kariery. Są substytutem lat doświadczenia kontekstowego, które wcześniej zapewniała ścieżka od analityka przez menedżera i starszego menedżera.
Wspieranie kształtowania osądu
Najtrudniejszą umiejętnością przywódczą do rozwinięcia w spłaszczonej organizacji jest osąd w warunkach niejednoznaczności. Warstwa średniego szczebla wcześniej pochłaniała niejednoznaczność, zanim docierała ona do kadry kierowniczej. Dyrektor nigdy nie musiał decydować, która z trzech konkurujących ze sobą eskalacji klienta stanowi strategiczne zagrożenie. Zajmował się tym starszy menedżer.
Po usunięciu tej warstwy architektura musi obejmować ustrukturyzowane mechanizmy, które wcześniej zbliżają wschodzących liderów do niejednoznacznych decyzji — kliniki przypadków, w których osoby o wysokim potencjale pracują nad rzeczywistymi problemami strategicznymi, korzystając z rzeczywistych danych i pod opieką starszego lidera, retrospektywy decyzji, podczas których niedawna decyzja strategiczna jest analizowana pod kątem tego, co było wiadome, co założone i o co nikt nie pomyślał, by zapytać, a także odpowiedzialność za rachunek zysków i strat na wcześniejszym etapie stażu, z wyraźnie określonym wsparciem mentora.
Nic z tego nie było konieczne, gdy ścieżka była długa. Teraz wszystko to jest konieczne.
Ustrukturyzowany kontakt z interesariuszami
Przyszli członkowie kadry kierowniczej uczyli się poruszać wśród ludzi z różnych funkcji, zarządzając zespołami współpracującymi z innymi zespołami. Bez tej roli rozwój przywództwa wymaga celowego, zaplanowanego kontaktu z kluczowymi interesariuszami wyższego szczebla, w tym z członkami zarządu.
Niewielka, ale rosnąca liczba dyrektorów ds. zasobów ludzkich prowadzi programy obserwowania pracy zarządu, w ramach których osoby o wysokim potencjale przedstawiają rzeczywistym członkom zarządu rzeczywiste pytania strategiczne. Zarząd widzi kadrę rezerwową. Kadra rezerwowa widzi zarząd. Obie perspektywy się zmieniają.
Dyrektor, który siedział naprzeciwko trzydziestodwuletniej pracownicy o wysokim potencjale i obserwował, jak rozwiązuje rzeczywisty problem strategiczny, nie postrzega jej jako pozycji w zestawieniu, gdy na jego biurko trafia kolejna propozycja redukcji.
Raportowanie kadry rezerwowej odzwierciedlające raportowanie finansowe
CHRO musi, w tym samym rytmie co CFO, przedstawiać uporządkowaną aktualizację dotyczącą ścieżki przywództwa, obejmującą:
- Liczbę następców gotowych do objęcia roli od zaraz dla każdej kluczowej funkcji
- Średni czas potrzebny do osiągnięcia gotowości
- Rozkład kandydatów z kadry rezerwowej między jednostkami biznesowymi
- Przedziały ufności dla każdego z tych wskaźników
Rady nadzorcze są przyzwyczajone do oceny dokładności prognoz finansowych. Nie żądały tego w obszarze talentów, ponieważ nie istniała dyscyplina związana z ich przygotowywaniem. CHRO, którzy przewodzą w tej kwestii, właśnie ją tworzą.
Tym, co łączy te cztery mechanizmy, jest ich odmienność od tradycyjnego programu rozwoju przywództwa. Nie są opcjonalnym dodatkiem. Stanowią operacyjny zamiennik funkcji rozwojowej, którą usunęły redukcje. Wymagają sponsorowania przez radę nadzorczą na tym samym poziomie, na jakim otrzymała je redukcja zatrudnienia. Ich powodzenie lub porażka zależy od tego, czy ta sama rada, która zatwierdziła redukcję, zatwierdzi również architekturę — w tej samej rozmowie i z taką samą pilnością.
More Articles
- Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
- Od specjalistów do wszechstronnych ekspertów: trzyletni plan reorganizacji organizacji
- Siedem kompetencji, które odróżniają liderów AI od maruderów AI
- Raport sygnałów: Wnioski z Transform 2026
- Umiejętności przede wszystkim — to jest cel. AI właśnie przesunęła poprzeczkę.
Ruch CHRO
W rozmowach prowadzonych obecnie wewnątrz rad nadzorczych powtarzają się trzy postawy CHRO. Każda z nich odzwierciedla inny stosunek do tego samego problemu.
Pierwsza to CHRO, który zbudował architekturę sukcesji, zanim w ogóle pojawiła się kwestia redukcji zatrudnienia. Gdy nadeszły redukcje, mechanizmy ochrony kadry rezerwowej już działały.
Gdy przedstawiono propozycję redukcji zatrudnienia do zatwierdzenia, ten CHRO nie musiał przekonywać, że kadra rezerwowa będzie zagrożona. Rada mogła już zobaczyć — w tym samym uporządkowanym formacie, którego używała w odniesieniu do danych finansowych — dokładnie, jak redukcja wpłynie na gotowość w każdej jednostce biznesowej. Rozmowa w sali wyglądała inaczej, ponieważ inne były dane.
Byłby to niemal przypadek jednorożca. Jest rzadki, jeśli nie wręcz nieistniejący, ponieważ wymaga dalekowzroczności, poparcia rady nadzorczej oraz kapitału politycznego potrzebnego do poświęcenia dwóch lub trzech lat na budowę infrastruktury raportowej, której żadna organizacja porównywalnej wielkości jeszcze nie tworzy.
Druga postawa to CHRO, który sprzeciwił się zatwierdzonej przez radę nadzorczą redukcji i renegocjował miejsca, w których miały zostać przeprowadzone cięcia. Jest to częstsze w firmach średniej wielkości, gdzie CHRO ma bezpośredni wgląd w działania przewodniczącego rady.
Mechanizm jest zazwyczaj podobny: CHRO bierze propozycję redukcji zatrudnienia, opracowuje ją na nowo, dołączając do każdej redukcji dane dotyczące wpływu na sukcesję, a następnie przedstawia nową wersję wraz z kontrpropozycją komitetowi audytu lub komitetowi ds. wynagrodzeń. Czasami zostaje ona przyjęta. Czasami nie.
CHRO opowiadający te historie w 2026 roku są zgodni co do tego, że moment, w którym w ich danych ujawniła się sprzeczność, był momentem zmiany nastawienia rady — nawet jeśli ostateczna liczba redukowanych etatów nie zmieniła się znacząco.
Trzecia postawa oznacza najtrudniejsze miejsce w całej funkcji. Melonie Boone, dyrektor generalna Boone Management Group i była globalna liderka HR oraz COO, odziedziczyła dokładnie taką sytuację. Redukcja o 15% zdziesiątkowała szczebel między dyrektorem a wiceprezesem w jej organizacji. W tym samym kwartale rada nadzorcza zażądała trzyletniego planu sukcesji na stanowiskach kierownictwa najwyższego szczebla.
Przedstawiła oba problemy w tej samej sali, pokazując radzie nie slajd o talentach, lecz operacyjny obraz sytuacji — mapując, w jaki sposób redukcje zwiększyły obciążenie wykonawcze pozostałych liderów wyższego szczebla, którzy byli teraz pogrążeni w pracy taktycznej i nie mieli możliwości zajmowania się mentoringiem ani rozwojem strategicznym.
Ta zmiana ujęcia przeniosła rozmowę z kosztu zatrudnienia na tarcia organizacyjne. W ciągu 12 miesięcy wskaźnik obsadzania kluczowych ról wewnętrznymi kandydatami wzrósł o 22%.
Rady nadzorcze często traktują redukcje zatrudnienia jako korektę finansową, a sukcesję jako inicjatywę z obszaru talentów. W rzeczywistości są to dwie strony tej samej dźwigni operacyjnej. Gdy spłaszczasz środkowy szczebel, nie tracisz tylko ludzi — tracisz również wyspecjalizowane środowisko, w którym testowane są zachowania przywódcze. Nie można zbudować kadry rezerwowej na fundamencie tarć wykonawczych.
Odbudowujący nie może zapobiec temu, co już się wydarzyło. Może jednak zbudować architekturę na gruzach i zmusić radę do zobowiązania się do jej wdrożenia przed zatwierdzeniem kolejnych redukcji — często w formie moratorium na dalsze redukcje zatrudnienia obejmujące szczeble poniżej wiceprezesa, dopóki infrastruktura raportowania kadry rezerwowej nie zacznie działać, a rotacje nie zostaną uruchomione.
To, co łączy te trzy postawy, to gotowość do unaocznienia sprzeczności zarządowi w kategoriach operacyjnych. Żadna z nich nie opiera się wyłącznie na zasadach. Każda przełożyła rozmowę o kapitale ludzkim na format, który zarząd już potrafi odczytywać.
O czym się decyduje
To, o czym decyduje się w tych salach zarządów, gdy slajd dotyczący redukcji zatrudnienia zostaje przyjęty bez sprzeciwu, nie jest wyłącznie decyzją finansową. Jest to decyzja o tym, czyje kariery będą istnieć, a czyje nie.
Analityk po dwudziestce, którego rola nie pełni już żadnej funkcji. Menedżer w wieku trzydziestu ośmiu lat, którego zespół włączono do bardziej płaskiej struktury. Osoba o wysokim potencjale, której do rotacji prowadzącej do stanowiska dyrektora generalnego pozostało osiemnaście miesięcy, a która zamiast tego spędziła te osiemnaście miesięcy na szkoleniu sztucznej inteligencji, która przejęła jej dział.
To historie, które regularnie słyszy się w sektorze wiedzy, a słownictwo finansowe używane do podejmowania decyzji w ich sprawie nie oddaje tego, o czym się decyduje. Zadaniem CHRO, gdy nikt inny w sali nie potrafi tego zrobić, jest dokonanie przekładu.
W redukcjach ukryty jest również zakład instytucjonalny. Firmy realizujące tę strategię zakładają, że kolejne pokolenie kadry kierowniczej można rozwijać szybciej, przy mniejszej ilości kontekstu, na trudniejszym terenie niż jakakolwiek grupa kadry kierowniczej kiedykolwiek przemierzała, i przy mniejszej liczbie mentorów pamiętających, jak wyglądała głębsza struktura organizacji — a jednocześnie oczekuje się od niego przewodzenia najpoważniejszej transformacji technologicznej od ponad stulecia.
Ten zakład może się opłacić. Należy jednak zapytać zarządy, które go podejmują, czy rozważyły oba możliwe rezultaty.
CHRO, którzy wprowadzają to pytanie do sali, wykonują pracę, do której ład korporacyjny nie zbudował jeszcze mechanizmu. Ta praca jest niekomfortowa.
