Przekąski biurowe: Sarah-Jayne Lehtinen

Becca Banyard

Wspaniale, że jesteś z nami, Sarah-Jane. Wiem, że masz różnorodne doświadczenie zawodowe, więc czy mogłabyś opowiedzieć nam trochę o tym, jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś dzisiaj? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Swoją karierę zaczęłam w klasie jako nauczycielka szkoły podstawowej, ucząc piątą klasę. To było niezwykle ciekawe doświadczenie i dokładnie takie, jak można sobie wyobrazić. Ponieważ mieszkałam w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie, wszystkie moje kwalifikacje były amerykańskie. Kiedy więc wraz z mężem postanowiliśmy wrócić do Ontario, skąd pochodzę, musiałam zlecić ich ocenę organizacji OCT.

Pojawiła się luka, więc pomyślałam: „Hmm. W porządku. To nie problem. Zobaczmy, co jest dostępne”. Trafiła się możliwość pracy w firmie zajmującej się inżynierią lotniczą i kosmiczną, na rocznym zastępstwie związanym z urlopem macierzyńskim. Pomyślałam: „To idealne rozwiązanie. Wypełnię kontrakt, a następnej jesieni będę mogła wrócić do klasy i znów uczyć”.

Jednak zakochałam się w biznesie, a także w samym kontrakcie. Jedną z rzeczy, których wcześniej nie zdawałam sobie o sobie sprawy, było to, że mam bardzo procesowe podejście. Zaczęłam dostrzegać wszystkie te usprawnienia operacyjne, zanim jeszcze wiedziałam, czym jest Six Sigma i na czym polega cała koncepcja usprawnień operacyjnych. Ostatecznie poszłam do prezesa i powiedziałam: „Mamy tu wszystkie te silosy, a żeby naprawdę zintegrować zespół, musimy połączyć te obszary działalności, tak abyśmy mogli działać jako zespół i naprawdę dobrze współpracować”.

Przemyślał to i ostatecznie połączył wszystkie te obszary. Następnie zostałam kierowniczką całego tego obszaru i podlegałam bezpośrednio jemu. Po prostu weszłam w tę rolę, spróbowałam, dałam jej szansę — i było niesamowicie. Otrzymałam wiele możliwości nauki.

Po tym większość moich stanowisk polegała na podejmowaniu się czegoś, co nie było dobrze zdefiniowane, i na próbowaniu czegoś nowego. Wciąż przechodziłam przez otwarte drzwi, myśląc: zobaczmy, dokąd mnie to zaprowadzi. Kiedy wróciłam do Ontario, po raz pierwszy pomyślałam: „Chcę świadomie pokierować swoją karierą. Chcę znaleźć naprawdę świetną kulturę organizacyjną. Zależy mi na silnej misji i na czymś, co będzie mnie ekscytować każdego dnia”, ponieważ firma z branży lotniczej i kosmicznej była interesująca, ale nie miała dobrej kultury organizacyjnej.

Dla mnie Prodigy to niezwykła podróż, ponieważ zawsze jest mnóstwo pracy dla każdego, kto chce spróbować, a jednocześnie mamy naprawdę świetną kulturę organizacyjną.

Zaangażowanie polega na rozumieniu swoich pracowników i prawdziwym poznaniu tego, co ich napędza oraz co ich ekscytuje. Wtedy można dopasować rolę do konkretnej osoby. Kiedy jednak widzisz, że coś jest niedopasowane, musisz przeszkolić menedżerów tak, aby potrafili to zauważyć i zadawać właściwe pytania w celu ustalenia: „Jakie są mocne strony tej osoby? Co robi?”

Becca Banyard

To naprawdę wspaniała podróż. Co powiedziałabyś menedżerowi lub dyrektorowi HR, który jest częścią organizacji mającej świetną kulturę organizacyjną, ale nieobserwującej takiego poziomu zaangażowania, jakiego doświadczyłaś podczas pracy w branży lotniczej i kosmicznej?

Sarah-Jayne Lehtinen

Tak, chodzi o zrozumienie, czy masz osoby odpowiednio dopasowane do danej roli i czy są one podekscytowane wykonywaną pracą. W moim przypadku nie chodziło o to, że nie było ważnej pracy do wykonania — po prostu nie była dla mnie wystarczająco interesująca. 

Zaangażowanie polega na rozumieniu swoich pracowników i prawdziwym poznaniu tego, co ich napędza oraz co ich ekscytuje. Wtedy można dopasować rolę do konkretnej osoby. Kiedy jednak widzisz, że coś jest niedopasowane, musisz przeszkolić menedżerów tak, aby potrafili to zauważyć, zadawać właściwe pytania i ustalić: „Jakie są mocne strony tej osoby? Co robi?”

Wiem, że najlepiej sprawdzam się, gdy zostaję rzucona w sam środek bardzo niejednoznacznego, złożonego problemu. Nie każdy to lubi — niektórzy wolą ustrukturyzowane, powtarzalne zadania, na których mogą się skupić i które mogą doskonalić. Znalezienie odpowiednich osób do takich ról jest naprawdę ważne, ponieważ każdy znajdzie coś dla siebie. To tylko kwestia tego, czy masz właściwą osobę.

Nie ograniczamy naszej przestrzeni biurowej, ponieważ głęboko wierzymy, że ludzie będą chcieli wrócić do biura. Nawet jeśli nie od razu, z czasem ludzie będą powoli wracać, gdy poczują się na tyle komfortowo, by to zrobić.

Becca Banyard

To świetnie, dziękuję. Porozmawiajmy więc trochę o gorącym obecnie temacie w HR  — pracy zdalnej. Czy uważasz, że zostanie z nami na dłużej? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Myślę, że w jakiejś formie tak. Uważam, że praca zdalna zapewnia ogromną elastyczność, ponieważ nie trzeba dojeżdżać do pracy i łatwiej jest łączyć życie osobiste z zawodowym.

Dlatego myślę, że jej elementy zdecydowanie pozostaną z nami na dłużej. Ale czy uważam, że praca zdalna w całości, w takiej formie jak dziś? Nie. Jesteśmy ludźmi nastawionymi na społeczność. Wyzwaniem było to, jak pomagać ludziom utrzymywać tę społeczność, kiedy w rzeczywistości nie przebywamy razem? 

Przeczytaj także: Najlepsze oprogramowanie do przeprowadzania wideorozmów kwalifikacyjnych

Becca Banyard

Zdecydowanie. Jestem jedną z tych osób, które potrzebują kontaktu ze społecznością. Przyzwyczaiłam się do pracy zdalnej, ale zdecydowanie nie była ona moim wyborem. Jakie decyzje podjęła firma Prodigy w kwestii pracy zdalnej w przyszłości?

Sarah-Jayne Lehtinen

Nadal stawiamy na pracę zdalną i nazywamy ją „biurem opcjonalnym”. Nie ograniczamy jednak naszej przestrzeni biurowej, ponieważ głęboko wierzymy, że ludzie będą chcieli wrócić do biura. Nawet jeśli nie od razu, z czasem ludzie będą powoli wracać, gdy poczują się na tyle komfortowo, by to zrobić. 

Będziemy więc musieli popracować nad efektywnością pracy hybrydowej i odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jak mamy współpracować w środowisku hybrydowym?”. Zdecydowanie pojawią się tutaj pewne trudności związane z okresem przejściowym. Nie chcemy po prostu ignorować osób pracujących zdalnie ani traktować ich jak obywateli drugiej kategorii. Tego zdecydowanie nie chcemy.

Będziemy musieli poświęcić dużo uwagi elementowi hybrydowemu, ale zdecydowanie go zaakceptujemy i zachowamy tę opcję na zawsze.

Becca Banyard

To świetnie. Myślę, że wiele firm w przyszłości prawdopodobnie zdecyduje się na model hybrydowy. Chętnie dowiem się, jakie macie podejście do utrzymywania zaangażowania i dobrego samopoczucia pracowników bez typowych kontaktów ze społecznością i interakcji w biurze w okresie pełnej pracy zdalnej. 

Sarah-Jayne Lehtinen

Tak, to było ciekawe ćwiczenie polegające na rozwijaniu kreatywności i innowacyjności. Zaczęliśmy od prostych rzeczy, takich jak codzienne zdalne wyzwanie. Mamy specjalny kanał na Slacku, do którego każdy może dołączyć, i codziennie nadajemy mu określony temat. 

To po prostu pytanie — na przykład dzisiaj brzmiało: „Jaka jest twoja ulubiona biografia?”. W zeszły piątek, trzynastego, było to: „Jaki jest twój ulubiony horror?”. Każdy publikuje zdjęcia, wyszukuje obrazy w internecie albo po prostu odpowiada na pytanie za pomocą słów. 

To był naprawdę świetny sposób, by zobaczyć ludzi i poznać ich z innej strony, a także zaczęliśmy znacznie bardziej świadomie podchodzić do czasu na kawę. Mamy bota zintegrowanego ze Slackiem, który dobiera ludzi w pary, ponieważ tego właśnie brakuje w świecie pracy zdalnej — spontanicznych rozmów przy dystrybutorze wody i przy kawie. 

Właśnie z takich rozmów może zrodzić się kreatywność i innowacyjność z perspektywy biznesowej, ale pomagają one również budować relacje z pracownikami. Dlatego ten czas na kawę był świetnym sposobem na zainicjowanie interakcji z osobami spoza naszego codziennego grona współpracowników i okazał się naprawdę fantastyczny. 

W naszym biurze w Oakville mamy również centrum fitness i osobę zatrudnioną na miejscu, która prowadziła treningi i zajęcia. Kiedy przeszliśmy na pracę zdalną, ona również zaczęła pracować zdalnie, a zajęcia przybrały nieco inną formę. Czasami były to zajęcia, ale czasami po południu — pojawi się to w kalendarzu każdego — odbywała się prowadzona sesja rozciągania lub medytacji. 15-30 minut, podczas których po prostu trzeba się zatrzymać. Poświęcić chwilę, głęboko odetchnąć. 

To naprawdę fantastyczne i pojawiło się wiele sposobów na integrowanie ludzi również wokół tematyki fitnessu i dobrego samopoczucia. 

Dodatkowo kupiliśmy także członkostwa w serwisach oferujących gry, takie jak quizy w stylu Kahoot, a na rynku działa wiele kreatywnych grup organizujących naprawdę świetne wydarzenia. W zeszłym tygodniu mój zespół i ja wzięliśmy udział w wydarzeniu o nazwie Just Darn Fun. Były to bardzo szybkie, losowe gry, takie jak „Wolałbyś...?” i „Dwie prawdy i kłamstwo”, ale trzeba było opuścić palec, jeśli wcześniej zrobiło się daną rzecz.

Organizowaliśmy więc wiele różnych wydarzeń, aby lepiej się poznać, nawiązywać kontakty i po prostu zatrzymać się na chwilę i dobrze się bawić.

Na menedżerach spoczywa ogromna presja, a ich rola bardzo się zmieniła w czasie pandemii COVID i w tym środowisku pracy. Możliwość usłyszenia tego, co oni słyszą, obaw zgłaszanych przez pracowników w szerszym ujęciu i na różnych szczeblach, a następnie przełożenia tego na planowanie działań w całej organizacji, okazała się dla nas niezwykle pomocna.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Becca Banyard

Uwielbiam to, wszystkie brzmią jak naprawdę świetne pomysły. Szczególnie podoba mi się pomysł wpisania osobistego trenera do kalendarza. Myślę, że to świetny pomysł dla każdego, kto nas słucha. Jak nazywała się aplikacja Slack, której używacie do spotkań przy kawie? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Donut App, jest świetna, bo można dodać ją do kanału. Dodaliśmy ją do kanału naszych menedżerów, więc od razu wiadomo, że macie coś wspólnego, ponieważ zarządzacie ludźmi. 

Dodaliśmy ją również do kanału spotkań przy kawie, dzięki czemu każdy może poznać dowolną osobę z całej firmy. Można też dodać ją do zespołu lub działu, ponieważ mój dział liczy teraz 35 osób, więc trudno znaleźć na to czas.

Becca Banyard

Tak. To naprawdę świetny pomysł. Skoro pracujemy zdalnie i próbujemy zachować równowagę między życiem osobistym a zawodowym, co według ciebie firmy powinny robić, aby pomóc pracownikom uniknąć wypalenia?

Sarah-Jayne Lehtinen

Cóż, myślę, że jesteśmy po prostu w wyjątkowej sytuacji, ponieważ, jak wiesz, tkwimy w niej już od 17 miesięcy i pojawia się teraz wiele badań pokazujących, że morale spada, wypalenie zawodowe narasta, a nie dzieje się tak wyłącznie z powodu pracy — zostaliśmy wrzuceni w sytuację, w której być może musimy radzić sobie z opieką nad dziećmi, edukacją, izolacją i samotnością; czynników jest naprawdę wiele. 

Każdego dotyka coś, co wcześniej nie było naszym problemem, a teraz dochodzi do wszystkiego innego. Jest też globalna sytuacja, z którą próbujemy sobie poradzić i która wpływa na nas wszystkich.

Nie ma więc koniecznie jednego konkretnego rozwiązania, ale zdecydowanie widzimy, jak ważne jest zbieranie opinii i wykorzystywanie głosu pracowników — nie dlatego, że możemy zrobić wszystko, o co proszą, ale przynajmniej możemy zacząć wdrażać różne elastyczne rozwiązania, a to pomaga nam ustalać priorytety. 

Wiemy, jak wyposażyć naszych menedżerów w odpowiednie narzędzia. Menedżerowie są pod ogromną presją, a ich rola bardzo się zmieniła w czasie pandemii COVID i w nowym środowisku pracy. Możliwość usłyszenia tego, co oni słyszą, obaw zgłaszanych przez pracowników w szerszym ujęciu i na różnych szczeblach, a następnie przełożenia tego na planowanie działań w całej organizacji, okazała się dla nas bardzo pomocna.

Becca Banyard

Jak często zbieracie opinie od swoich pracowników?

Sarah-Jayne Lehtinen

Właśnie przeprowadziliśmy ankietę dotyczącą doświadczeń pracowników, ale zależy to od tego, co się dzieje. Korzystamy z krótkich ankiet, korzystamy też z innych ankiet. Obecnie nie jest to typowy moment, ponieważ właśnie mamy zamiar uruchomić ankietę dotyczącą równości, różnorodności i inkluzji, a jednocześnie pracujemy nad stworzeniem tej strategii.

Podzieliliśmy więc ją na więcej obszarów tematycznych, próbując po prostu dowiedzieć się, co się dzieje, a następnie ustalić, gdzie dalej się zagłębić. 

Becca Banyard

To świetnie. Pozostając przy temacie wypalenia i zadowolenia pracowników, jak mierzycie, czy wasi pracownicy są zadowoleni?

Sarah-Jayne Lehtinen

Korzystamy z Culture Amp oraz ze wskaźników zaangażowania i czynników wpływających na doświadczenia pracowników. Na zaangażowanie składa się kilka różnych kluczowych elementów, ale mamy też kolejny poziom, czyli czynniki wpływające na doświadczenia — różne elementy, które oddziałują na doświadczenia ludzi.

Uznaliśmy Culture Amp za naprawdę świetne narzędzie, które pomaga nam robić to w bezpieczny i anonimowy sposób, a jednocześnie zapewnia pulpity nawigacyjne i raportowanie, dzięki czemu możemy podejmować dalsze działania i je napędzać. Bo ostatecznie, jeśli nic nie robimy z tymi informacjami, to po co w ogóle o nie pytamy? 

Becca Banyard

Tak, to świetna uwaga. Chciałabym nieco zmienić temat i znów porozmawiać o zarządzaniu. Wspomniałaś, że menedżerowie są ważni. Jak postrzegasz ich rolę w organizacji? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Menedżerowie w dużej mierze ponieśli ciężar zmian związanych z nową sytuacją. Wcześniej ich rola polegała przede wszystkim na wyznaczaniu strategicznej wizji, zapewnianiu jasności, skupianiu zespołu wokół wspólnego celu, usuwaniu przeszkód, przekazywaniu poszczególnym osobom informacji zwrotnych na temat ich pracy oraz udzielaniu im wskazówek, jak stale się doskonalić.

Teraz dochodzi do tego dodatkowe wsparcie związane z tym, co dzieje się w ich życiu, oraz próba ustalenia, w jakiej sytuacji znajduje się dana osoba. Nie chodzi już tylko o trudności związane z projektem, ale także o problemy osobiste.

Może się zdarzyć, że nie mam konkretnej przeszkody, która uniemożliwia mi doprowadzenie tego projektu do końca, ale być może mam w tle dziecko, które nie pozwala mi pracować w skupieniu dłużej niż przez 30 minut, przez co nie mogę zająć się kreatywną częścią zadania, ponieważ potrzebuję dłuższych okresów intensywnej pracy. 

I właśnie dlatego rola menedżerów tak bardzo się zmieniła, a ich znaczenie jest jeszcze większe.

Jeśli uda ci się poznać swoich współpracowników i zrozumieć, jakie są ich mocne strony, będziesz wiedzieć, do kogo się zwrócić, gdy potrzebujesz dodatkowego wsparcia. To program, który najpierw wdrożyliśmy w naszym zespole kierowniczym, a teraz rozszerzamy go na naszych dyrektorów.

Becca Banyard

Czy macie jakieś programy szkoleń dla menedżerów lub liderów, które pomagają rozwijać menedżerów?

Sarah-Jayne Lehtinen

Tak. Mamy dość prostą ścieżkę dla nowych menedżerów: co to znaczy być menedżerem w Prodigy? Jakie są nasze kluczowe procesy firmowe? Ale także: jaka jest według nas definicja dobrego menedżera? 

Mamy więc różne materiały i omawiamy różne studia przypadków dotyczące coachingu, empatii i tego, jak je stosować. Zaczęliśmy również koncentrować się na tym, co dzieje się po szkoleniu dla nowych menedżerów, czyli na programie rozwoju przywództwa. 

Zasadniczo jest to program, w ramach którego łączymy menedżerów w grupy, a następnie rozmawiają oni o tym, jak stosują materiały w codziennej pracy. Nie chodzi o ponowne nauczanie tych materiałów, ponieważ rozumiemy, że wszyscy już je wcześniej słyszeli, ale raczej o przypomnienie ich treści, delikatne zwrócenie uwagi na poszczególne koncepcje, a następnie omówienie tego, z czym mogą mieć trudności jako liderzy w codziennej pracy lub co pojawia się w ich przypadku podczas realizacji naszych kluczowych procesów firmowych.

Na przykład, gdy zbliża się ocena wyników lub przegląd wynagrodzeń, pytamy ich, z jakimi trudnościami się mierzą i jak możemy wykorzystać te zasady oraz zastosować je w praktyce. Co sprawdziło się dobrze, a co nie? Zatrudniliśmy zewnętrzną firmę coachingową, która prowadzi dla nas te sesje.

Sesje odbywają się dwa razy w miesiącu. Jedna ma bardziej warsztatową formę, a druga przypomina spotkanie w formule kącika coachingowego — jest to w dużej mierze sesja moderowana, dzięki czemu uczestnicy uczą się również polegać na swoich współpracownikach i korzystać z ich wsparcia, ponieważ każdy ma inne mocne strony.

Jeśli uda ci się poznać swoich współpracowników i zrozumieć, jakie są ich mocne strony, będziesz wiedzieć, do kogo zwrócić się po dodatkowe wsparcie. Jest to program, który najpierw wdrożyliśmy w naszym zespole kierowniczym, a teraz rozszerzamy go na dyrektorów. 

Celem jest, aby każdy uczestniczył w tym programie — od szkolenia dla nowych menedżerów, podczas którego poznaje, czym jest Prodigy, aż po udział w programie rozwoju przywództwa, obejmującym ciągły rozwój innych poprzez współpracę z rówieśnikami i coaching. 

Przeczytaj także: 10 najlepszych programów do zarządzania wynagrodzeniami pracowników

Becca Banyard

Brzmi to jak naprawdę świetny program, bo wiem, że wiele firm nie ma wdrożonego czegoś tak sformalizowanego. Wspomniałaś, że w Prodigy macie wyobrażenie o tym, kim jest dobry menedżer. Czy mogłabyś podzielić się nim ze mną? 

Sarah-Jayne Lehtinen

W dużej mierze czerpiemy z Projektu Oxygen firmy Google. Zidentyfikowano w nim 10 różnych oznak, zatwierdzonych jako wskaźniki tego, co oznacza bycie dobrym menedżerem, dlatego przeprowadzamy każdego menedżera przez Projekt Oxygen firmy Google. To fantastyczne źródło wiedzy.

Następnie omawiamy nasze wartości kulturowe, a także zidentyfikowaliśmy pięć kluczowych kompetencji, które pomagają ujednolicić i wspierać te wartości oraz określić, jak wyglądają one na każdym szczeblu organizacji. Zastanawiamy się więc, co te kluczowe kompetencje oznaczają dla członka zespołu, menedżera, dyrektora, VP i członka zespołu kierowniczego.

Pracujemy nad tymi kluczowymi kompetencjami, ponieważ ostatecznie stanowią one bardziej obiektywną miarę tego, jak sobie radzisz i jak podchodzisz do różnych sytuacji. Kompetencje te wspierają nasze wartości kulturowe i pomagają upewnić się, że leżą one u podstaw wszystkiego, co robimy. 

Jedną z rzeczy, o które zawsze pytam, jest: „Czy potrzebujesz, żebym nadzorowała twoją pracę, współpracowała z tobą czy cię coachowała?”. Mój zespół przychodzi wtedy do mnie i mówi: „Właściwie naprawdę potrzebuję teraz nadzoru, więc czy możesz przejść przez to ze mną, żeby upewnić się, że wszystko rozumiem?”. A ja odpowiadam: „Tak, oczywiście”.

Becca Banyard

Wspaniale. A jeśli chodzi o twój osobisty styl zarządzania — czy czerpiesz z czegoś konkretnego albo opierasz go na jakichś określonych założeniach? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Na mój osobisty styl bardzo wpływa moja miłość do sportów zespołowych. W dużej mierze polega on na byciu trenerką. Trener nie może wejść na boisko i grać za zawodnika — musi wyposażyć go w umiejętności i narzędzia, dzięki którym zawodnik będzie mógł działać samodzielnie, osiągać wyniki i ostatecznie odnieść sukces. Skupiam się więc na konkretnej osobie i jej potrzebach, ale jednocześnie robię krok wstecz i obserwuję, jak zespół współpracuje.

Uwielbiam posługiwać się w życiu analogiami ze sportów zespołowych, ponieważ są one niezwykle uniwersalne. Trzeba skupić się na pojedynczej osobie, na konkretnej pozycji lub obszarze boiska, a następnie spojrzeć na zespół jako całość, aby upewnić się, że każdy osiąga najlepsze wyniki na swojej pozycji.

Jedną z rzeczy, o które zawsze pytam, jest: „Czy potrzebujesz, żebym nadzorowała twoją pracę, współpracowała z tobą czy cię coachowała?”. Mój zespół przychodzi wtedy do mnie i mówi: „Właściwie naprawdę potrzebuję teraz nadzoru, więc czy możesz przejść przez to ze mną, żeby upewnić się, że wszystko rozumiem?”. A ja odpowiadam: „Tak, oczywiście”. 

Odkryłam, że używanie tych słów w codziennych rozmowach sprawia, że łatwiej jest poprosić o większą pomoc w jednej kwestii, a o mniejszą w innej. To bardzo mi pomogło. 

Becca Banyard

Uwielbiam to. Myślę, że ta analogia sportowa jest naprawdę świetna. Menedżer, który nie może faktycznie wejść na boisko i grać, tylko musi się wycofać i trenować zespół — to świetny sposób, żeby to opisać.

Sarah-Jayne Lehtinen

Wracam myślami do czasów, gdy byłam nauczycielką w szkole podstawowej. Sukces nie polega na tym, że siadam i odrabiam pracę domową za dziecko. Sukces polega na tym, że prowadzę dziecko, aż dotrze do momentu, w którym wszystko zrozumie i będzie mogło zrobić to samo. 

Chcemy nauczyć ludzi łowić ryby, a nie łowić je za nich. To stara jak świat analogia, ale jest niezwykle ważna i bardzo trafna. Porażka ma miejsce wtedy, gdy muszę zrobić coś za nich. I jest to porażka po obu stronach — nikomu nie pomaga poczuć się dobrze.

Musisz zapewnić im odpowiedni poziom wsparcia — właśnie w tym kontekście pojawiają się pytania „czy potrzebujesz, żebym nadzorował, współpracował z tobą czy cię szkolił?”, ale to oni powinni wykonać tę pracę. A potem, na koniec, możemy wspólnie świętować, bo wykonali świetną robotę. 

Becca Banyard

To naprawdę świetne. Myślę, że zadawanie ludziom tych trzech różnych pytań to bardzo mądry sposób działania, ponieważ ludzie nie zawsze potrzebują takiego samego poziomu wsparcia przy różnych zadaniach czy projektach.

Sarah-Jayne Lehtinen

Dokładnie. Jako osoba zajmująca się zasobami ludzkimi możesz mieć duże doświadczenie w relacjach z pracownikami i myśleć: „Mam to pod kontrolą”, ale być może nigdy wcześniej nie uruchamiałaś programu obejmującego całą firmę, więc wtedy pojawia się myśl: „Nie, przydałoby mi się trochę dodatkowego wsparcia”.

Becca Banyard

Zdecydowanie. Zmieńmy więc temat. Wiem, że dużą wagę przywiązujesz do wykorzystywania danych przy opracowywaniu strategii. Na jakie wskaźniki patrzysz? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Analizuję wiele wskaźników. Uwielbiam analitykę i to, że obecnie wysuwa się ona na pierwszy plan, zwłaszcza w obszarze HR.

Mamy więc indywidualne KPI i wskaźniki, mamy poddziały — w moim zespole działa wiele funkcji i każda z nich ma własny zestaw wskaźników — następnie mamy wskaźniki działowe, a także wskaźniki kondycji organizacji. 

Dużo czasu poświęcam na raportowanie zespołowi kierowniczemu naszej kondycji organizacyjnej, na przykład na pytanie: „Jak się rozwijamy?”.

A kiedy przyglądamy się tempu wzrostu zatrudnienia, prowadzi nas to oczywiście do rozmowy o rekrutacji. Jak wygląda rekrutacja? Czy wskaźnik rotacji utrzymuje się na zdrowym poziomie? W przypadku rekrutacji patrzymy również na jakość, a nie tylko na liczbę zatrudnionych, ponieważ możemy zatrudnić wszystkich na czas, dokładnie wtedy, kiedy są potrzebni, ale jeśli nie będą to właściwe osoby, szybko odejdą i ostatecznie nikomu to nie pomoże. 

Analizujemy również staż pracy — nie tylko pod kątem obecnej struktury organizacji, lecz także stażu osób odchodzących. Czy widać tu jakieś sygnały? Czy ludzie odchodzą z Prodigy w określonym momencie swojej kariery i dlaczego tak się dzieje albo dlaczego nie?

Następnie mamy badanie doświadczeń pracowników. Obejmuje ono zaangażowanie, ale także czynniki wpływające na doświadczenia pracowników. Dzięki niemu możemy dokładnie przyjrzeć się wielu elementom naszego programu oraz ogólnym priorytetom, na których powinniśmy się skupić, na podstawie wyników tego badania.

Możemy na przykład przeanalizować etap wdrożenia. Jak wyglądało wdrożenie? Wiąże się ono z badaniem doświadczeń, ale obejmuje nieco inne pytania, ponieważ nowa osoba ma inną perspektywę. Mamy więc doświadczenie kandydata, doświadczenie związane z wdrożeniem, doświadczenie na środkowym etapie drogi pracownika, a następnie doświadczenie związane z odejściem z firmy.

Nasze badanie doświadczeń obejmuje więc każdy etap drogi pracownika. Ma komponent ilościowy i jakościowy, a następnie analizujemy również wyniki pracy. 

Powiązany artykuł: 25 przydatnych pytań podczas rozmowy końcowej + szablon

Kiedy analizujemy wyniki pracy, robimy to na kilka różnych sposobów. Sprawdzamy, ilu mamy pracowników osiągających wysokie wyniki, ilu znajduje się pośrodku i co z tym robimy. Jak możemy zadbać o to, aby każdy osiągał swoje najlepsze wyniki?

Łączymy to jednak również z wynikami biznesowymi. Jeśli analizujemy wyniki konkretnego zespołu, nie ma znaczenia, czy każdy jego członek osiąga wysokie wyniki. Jak radzi sobie zespół? Czy osiąga wyniki biznesowe, których potrzebujemy? Być może dynamika zespołu nie jest właściwa, więc musimy się jej przyjrzeć. Czasami zmiana jednej osoby może znacząco poprawić wyniki biznesowe, ponieważ dynamika zespołu będzie lepsza.

Na koniec mamy całkowity pakiet świadczeń. Przyglądamy się naszej pozycji na rynku i temu, co robi konkurencja. Analizujemy również z perspektywy rekrutacji, jakie są nowe oczekiwania. Ile oferują nowym pracownikom? A kiedy ludzie odchodzą, do czego odchodzą? Czy będą zarabiać 10,000-20,000 więcej, czy też przechodzą do innego elementu całkowitego pakietu świadczeń?

Kiedy połączymy to wszystko z naszą pozycją na rynku i własną strukturą, możemy zobaczyć ogólną kondycję organizacji. 

Czuję, że wprowadzenie ścieżki pracownika i doświadczenia pracownika miało naprawdę duży wpływ na zmianę naszego podejścia do typowych projektów HR. Przyglądamy się ścieżce pracownika i temu, jak dana osoba przechodzi przez cykl swojej ścieżki w firmie, jakie konkretne doświadczenia ma po drodze oraz jak możemy pomóc w kształtowaniu tych doświadczeń?

Becca Banyard

Brzmi jak wiele różnych zbiorów danych. Czy masz preferowaną metodę gromadzenia danych albo preferowane narzędzie do łączenia wszystkich danych?

Sarah-Jayne Lehtinen

Pewnego dnia chciałabym mieć jedno narzędzie, ale go nie mamy, ponieważ dostępnych jest wiele świetnych rozwiązań. Korzystamy więc z Lever jako systemu ATS, używamy Bamboo HR jako systemu HRS. Culture Amp wykorzystujemy do wszystkich naszych ankiet, a także używamy Paycor do wszystkich naszych OKR-ów. Wszystkie te narzędzia mają pewien poziom raportowania, przy czym niektóre radzą sobie lepiej od innych

Oprócz tego korzystamy z narzędzia BI, czyli narzędzia do analizy biznesowej, i zbudowaliśmy prywatną hurtownię danych, aby móc eksportować dane dotyczące pracowników do prywatnej hurtowni, oddzielonej od danych firmowych. Dziękujemy, inżynierowie danych!

Następnie osoba zajmująca się analityką pracowników może tworzyć wiele niestandardowych pulpitów na podstawie wszystkich tych danych. Korzystamy z Periscope, które, jak sądzę, obecnie nazywa się Sisense, i w ten sposób możemy wizualizować wszystkie nasze naprawdę świetne pulpity. 

Powiązany artykuł: Porównanie 10 najlepszych programów do OKR-ów

Becca Banyard

Czy możesz opowiedzieć nam nieco więcej o swoim podejściu do upewniania się, że pracownicy otrzymują szkolenia, których potrzebują, aby rozwijać się zawodowo i lepiej wspierać firmę?

Sarah-Jayne Lehtinen

Tak, mamy kilka różnych mechanizmów. Po pierwsze, oferujemy fundusz edukacyjny w wysokości stu dolarów miesięcznie dla każdego pracownika. Bez zadawania pytań — wydaj je na cokolwiek, co pomoże ci realizować twoje osobiste cele edukacyjne. 

Te osobiste cele edukacyjne wynikają z indywidualnych rozmów z menedżerami, opartych na bieżących wynikach, aby ustalić, jakie są twoje kolejne kroki, a następnie jak możemy wesprzeć tę naukę. Wewnętrznie korzystamy z kilku różnych narzędzi, które stworzyliśmy, aby pomóc określić, jak powinno to wyglądać. Być może chodzi o kompetencje techniczne, a być może o opisy stanowisk. 

Mamy również kilka różnych wewnętrznych modeli rozwoju, które pomagają pracownikom zrozumieć, gdzie się znajdują, gdzie chcą być i jakie są kolejne kroki.

To mamy w pierwszej kolejności, ale organizujemy również szkolenia na podstawie zgłoszonych propozycji. Może chodzić o coś indywidualnego albo o szkolenie dla zespołu — można złożyć wniosek, a my mamy specjalną pulę budżetową przeznaczoną na zapewnianie szkoleń.

Zapraszaliśmy specjalistów, aby pomogli przeszkolić nasz dział sprzedaży w zakresie nowego sposobu sprzedaży, a także przeszkolili nasz zespół Agile, wzmacniając nasze podejście do zwinności. Mamy również program rozwoju przywództwa, w ramach którego zapraszamy zewnętrznych konsultantów i prowadzimy bardziej doraźny coaching dostosowany do bieżących potrzeb.

Staramy się wspierać poszczególne osoby na wiele różnych sposobów, ponieważ każdy uczy się inaczej.

Becca Banyard

Czy jest jakaś inicjatywa lub zmiana, którą kiedykolwiek wprowadziłaś jako specjalistka HR i z której jesteś szczególnie dumna?

Sarah-Jayne Lehtinen

Miałam przywilej zbudowania tego programu, obserwowałam wiele jego kolejnych wersji i świetnie się przy tym bawiłam — od pierwszej wersji po obserwowanie, jak mój zespół dołączał i go ulepszał.

To było fantastyczne, ale czuję, że wprowadzenie ścieżki pracownika i doświadczenia pracownika miało naprawdę duży wpływ na zmianę naszego podejścia do typowych projektów HR. Nie chodzi tylko o to, że jako osoba zajmująca się HR-em powinnaś przeprowadzać oceny wyników. Przyglądamy się ścieżce pracownika, temu, jak dana osoba przechodzi przez cykl swojej ścieżki w firmie, jakie konkretne doświadczenia ma po drodze oraz jak możemy pomóc w kształtowaniu tych doświadczeń?

W projektowaniu, a także w sprzedaży i obsłudze klientów, od dawna funkcjonuje cały proces polegający na mapowaniu ścieżki klienta. Stosujemy go do mapowania ścieżki naszych pracowników i przekładamy to na program doświadczeń, który kładzie nacisk na analitykę, dzięki czemu podejmujemy decyzje oparte na danych dotyczące tego, jakie programy będziemy rozwijać i dlaczego. 

Jak ustalamy priorytety działań, które chcemy podjąć? Ponieważ oczywiście, jeśli chodzi o służenie ludziom, każdy ma inne zdanie, a każdy ma jakieś zdanie. 

Naprawdę trudno jest upewnić się, że realizujemy właściwe programy, które wzmacniają cele biznesowe i kulturę, a ostatecznie sprawiają, że firma jest świetnym miejscem pracy. To właśnie z tego programu jestem najbardziej dumna, ponieważ ma on ogromny wpływ, a my nadal rozwijamy go do dziś. 

Becca Banyard

Wspaniale. Sarah-Jane, zbliżamy się do końca czasu, który mamy dzisiaj. Chciałam więc zadać ci ostatnie pytanie, które zadaję wszystkim. Jaka jest twoja ulubiona przekąska w biurze?

Sarah-Jayne Lehtinen

Och, żelki fasolki albo jakikolwiek słodki przysmak! Mamy te dozowniki, więc zespół biura napełni je naprawdę świetnymi, słodkimi cukierkami. Niezależnie od tego, czy są to żelki typu fasolki, galaretki czy żelki owocowe, sięgnięcie po kawę w środku popołudnia i mały, słodki przysmak to zdecydowanie moja ulubiona rzecz.

Becca Banyard

Dokładnie! Cóż, to wszystko na dziś. Bardzo dziękuję za spędzenie ze mną tej ostatniej godziny na rozmowie — to była prawdziwa przyjemność i mam wrażenie, że bardzo dużo się dowiedziałam. Dziękuję więc, że poświęciłaś mi dziś trochę swojego czasu. 

Sarah-Jayne Lehtinen

Dziękuję za zaproszenie, Becca. Świetnie się bawiłam.

Podobało Ci się? Chcesz usłyszeć więcej od Sarah-Jane i innych ekspertów HR? Dołącz do People Managing People, wspierającej społeczności liderów HR, którzy dzielą się wiedzą i wzajemnie sobie pomagają.

Oto kolejny równie interesujący i edukacyjny podcast, który z pewnością dostarczy Ci wielu cennych informacji: Jak radzić sobie z niepewnością w miejscu pracy (z Melanie Pump, autorką książki DETOX: Zarządzanie niepewnością w miejscu pracy)