45 métricas-chave de RH e melhores práticas de gestão de dados

As métricas de RH são medições essenciais que ajudam a compreender a sua força de trabalho e a avaliar o desempenho dos seus esforços de RH. Ao acompanhar as métricas certas, obtém uma base de referência clara para tomar decisões mais informadas e realizar análises futuras. Vou apresentar exemplos práticos e partilhar princípios simples para o ajudar a interpretar os seus dados de RH e a gerir a sua estratégia de pessoas com confiança.

O que são métricas de RH?

As métricas de RH são dados essenciais sobre a sua força de trabalho, por exemplo, dados demográficos, e sobre as atividades da sua função de RH, como o recrutamento.

As métricas de RH são dados essenciais sobre a sua força de trabalho, por exemplo, dados demográficos, e sobre as atividades da sua função de RH, como o recrutamento. São utilizadas para acompanhar o desempenho face aos objetivos organizacionais e orientar a estratégia.

As métricas de RH são os factos da sua organização. Não são opiniões, não são estimativas, são os factos sobre as pessoas da sua organização. 

Por si só, não contam uma história, mas, quando as combina com informações mais detalhadas e com outros dados e métricas empresariais, pode construir uma imagem precisa do que impulsiona o sucesso.

45 métricas essenciais de recursos humanos que deve acompanhar e como avaliá-las

Número de colaboradores

Procure apresentar o número de colaboradores que tem (efetivos e contratados, se isso for relevante para a sua empresa), onde estão baseados, em que escritório trabalham e em que departamento executivo estão integrados.

5 métricas de rotatividade e retenção

1. Taxa de rotatividade. Quantas pessoas estão a sair e de que localização/departamento executivo/grupo demográfico?
2. Porque estão a sair — voluntariamente ou involuntariamente? 
3. Antiguidade média das pessoas que saem 
4. Qual é a sua taxa de saída? (E o seu cálculo deve ser consistente neste caso.) A minha sugestão para calcular a taxa de saída é: 
   
   Número de pessoas que saíram nos últimos 12 meses / ((número de colaboradores efetivos há 12 meses + número de colaboradores efetivos atualmente) / 2)
   
   Muitas pessoas preferem medir a taxa de saída considerando apenas as saídas voluntárias; são necessárias ambas as medidas e pode escolher qual será o método principal.
5. Qual é a sua taxa de retenção? Normalmente, é calculada anualmente:
   
   Número de colaboradores individuais que permaneceram empregados durante todo o período de medição / número de colaboradores no início do período de medição x 100

10 métricas de recrutamento

1. Quantas pessoas está a contratar e em que localização/departamento executivo?  
2. Tempo necessário para preencher uma vaga
3. Melhores fontes de contratação, por exemplo, referências 
4. Qual é o custo do recrutamento, por exemplo, o custo médio por contratação
5. Vagas por recrutador
6. Número de candidaturas 
7. Número de entrevistas
8. Taxa de aceitação de ofertas de emprego (%)  
9. Seguidores no LinkedIn (outras redes sociais?) 
10. Avaliação no Glassdoor.

4 métricas demográficas. Quem são as suas pessoas?

1. Distribuição por género
2. Nacionalidade
3. Antiguidade
4. Medidas de diversidade, como idade, nível de escolaridade e etnia. Pode ainda dividir estes dados por localização/departamento executivo (dependendo do que tem atualmente e do que é importante para a sua organização).

5 medidas organizacionais

1. Percentagem de gestores
2. Amplitude de controlo
3. Número de pessoas em cada nível da empresa
4. Número de vagas abertas
5. Crescimento ao longo do tempo.

4 métricas de absentismo

1. Quantos dias de férias foram utilizados e quantos permanecem disponíveis, por pessoa e para a empresa
2. Baixas por doença
3. Regimes de trabalho a partir de casa/no estrangeiro 
4. Dias utilizados/restantes do saldo disponível.

8 métricas de aprendizagem e desenvolvimento

1. Horas de aprendizagem
2. Mudança desejada, por exemplo, no comportamento ou numa métrica empresarial
3. Melhoria das competências
4. Aquisição de conhecimentos
5. Número de relações de mentoria
6. Taxa de conclusão do programa de formação obrigatória
7. Tipo de aprendizagem (online ou em sala de aula)
8. Orçamento gasto em formação.

2 métricas de desempenho

1. Percentagem de colaboradores com objetivos
2. Avaliação do desempenho/potencial/impacto das perdas por localização/função executiva.

4 métricas de remuneração

1. Despesa total com salários
2. Despesa com salários em percentagem da receita
3. Diferença salarial entre géneros
4. Taxas de participação nos benefícios.

3 métricas de envolvimento

Isto depende das ferramentas de envolvimento dos colaboradores (caso existam) que tenha implementadas para promover o envolvimento, e a pontuação depende dessa metodologia.

1. Pontuação do envolvimento dos colaboradores por localização e departamento executivo
2. Intenção de permanecer
3. Pontuação líquida de promotor.

Este pode não ser o conjunto perfeito de métricas para a sua organização, mas é um ponto de partida para começar a refletir sobre o que é adequado.

Embora algumas destas métricas tenham métodos de cálculo muito claros, outras estão mais abertas à interpretação.

O mais importante é ter o cuidado de ser consistente e claro relativamente à forma como uma métrica é calculada e, consequentemente, ao que significa.

Como estabelecer as suas principais métricas de RH

As principais métricas de RH que as organizações acompanham variam de empresa para empresa.

Eis algumas sugestões para decidir quais métricas devem ser prioritárias.

Alinhar com os objetivos organizacionais 

As métricas que acompanha contribuirão diretamente para os seus KPIs de RH, que devem estar alinhados com os objetivos e as metas mais amplos da organização.

Por exemplo, se estiver a expandir a empresa e precisar de aumentar o número de colaboradores, o tempo de contratação e o custo por contratação serão provavelmente métricas a que deverá prestar muita atenção.

Descobrir o que interessa às partes interessadas

As métricas de RH não se destinam apenas aos departamentos de RH. A liderança sénior, assim como os gestores individuais e até os próprios colaboradores, pode beneficiar desta informação.

Quando começar a recolher dados fiáveis sobre os colaboradores, partilhe-os com as suas principais partes interessadas e descubra o que lhes interessa.

Talvez descubra que um determinado departamento está a ter problemas com novos colaboradores que saem durante o primeiro ano. É provável que alguém tenha interesse nisto!

Um método útil que retirei do marketing consiste em criar personas internas para cada um dos seus grupos de partes interessadas. Isto ajudá-lo-á a refletir sobre quem precisa de que informação e sobre a melhor forma de a apresentar.

Como recolher métricas de RH

É provável que os seus dados de RH estejam armazenados em vários locais, incluindo a sua base de dados de RH, o sistema de gestão da aprendizagem, o sistema de acompanhamento de candidatos, software de envolvimento dos colaboradores ou até folhas de cálculo.

Existe também software especializado de análise de pessoas que o ajuda a recolher e analisar dados quantitativos e qualitativos.

Conforme referido acima, para cada uma das suas métricas, deve ser claro quanto ao que é, qual é a fonte dos dados, como é calculada e como auditaríamos o processo subjacente que a sustenta.

Assim, se estivermos a medir o número de pessoas que saem num mês, isto poderia ser:

• O que é? Trabalhadores permanentes que deixam a localização/função/empresa/equipa num determinado mês do calendário.
• Fonte de dados. Relatório do sistema de informação de recursos humanos (HRIS) — saídas por mês.
• Como é calculado. Trabalhadores permanentes que saem entre o primeiro e o último dia do mês (a dispensa durante o período de aviso prévio é calculada como o último dia de trabalho). Quaisquer saídas que não sejam incluídas são recalculadas para os meses anteriores e é acrescentada uma nota no pacote de métricas.
• Processos subjacentes. Verifique se o processamento salarial está alinhado com as saídas, quaisquer listas de verificação de saída que possa ter e as listas de despedimentos. Reveja quaisquer erros dos meses anteriores, mantendo rastreabilidade clara até à fonte, para que possa perceber o que correu mal.

Ao garantir este nível de rigor em cada métrica, construirá dados e processos subjacentes estáveis e sólidos, que apoiam o desenvolvimento de uma capacidade analítica mais madura no futuro, bem como processos sólidos que sustentam toda a equipa de recursos humanos.

Apresentação das métricas de recursos humanos

O próximo desafio é saber como partilhar esta informação. A visualização dos seus dados é fundamental porque, à medida que recolhe estes dados e os partilha ao longo do tempo, conta uma história. 

Está a crescer enquanto organização (está a crescer suficientemente depressa)? A sua disparidade salarial entre géneros está a aumentar?

Todas estas são medidas comparáveis que só são possíveis através da compilação e comunicação regular destes dados.

Quanto à forma de visualizar os dados, seguem-se algumas sugestões.

• Utilize gráficos em vez de uma tabela de números sempre que possível; o Excel é uma excelente ferramenta para este efeito
• Configure tudo para poder acompanhar a evolução ao longo do tempo (mensal ou trimestralmente)
• Utilize o esquema de cores e o modelo de apresentação da sua empresa
• Adicione comentários simples à apresentação para explicar qualquer elemento que não seja claro ou para contextualizar a alteração.

A ideia dos perfis que mencionei anteriormente pode ajudá-lo neste aspeto.

Princípios para métricas de recursos humanos exatas

Uma vez, entrei para uma empresa para criar a função de aquisição de talento. Durante os primeiros 6 meses, recolhi o máximo de dados possível sobre as nossas práticas de recrutamento: fonte/custo/tempo/localização/função/tipo de função — todos os dados típicos de recrutamento que seria de esperar.

Incluí estes dados em várias apresentações para justificar as mudanças que considerava necessárias. Depois, um dia, tivemos um problema.

Numa chamada com investidores, alguém fez uma pergunta sobre o nosso número de trabalhadores, porque os números não pareciam estar corretos. Adivinhe: tinham razão e nós estávamos errados!

O problema chegou à minha secretária. Não me lembro porquê, mas provavelmente porque tinha tentado utilizar dados para promover uma ação. No entanto, lembro-me de estar sentado numa sala de reuniões abafada durante o que pareceu uma eternidade, a rastrear os dados enviados à nossa equipa financeira, a sua origem e a sua exatidão, para tentar perceber como poderiam estar incorretos nas nossas declarações públicas.

Tudo se resumiu a 2 problemas simples:

1) Enviámos dados do nosso sistema de recursos humanos (muito antigo e muito fraco) numa determinada data, mas descobriu-se que as pessoas atualizavam o sistema com os novos trabalhadores e as saídas a tempo do processamento salarial, e não a tempo deste relatório. Por isso, os dados nunca estavam corretos — não podiam estar.

2) Enviámos um número agregado de trabalhadores que incluía prestadores de serviços (uma vez que esse era o relatório que sempre tinha sido enviado) e, tanto quanto consegui perceber, ninguém questionou ou perguntou alguma vez o que significavam os números.

Havia também vários outros problemas, mas estes eram os dois pontos fundamentais. Acabámos por renovar os nossos processos de integração e de saída de trabalhadores, refazer a forma como calculávamos o número de trabalhadores que partilhávamos e uniformizar esses processos.

Sei que isto parece básico, mas é um bom exemplo da facilidade com que estas situações podem correr mal. Assim, seguem-se alguns princípios fundamentais para o ajudar a recolher dados exatos:

1) Seja claro quanto ao que é a métrica

2) Seja claro quanto à forma como é calculada e quais são as suas fontes de dados

3) Seja claro quanto ao facto de compreender e conseguir auditar os processos que alimentam a métrica.

Assim que tiver um conjunto estável de métricas, terá a oportunidade de as combinar e interpretar para criar uma imagem do que está a acontecer na sua organização e do que poderá querer fazer para alterar essa situação. 

Por exemplo, se o «tempo até à contratação» e o número médio de requisições de emprego do recrutador estiverem a aumentar, será a contratação de mais recrutadores uma solução potencial?

Utilize as métricas de recursos humanos para orientar a tomada de decisões

As suas métricas de recursos humanos são fundamentais tanto para acompanhar como para implementar mudanças. No entanto, uma análise complexa de dados de recursos humanos só pode ser realizada com bons dados — seguir estes passos irá prepará-lo na perfeição para isso:

• Estabeleça as suas métricas
• Seja claro quanto ao cálculo e certifique-se de que este é auditável e consistente
• Apresente-as claramente
• Repita de forma consistente.

Se fizer isto, ganhará credibilidade na utilização de dados de RH e preparará a sua empresa para análises mais detalhadas. 

Se pretende saber mais sobre análise de dados de RH para impulsionar os seus esforços nesta área, consulte esta lista de cursos de análise de dados de RH que poderá ajudá-lo ao longo do caminho.

Junte-se à comunidade People Managing People

Para obter mais apoio na utilização de dados para apoiar a estratégia de talento, junte-se à comunidade People Managing People, uma comunidade acolhedora de profissionais de RH e líderes empresariais que partilham conhecimentos e experiência para o ajudar a progredir na sua carreira e a causar um maior impacto na sua organização.

Perguntas frequentes

Porque precisamos de métricas de RH?

Normalmente, as pessoas representam o maior custo e um fator crítico para o sucesso contínuo de qualquer empresa.

Uma vez que medimos o crescimento da nossa empresa em termos do número de clientes, da receita, do lucro e do valor, faz todo o sentido medir também os elementos relacionados com as pessoas. 

Estas métricas permitirão tomar decisões baseadas em dados, ajudarão a aperfeiçoar os seus processos de RH e a criar novas iniciativas estimulantes.

O que são métricas qualitativas de RH?

Muitos dos dados apresentados acima são dados concretos, ou seja, quantitativos. Os dados qualitativos são difíceis de representar numericamente. Incluem informações recolhidas através de observações, entrevistas, inquéritos e análise de sentimentos. Acrescentam uma camada adicional de profundidade aos dados quantitativos e podem ser igualmente valiosos.

Quais são as métricas de RH mais importantes?

Tal como referido acima, as métricas de RH mais importantes variam de organização para organização. Dito isto, a retenção de colaboradores, a rotatividade, o tempo de contratação e os dados demográficos são, geralmente, valiosos de forma universal.