Woda robi się coraz cieplejsza. Najlepsi pracownicy to czują.

Jak znaleźć oparcie na ruchomym gruncie

To właśnie nierówny obraz życia zawodowego w niemal każdej dziedzinie, a rozmowa o pracownikach i AI, która zaczyna się w innym miejscu, traci szansę na zrozumienie tego, co jest najważniejsze dla strategii twojej organizacji. Nie ma dziedziny ani obszaru specjalizacji, na który nie wpłynęło pojawienie się szerokiego wachlarza narzędzi i systemów predykcyjnych, które dziś nazywamy AI, i nie ma funkcji ani zespołu w twojej organizacji odpornych na wybuchową mieszankę presji i możliwości, jakie te technologie ze sobą przynoszą.

Na każdym szczeblu organizacji profesjonaliści próbują się odnaleźć, gdy grunt usuwa im się spod nóg. Ci, którzy próbują dotrzymać kroku, wydają się kowbojami wymagającymi nadzoru, a ci, którzy próbują trzymać się dotychczasowego kursu, dopóki organizacja nie wdroży zmian, wyglądają tak, jakby trzeba ich było uaktualnić, ale każdy z nich działa intuicyjnie.

Jeśli kierujesz działem HR, ta zmiana nastroju od wtorku do czwartku jest sygnałem operacyjnym i mówi ci coś konkretnego o dostępie do narzędzi, przygotowaniu pracowników do pracy oraz fluktuacji kadr, której wciąż możesz pomóc zapobiec.

Zastanów się, z czym próbuje poradzić sobie Margo. Fundamenty jej dziedziny się zmieniają, a umiejętności, dzięki którym przez ostatnie dziesięć lat wszyscy zwracali się właśnie do niej, okazują się możliwe do odtworzenia za pomocą narzędzi.

Zdobyła wykształcenie i zbudowała karierę w obszarze, na którym jej branża może w nadchodzących latach nie polegać już tak bardzo, a jednocześnie cieszy się tym, jak narzędzia mogą pomóc jej zespołom, i obawia się, że mogą wkroczyć w zakres jej obowiązków.

Współpracownicy wykonujący taką samą pracę jak Margo w innych firmach otwarcie mówią o narzędziach, których ona nie może używać, a ich praca jest dzięki temu wyraźnie szybsza. Od własnych liderów otrzymuje jedną z dwóch rzeczy: presję bez wskazówek albo tak zupełną ciszę, że sama staje się komunikatem.

Pod wszystkim tym kryje się prośba, która nadaje ton całej reszcie: wniesienie do systemów swojej wiedzy, skrótów, osądu i znajomości organizacji, aby usprawnić pracę wszystkich.

Duncan, który dołączył do firmy zaledwie kilka miesięcy temu, podczas spotkań obgryza kostkę palca wskazującego i myśli o ponownym rozpoczęciu palenia, próbując przyswoić fakt, że firma ma tylko jeden autoryzowany pakiet narzędzi AI, a jego podstawowe narzędzia będą mogły być używane wyłącznie na uboczu.

To jego portfolio otworzyło mu drzwi, a zbudował je za pomocą narzędzi, które teraz znajdują się poza organizacją. Zaczyna rozumieć, że mógł zostać zatrudniony ze względu na nieujawnioną biegłość w posługiwaniu się AI, z której nie będzie mu wolno korzystać.

Margo i Duncan odczuwają przeciwne końce tego samego prądu. Jej dziedzina jest wchłaniana przez narzędzia, które być może będzie musiała pomagać szkolić, a on ma zablokowany dostęp do narzędzi, których nie wolno mu dotykać. Być może nigdy jej nie zastąpisz, a być może do wiosny jego lista narzędzi się podwoi. Jeśli tak jest, powiedz o tym i znajdź sposoby, aby pokazać, że naprawdę tak myślisz, ale nie wyobrażaj sobie, że to rozwiązuje wszystko.

Niepokój pojawia się w zakamarkach każdego działu i narasta. Żadne pojedyncze zapewnienie nie rozwiąże problemu, którego nie wywołało jedno wydarzenie. Kultura organizacyjna zawsze musi uwzględniać i równoważyć rzeczy, których nie jest w stanie w pełni dostrzec, ale przy tempie zmian wywołanych przez AI potrzebuje więcej informacji, aby działać skutecznie.

Co wywołuje niepokój

Mój ojciec mawiał, że wszystkie złe decyzje wynikają ze strachu. Nie sądzę, żeby miał rację.

Wiele złych decyzji wynika z myślenia magicznego lub pychy, a niemała ich część z prostego wyczerpania. Wskazywał jednak na coś, czemu warto się przyjrzeć, ponieważ strach często prowadzi do pozornie irracjonalnych decyzji, które wydają się racjonalne, ponieważ podejmuje się je w zniekształconym środowisku.

Strach przed niewykonaniem najlepszej możliwej pracy sprawi, że niektórzy sięgną po narzędzia, które działają dla nich najlepiej, niezależnie od tego, czy są zatwierdzone, ponieważ ich standardy zawodowe nie pozwolą im nie sprostać standardowi, o którym wiedzą, że jest możliwy do osiągnięcia.

Niektórzy okopują się i unikają wszystkich takich narzędzi. Umacniają się w tej części siebie, którą organizacja zawsze ceniła, traktując swoją wiedzę specjalistyczną jako ostatni możliwy do obrony teren. (Okop jest złożoną rzeczą w środowisku pracy: początkowo zapewnia schronienie, ale daje bardzo ograniczoną perspektywę i możliwości kontaktu z tym, co dzieje się poza nim.)

Inni przeanalizują całą sytuację i dojdą do wniosku, że niezależnie od tego, czego powinni się teraz nauczyć lub co robić, nie będą się tego uczyć ani robić tutaj. To właśnie oni już oddzwaniają rekruterom i w nieproporcjonalnie dużym stopniu są osobami, na których utratę najmniej możesz sobie pozwolić, ponieważ apetyt na nowości i atrakcyjność na rynku pracy idą ze sobą w parze.

Zabronione narzędzie, umacnianie się w unikaniu tych nowych technologii oraz list rezygnacyjny mogą wyglądać irracjonalnie z perspektywy działu HR, który ma egzekwować zasady, ale każde z tych działań jest rozsądną odpowiedzią na sytuację tak, jak wygląda ona od wewnątrz.

Istnieje zawrót głowy charakterystyczny dla sytuacji, w której podtrzymuje cię w powietrzu huśtawka, której druga strona dźwiga cały ciężar, a tutaj tym ciężarem są zarówno władza, jak i informacje.

Liderzy mają strategię AI. Plany, decyzje dotyczące narzędzi, mapa drogowa kompetencji w zakresie AI (lub założenie, że ludzie sami podniosą swoje kwalifikacje), cele produktywności i cele przychodów generowanych dzięki AI oraz to, czym mają stać się poszczególne role.

Pracownicy ponoszą ryzyko zawodowe wynikające z tych decyzji. Gdy strona mająca najmniej informacji ponosi największą osobistą ekspozycję na ryzyko, niepokój jest racjonalny. Cisza pozwala utrzymać tę nierównowagę.

Tam, gdzie twoja organizacja kontroluje większość informacji, cisza, niewyjaśnione zakazy, możliwości zdobywania kompetencji i podnoszenia kwalifikacji, ich ograniczenie lub brak, a także wszelka automatyzacja, której poszukujesz lub którą wdrażasz, tworzą środowisko, które twoi ludzie odczytują i w którym się poruszają.

Im bardziej czują, że woda wokół nich się ociepla, gdy jednocześnie oczekuje się od nich wprowadzania wiedzy instytucjonalnej i osobistych spostrzeżeń do narzędzi, tym bliżej przesuwają się do jednego z wyjść — czy to od technologii, czy od twojej organizacji.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Pierwszym obowiązkiem (i największą szansą) jest ich wysłuchanie

Nie możesz odpowiedzieć na niepokój, którego nie słyszysz, a większość organizacji nie jest przygotowana, by go usłyszeć. Podobnie organizacje nie mogą korygować swojego kierunku i strategii w odpowiedzi na problemy, których nie widzą, a bez sposobu na bieżące rozumienie presji oddziałujących na pracowników w związku z AI pozostaną ślepe na zagrożenia, które czekają je w przyszłości.

Co musisz wiedzieć

Luka w zakresie narzędzi

Czego ludzie potrzebują, aby dobrze wykonywać swoją pracę, ale czego nie wolno im używać — dokładnie to nieautoryzowane korzystanie z narzędzi próbuje ci cały czas przekazać. Pokazuje również, dlaczego wybrane przez ciebie narzędzia są dla nich niewystarczające lub dlaczego narzędzia, o które zabiegali i na które mają licencje, nie są już najlepsze w swojej klasie.

Potrzebujesz tych informacji w czasie rzeczywistym, aby móc dostosować komunikaty kierowane do pracowników, wyjaśniać i wzmacniać swoje decyzje albo wprowadzać zmiany u dostawców i w subskrypcjach.

Luka edukacyjna

Z czym ludzie mają pracować, choć nikt nie nauczył ich wykorzystywać tych narzędzi w pełni — obecnie ujawnia się to jako lęk i ciche błędy. Czego ich zdaniem muszą nauczyć się w następnej kolejności, ponieważ jest to ciągły proces uczenia się i edukacji dorosłych, a nie obszar, w którym szkolenie polegające na przeklikiwaniu slajdów może skutecznie podnieść kompetencje ludzi.

Luka związana z presją.

Obszary, w których wywierasz większą presję, niż ludzie są w stanie przyjąć, podczas gdy grunt zawodowy usuwa im się spod nóg; obszary, w których nie poruszasz się wystarczająco szybko, lub w których twoja strategia AI nie jest zgodna ze sposobem funkcjonowania firmy — wszystko to w przeciwnym razie ujawni się jako odejścia, które podczas rozmów końcowych grzecznie przypiszesz niewłaściwym przyczynom.

Czy słuchasz?

Niektórzy desperacko próbują przekazać ci te informacje, ale nie są słyszani tam, gdzie je zgłaszają, albo nie wiedzą, gdzie je zgłosić, a narzędzia wykorzystywane przez większość organizacji nie są w stanie ich przekazać.

Coroczna ankieta zaangażowania pojawia się zbyt rzadko, by wychwycić cokolwiek w toku, a nikt nie ufa zapewnieniom dotyczącym anonimowości. Otwarte drzwi wymagają dokładnie tej odwagi, którą atmosfera wywołana przez AI codziennie osłabia.

Twój zespół ds. bezpieczeństwa i pulpity nawigacyjne narzędzi mogą powiedzieć ci, których narzędzi ludzie używają, ale nadzór przede wszystkim uczy ludzi lepiej się ukrywać i nie dostarcza odpowiedzi na pytanie „dlaczego”. Rozmowy końcowe, nawet gdy są szczere i dokładne, odbywają się po poniesieniu straty.

Wszystkie te rozwiązania mają wspólną cechę: pozostawiają ciszę niezakłóconą, a kierownictwo odczytuje ciszę jako spokój, pomimo wszystkiego, co kryje się pod powierzchnią.

Twoja organizacja musi dostrzec, że jej zespoły są tutaj lekarstwem na jej martwe punkty, i musi chcieć oraz stale pozyskiwać informacje zwrotne na temat wykorzystania AI i swojej strategii. Musi rozwijać kulturę informacji zwrotnej w odniesieniu do tych technologii.

Twoi ludzie potrzebują bezpiecznego sposobu, by przekazywać Ci szczere informacje zwrotne i aktualizacje, które zapewnią Ci zbiorczy wgląd. Potrzebujesz sposobu, by ich wysłuchać i wiedzieć, gdzie koncentruje się presja, gdzie ograniczenia narzędzi tworzą impasy hamujące postęp, gdzie skupiają się zamiary odejścia — bez wiedzy, od kogo pochodzą, bo nie potrzebujesz wiedzieć, od kogo. Potrzebujesz zaufania.

To, co zapewniają Ci sprawnie funkcjonująca kultura informacji zwrotnej i mechanizmy powiązane ze sztuczną inteligencją, nazywam „wglądem instytucjonalnym” — zdolnością dostrzegania tego, co dzieje się wewnątrz organizacji, oraz rozumienia presji na nią oddziałujących, póki wciąż jest czas na podjęcie decyzji, co należy zrobić.

Bez tego zarządzasz wersją swojej firmy, którą zamierzało stworzyć kierownictwo, nawet jeśli grunt pod jej interesariuszami przesunął ją coraz dalej od deklarowanej strategii.

Drugim obowiązkiem jest wyposażenie ich w odpowiednie narzędzia

Pracodawcom stawia się teraz wymaganie, które jest czymś niemal nowym. Rozwój zawodowy oznaczał dotąd pogłębianie wiedzy w ramach stabilnej dziedziny lub lepsze orientowanie ludzi w swojej branży.

Obecna sytuacja wymaga uczenia dorosłych dostosowanego do konkretnych ról w niemal każdej funkcji jednocześnie, podczas gdy narzędzia i sposób pracy zmieniają się pod ich stopami, a niewielu pracodawców kiedykolwiek musiało utrzymywać coś podobnego na taką skalę.

Pokolenie dorastające z tymi systemami pojawi się na rynku pracy biegle się nimi posługując, ale biegłość to nie osąd, a standardów organizacyjnych i protokołów weryfikacji nadal trzeba będzie nauczyć nawet te osoby. Jednak dopóki pracownicy wychowani w środowisku AI nie będą stanowić znacznie większej części Twojej kadry, brakuje nawet tej biegłości, a cały ciężar wdrożenia spoczywa na pracodawcy. Nie ma gdzie indziej go przenieść.

Wyposażanie ludzi w wiedzę pozwalającą zrozumieć wiele narzędzi mieszczących się w szerokiej definicji sztucznej inteligencji, ich możliwości oraz miejsca, w których zawodzą, jest ruchomym celem, ponieważ narzędzia nadal ewoluują. Ludzie muszą rozumieć wystarczająco dużo, by wykorzystywać te narzędzia do opracowywania realistycznych pomysłów i użytecznych rozwiązań w swoich obszarach organizacji, gdzie odbywa się większość rzeczywistego wdrażania.

Muszą rozumieć ograniczenia na tyle dobrze, by wiedzieć, dlaczego i kiedy nie można ufać uzyskanemu wynikowi. Muszą też wiedzieć i rozumieć, że odpowiedzialne korzystanie z tych narzędzi jest umiejętnością, której potrzebują jako profesjonaliści.

Godzinny moduł dotyczący zgodności z przepisami może przedstawić ustalone przez Ciebie zasady. Nie zbuduje jednak umiejętności osądu potrzebnej do ich stosowania ani biegłości, która prowadzi do innowacji i efektywności, jakich oczekujesz. Nauka oparta na tym, co te narzędzia i ich ograniczenia oznaczają dla każdej dziedziny i zespołu, powtarzana w miarę zmian narzędzi, może — i robi coś trudniejszego jednocześnie: odpowiada na niepokój i zmienia atmosferę.

Organizacja, która wyraźnie inwestuje w zwiększanie możliwości swoich ludzi, pokazuje im, że chce, aby pozostali. Jednocześnie buduje zdolności, od których zależą innowacje, efektywność i zgodność z przepisami.

More Articles

• Dyrektor generalny firmy technologicznej z branży HR mówi, że przejście na model natywnie wykorzystujący AI ujawniło, jaką pracę pracownicy naprawdę chcą wykonywać
• Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
• Była dyrektorka ds. pracowników BBC mówi, że AI wymaga przedefiniowania wartości HR’s
• Strategia AI to wyzwanie kulturowe, a HR ma wyjątkową pozycję, by nim kierować
• Sztuczna inteligencja w operacjach biznesowych: jak przekształcić nowe technologie w strategiczną przewagę biznesową

Standard, który edukacja czyni sprawiedliwym

Wyposażenie ludzi w odpowiednie narzędzia daje Ci również prawo do pociągania ich do odpowiedzialności. Przedstaw jasno ten standard swojej kadrze. Gdybyś przekazał swoją pracę genialnemu dwunastolatkowi i bez sprawdzenia dostarczył to, co otrzymałeś, a wynik byłby błędny, zostałbyś zwolniony.

To Ty odpowiadasz za swoje zadanie i za jego rezultat. Praca z AI nie różni się od przekazania zadania genialnemu dwunastolatkowi, któremu — jak sądzisz — bardzo jasno wszystko wyjaśniłeś. Choć praca z AI jest dozwolona i zalecana, to właśnie za odpowiedzialność i osąd jesteś ceniony.

Ten standard jest sprawiedliwy, ale tylko wtedy, gdy zachowana jest właściwa kolejność. Zakłada, że ludzie wiedzą, co oznacza sprawdzanie w przypadku tych systemów, gdzie kryją się ich błędy oraz jak wygląda przekonujący, lecz błędny wynik albo niewłaściwe użycie w ich konkretnym zespole lub dziedzinie pracy.

Egzekwuj go bez nauczenia ludzi któregokolwiek z tych elementów, a zbudujesz pułapkę i nazwiesz ją polityką. Stwórz rzeczywistą ścieżkę do biegłości w zakresie AI, a ten sam standard stanie się kompetencją zawodową, której spełnianiem ludzie mogą się szczycić.

Nikt nie jest w lepszej pozycji niż Ty

Odruchowo możesz chcieć przekazać to wszystko osobie odpowiedzialnej za AI, działowi IT, prawnikom albo komisji spotykającej się raz na kwartał, ponieważ to oni zajmują się AI i towarzyszącym jej zarządzaniem zmianą.

Specjaliści ds. zasobów ludzkich powinni oprzeć się pokusie wycofania się, ponieważ kultura informacji zwrotnej i kanały jej przekazywania dostarczają mapy potrzeb w zakresie narzędzi, sygnału zapotrzebowania na edukację oraz prognozy odejść — a to z natury są informacje dotyczące zasobów ludzkich. To dokładnie to, co HR może najlepiej pomóc firmie wyjaśnić jej zespołom.

Działy prawny, IT i bezpieczeństwa zbudują elementy infrastruktury związane z zabezpieczeniami, procesami zatwierdzania i treścią polityk. Kierownictwo będzie musiało zbudować strategię wokół ograniczeń narzędzi, efektywności, biegłości w zakresie AI i celów dotyczących przychodów.

Nie zawsze potrafią jednak jasno dostrzec potrzebę sprawienia, by kanał informacji zwrotnej lub nauka wydawały się bezpieczne. Zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa są funkcjami zaufania kadry, a zaufanie kadry jest zasobem, który HR ma wyjątkową pozycję, by dostrzegać i zmieniać. Dyrektor ds. zasobów ludzkich, który będzie czekać, aż otrzyma w tym zakresie rolę, w końcu otrzyma zamiast niej skutki zaniedbań.

Niepokój wśród Twoich pracowników nie zniknie ani nie rozwiąże się sam w ciszy. Pozostawiony sam sobie, przeradza się w te ukryte narzędzia AI, okopy i listy rezygnacyjne. Jeśli na niego odpowiesz, zapewniając kanał, któremu ludzie ufają, oraz edukację, która daje im poczucie inwestycji w ich rozwój, przeradza się w ludzi tworzących rozwiązania w swoich częściach firmy i opowiadających Ci o nich, ludzi wskazujących, co nie działa tak dobrze, jak Ci się wydaje, oraz ludzi dzielących się swoją wiedzą, ponieważ wiedzą, że mogą bezpiecznie stać się częścią chóru głosów kształtujących strategię.

Twoi pracownicy właśnie teraz decydują, dla której z tych organizacji pracują, i korzystają przy tym z informacji, które im przekazałeś.