Sygnały, że powinieneś zatrudnić dyrektora ds. sztucznej inteligencji w 2026 roku

W miarę jak AI w zawrotnym tempie zmienia kolejne branże, rola dyrektora ds. sztucznej inteligencji (CAIO) wyłoniła się jako jedno z najszybciej rozwijających się stanowisk kierowniczych dla firm, które chcą rozwijać swoją strategię AI.

Jednak kluczowe znaczenie ma odpowiedni moment. Zatrudnienie zbyt wcześnie wiąże się z ryzykiem stworzenia kosztownej roli bez wyraźnego wpływu. Zbyt długie czekanie może sprawić, że konkurenci zdobędą przewagę, której nie da się już nadrobić. Kiedy więc dokładnie Twoja organizacja powinna podjąć tę kluczową decyzję o zatrudnieniu?

Kluczowe sygnały

Według ekspertów branżowych kilka kluczowych wskaźników sugeruje, że Twoja firma osiągnęła etap, który wymaga dedykowanych strategii przywództwa w obszarze AI

„W organizacji pojawi się pewien poziom złożoności, gdy będziecie próbować połączyć pracę z danymi z próbą rozwiązania ważnego problemu klienta lub istotnego problemu pracowników” — wyjaśnia Michael Radwin, który kieruje inicjatywami związanymi z AI w Verily. „Taka rola jest potrzebna, gdy macie już wystarczająco dużo wiedzy i talentów, aby nie dało się po prostu włączyć tych osób do działu marketingu czy działu inżynieryjnego”.

Punktem zwrotnym często staje się moment, gdy w różnych działach organizacji pracuje od sześciu do ośmiu osób zajmujących się funkcjami związanymi z AI. Na tym etapie staje się jasne, że potrzebne są ustandaryzowane narzędzia, ścieżki rozwoju kariery i spójna strategia.

Entuzjazm wobec technologii bez strategii

Sapir Hadad, dyrektorka ds. AI w Fiverr, wskazuje na kolejny kluczowy sygnał ostrzegawczy: powszechne wdrażanie technologii połączone z chaotycznym eksperymentowaniem.

„Myślę, że ludzie zakochują się w tej technologii” — powiedziała. „Próbują wszystkiego, ale niekoniecznie myślą o problemie, który chcemy rozwiązać”.

Gdy zespoły techniczne próbują wykorzystywać każdą nową możliwość AI bez jasno określonych celów biznesowych, nadchodzi czas na strategiczne przywództwo w obszarze AI, które połączy możliwości technologiczne z rzeczywistą wartością biznesową i pomoże uniknąć sytuacji, w których pilotażowe wdrożenia AI wciąż kończą się niepowodzeniem.

Wyścig o talenty AI

Poczucie pilności związane z przywództwem w obszarze AI osiągnęło punkt zwrotny. Mimo różnego poziomu gotowości organizacji niektórzy eksperci twierdzą, że kompetencje przywódcze w obszarze AI nie są już opcjonalne.

„Osobiście uważam, że każda organizacja potrzebuje dyrektora ds. AI” — mówi Ravin Jesuthasan, ekspert ds. transformacji w Mercer, który współpracuje z rządami i firmami z listy Fortune 500. „Każdy model biznesowy musi być wspierany przez AI. Nie można już sobie pozwolić na model biznesowy, który nie jest zbudowany wokół możliwości AI”.

Jego rozumowanie opiera się na dwóch przesłankach: AI nie jest już przewagą konkurencyjną, lecz warunkiem koniecznym utrzymania znaczenia na rynku. Ponadto szybkie tempo rozwoju AI oznacza, że organizacje potrzebują wyspecjalizowanej wiedzy, aby poruszać się w warunkach ciągłych zmian i zachować elastyczność wyboru dostawców oraz platform.

Poza dyrektorem ds. AI

Choć rola dyrektora ds. AI zyskuje na znaczeniu, liderzy HR i operacji muszą rozumieć, że transformacja AI wymaga całego ekosystemu wyspecjalizowanych ról. Badania Gartnera pokazują, że organizacje tworzą stanowiska od etyków AI i osób walidujących modele po analityków ds. cyberbezpieczeństwa AI i inżynierów poleceń.

Rozwój tak wielu ról związanych konkretnie z AI podkreśla, dlaczego dedykowane przywództwo jest niezbędne. Ktoś musi koordynować ten złożony krajobraz talentów i zadbać o to, aby te wyspecjalizowane funkcje spójnie realizowały cele biznesowe dzięki strategicznej restrukturyzacji organizacji.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Za co powinien odpowiadać Twój dyrektor ds. AI

Budowanie zespołu i strategia talentów

W miarę jak organizacje tworzą kompleksowe zespoły AI, CAIO odpowiada za określenie, których nowych ról związanych z AI potrzebuje organizacja.

Niezależnie od tego, czy chodzi o specjalistów ds. ryzyka i zarządzania AI, menedżerów modeli czy inżynierów ds. decyzji, CAIO musi rozumieć, jak te wyspecjalizowane funkcje łączą się ze sobą oraz które kompetencje należy rozwijać wewnętrznie, a które pozyskiwać z zewnątrz.

Wizja strategiczna i wiedza o rynku

Twój CAIO powinien mieć wgląd w to, jak rozwija się AI, rozumieć krajobraz narzędzi i możliwości oraz określać, jak wiążą się one z Twoją firmą zarówno dziś, jak i w przyszłości. 

Obejmuje to uwzględnianie elastyczności w modelu biznesowym, zamiast uzależniania się od strategii AI jednego dostawcy.

Wdrażanie skoncentrowane na użytkowniku

„Bardzo ważne jest całkowite skupienie na użytkowniku” — podkreśla Hadad. „Obsesyjne koncentrowanie się na użytkowniku, jego problemach i potrzebach ma ogromne znaczenie, ponieważ łatwo dać się rozproszyć nowym technologiom zamiast skupić się na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów”.

Etyka i odpowiedzialność

Ta rola wiąże się ze znaczną odpowiedzialnością w zakresie etyki i zgodności AI z przepisami, monitorowania uprzedzeń oraz kontroli użytkowników. Jak zauważa Hadad: „Mamy do czynienia z agentami i rozwiązaniami, które mogą wykonywać działania za użytkowników lub za nas, dlatego naprawdę musimy zadbać o odpowiedzialność i etykę”.

Myślenie systemowe

Twój CAIO musi rozumieć, że „AI nie funkcjonuje jako rozwiązanie samodzielne. Nie chodzi tylko o używany model ani agenta, którego tworzysz. Chodzi również o połączone z nim dane, UX i UI. To rzeczywiste budowanie systemu, a nie tylko tworzenie najlepszego w swojej klasie agenta”.

Czego nie powinien obejmować zakres tej roli: kluczowe granice

Choć rola CAIO ma szeroki zakres, jasno określone granice zapewniają sukces. Stanowisko to najlepiej sprawdza się jako część tego, co Jesuthasan nazywa „triumwiratem złożonym z dyrektora operacyjnego, dyrektora HR i dyrektora ds. AI, którzy wszyscy współpracują”, zamiast działać w izolacji.

Nie należy oczekiwać, że CAIO samodzielnie przekształci całą organizację ani że będzie działać niezależnie od innych funkcji kierowniczych. Sukces wymaga ścisłej integracji z istniejącymi strategiami operacyjnymi i strategiami dotyczącymi pracowników.

Pierwsze 90 dni: przygotowanie do sukcesu

Miesiąc 1: Zrozumienie działalności firmy: „Pierwsze 90 dni na każdym stanowisku należy rozpocząć od dogłębnego zrozumienia firmy, do której właśnie dołączasz, a także od rzeczywistego poznania wskaźników KPI i metryk, które mają znaczenie dla przedsiębiorstwa” — radzi Radwin.

Miesiąc 2: Ocena zasobów: Zrozumienie istniejących kompetencji, struktur zespołów, budżetów i stosu technologicznego stanowi podstawę planowania strategicznego.

Miesiąc 3: Analiza luk i komunikowanie ustaleń: Zidentyfikowanie luk między stanem obecnym a pożądanymi rezultatami, a następnie przedstawienie wniosków współpracownikom i kadrze kierowniczej w celu zapewnienia spójności i poparcia.

Struktura raportowania: miejsce przywództwa AI

Optymalna struktura raportowania różni się w zależności od organizacji — twierdzi Radwin, który w Verily podlega dyrektorowi ds. technologii. 

W mniejszych firmach raportowanie bezpośrednio do dyrektora generalnego może mieć sens, natomiast większe organizacje mogą włączyć przywództwo AI w istniejące struktury technologiczne lub struktury jednostek biznesowych.

Kluczowe jest zapewnienie tej roli wystarczających uprawnień i zasobów do wprowadzania znaczących zmian przy jednoczesnym utrzymywaniu ścisłej współpracy z funkcjami operacyjnymi i zasobami ludzkimi.

Co organizacje robią źle

Niedocenianie wyzwania związanego z talentami: Badanie Gartnera podkreśla, że „brak umiejętności i pracowników powstrzymuje wiele organizacji”. Organizacje często koncentrują się na technologii, nie planując odpowiednio wyspecjalizowanych talentów potrzebnych do skutecznego wdrażania i utrzymywania systemów AI.

Brak strategicznego celu: Greg Vert, lider ds. kapitału ludzkiego i stosowanej AI w Deloitte, zauważa, że wiele organizacji ma trudności, ponieważ „po prostu zaczynają przełączać funkcje i wdrażać agentów” bez strategicznego celu ani jasnego pomiaru rezultatów.

Problemy z danymi: Rozwiązywanie problemów związanych z jakością i dostępnością danych często staje się warunkiem wstępnym sukcesu AI. „Wielu naszych klientów nie ma dobrych danych albo dane mogą być rozproszone i niedostępne” — zauważa Vert. Bez solidnych podstaw operacyjnych wdrożenia AI często nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.

Przykład dawany przez liderów Być może najbardziej krytyczne jest to, że starsi rangą liderzy często sami nie dają przykładu stosowania AI. Jesuthasan przytacza znamienną anegdotę ze szczytu w Davos. Gdy zapytał zgromadzonych dyrektorów generalnych, ilu z nich rzeczywiście korzysta z AI, „ręce podnosi 10% sali”.

More Articles

• Dyrektor generalny firmy technologicznej z branży HR mówi, że przejście na model natywnie wykorzystujący AI ujawniło, jaką pracę pracownicy naprawdę chcą wykonywać
• Dyrektor ds. personalnych mówi, że firmy przypadkowo karzą pracowników, którzy dobrze wykorzystują sztuczną inteligencję
• Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
• Doradczyni ds. talentów mówi, że sztuczna inteligencja przyspiesza narastanie długu organizacyjnego, zamiast go rozwiązywać
• Były lider IBM ds. kadr mówi, że wdrażanie AI kończy się niepowodzeniem, gdy liderzy działają szybciej, niż narasta zaufanie

Przyszłość

Rola CAIO nadal ewoluuje wraz z rozwojem możliwości AI. Vert przewiduje ekscytujące zmiany w obszarze „AI opartej na agentach”, która wyjdzie poza prostą automatyzację, aby zapewniać dodatkowe korzyści, takie jak proaktywne zarządzanie retencją pracowników i spersonalizowany rozwój personelu.

Organizacje, które już teraz zbudują silne przywództwo w zakresie AI, będą mogły wykorzystać te pojawiające się możliwości, podczas gdy te, które zwlekają, mogą mieć trudności z nadrobieniem zaległości w coraz bardziej rodzimym dla AI środowisku biznesowym.

Kluczowe pytania dla kadry kierowniczej

Przed zatrudnieniem dyrektora ds. AI zespoły kierownicze powinny uczciwie ocenić:

• Czy prowadzimy wystarczająco dużo działań związanych z AI, aby uzasadnić utworzenie stanowiska odpowiedzialnego za ten obszar?
• Czy nasze zespoły techniczne realizują inicjatywy związane z AI bez jasnej strategii biznesowej?
• Czy dysponujemy odpowiednią jakością danych i gotowością organizacji do transformacji opartej na AI?
• Czy jesteśmy przygotowani na zintegrowanie przywództwa w zakresie AI z naszymi strategiami operacyjnymi i personalnymi?
• Czy możemy zapewnić budżet i uprawnienia niezbędne do uzyskania znaczącego wpływu?
• Czy rozumiemy pełne spektrum talentów związanych z AI, których będziemy potrzebować, i czy jesteśmy gotowi konkurować na obecnym rynku talentów?

Potrzeba konkurencyjności

Ponieważ narzędzia AI stają się coraz bardziej dostępne dla każdej firmy dysponującej nawet niewielkim budżetem na narzędzia, okno możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki wczesnemu wdrażaniu AI szybko się zamyka.

Wyróżnienie swojej organizacji na tle wszystkich innych w przyszłości będzie wymagało kreatywności od najwyższego szczebla oraz wysokiej skuteczności zespołów ds. ludzi. 

Rola dyrektora ds. AI to coś więcej niż tylko zatrudnienie specjalisty ds. technologii — jest to strategiczna inwestycja w przyszłość organizacji. Podejdź do tej decyzji rozważnie, określając jasne oczekiwania i zapewniając odpowiednie struktury wsparcia, a Twoje zespoły będą najlepiej przygotowane do wykorzystania transformacyjnego potencjału AI.

Organizacje, które traktują AI jedynie jako kolejną nową technologię do wdrożenia, ryzykują pozostanie w tyle w gospodarce napędzanej przez AI.