Líderes de IA eficazes começam pelos fluxos de trabalho, não pelos organogramas

Durante décadas, a lógica do desenho organizacional seguiu a mesma sequência. Desenha-se o organograma. Definem-se as funções. Depois, quando as pessoas já estão nos seus lugares, procura-se perceber como é que o trabalho flui efetivamente entre elas.

É uma abordagem centrada primeiro na estrutura, que moldou a forma como as empresas recrutam, promovem, reorganizam-se e crescem. E, durante muito tempo, funcionou suficientemente bem para que ninguém questionasse a ordem das operações.

A IA está a obrigar-nos a questionar essa ordem.

Porque, quando introduz ferramentas capazes de assumir partes significativas do trabalho de conhecimento, o organograma deixa de ser um ponto de partida útil. As funções concebidas antes de alguém compreender o fluxo de trabalho tornam-se recipientes para tarefas que podem já não precisar de uma pessoa, ou que podem exigir um tipo de pessoa muito diferente daquela que foi contratada. A estrutura que construiu torna-se um obstáculo à própria transformação que está a tentar alcançar.

A decisão mais inteligente, e uma opção que um número crescente de líderes está a adotar, é inverter completamente a sequência. Começar pelos fluxos de trabalho. Compreender como o trabalho circula efetivamente pela organização, onde estão os estrangulamentos, onde o discernimento é mais importante e onde a IA pode assumir tarefas sem comprometer a qualidade. Depois, desenhar as funções em torno do que resta e definir as linhas de reporte.

A inversão na prática

Tracy Coté, Diretora de Pessoas da Slickdeals, tem trabalhado desta forma no último ano.

"Historicamente, desenhávamos o organograma, definíamos as funções e depois otimizávamos os fluxos de trabalho", afirmou. "A IA inverte essa lógica. Agora começamos pelos fluxos de trabalho e pelos resultados, e depois desenhamos as funções em torno do que é realmente necessário, quando a IA já deveria ser capaz de assumir parte do trabalho."

Isto parece uma mudança subtil, mas, na prática, altera tudo na forma como os líderes tomam decisões organizacionais. Em vez de perguntar "quem precisamos de contratar?", a primeira pergunta passa a ser "de que é que este trabalho precisa realmente?"

E a resposta a essa pergunta continua a mudar à medida que as capacidades da IA evoluem, razão pela qual Coté também contesta a ideia de que liderar significa ter as respostas.

Essa ambiguidade é desconfortável para os executivos que construíram as suas carreiras com base no conhecimento da estrutura certa para um determinado problema. Mas esse desconforto é precisamente o objetivo. Uma estrutura fixa pressupõe que o trabalho é estável, e muito pouco do que diz respeito a como a IA afeta o trabalho é estável neste momento.

Domenico Gagliardi, fundador da plataforma de agentes de IA Kortix.ai, levou esta lógica à sua conclusão mais extrema. Em vez de adaptar uma empresa existente, criou uma de raiz em torno do princípio de começar pelos fluxos de trabalho.

"Mapeamos primeiro os fluxos de trabalho e depois desenhamos as funções em torno do contributo único dos seres humanos", afirma. O resultado é uma organização que funciona com menos 70% de pessoas do que empresas emergentes comparáveis, não porque tenha eliminado empregos em nome da eficiência, mas porque as funções existentes foram concebidas depois de o trabalho ter sido compreendido. É um ponto de partida fundamentalmente diferente daquele que a maioria das empresas utiliza quando recruta.

Dhanaraj S, um profissional de recursos humanos que trabalha nos setores da indústria transformadora, do comércio retalhista e dos serviços na Índia, chegou a uma conclusão semelhante através de uma perspetiva mais específica. Quando se propôs melhorar o recrutamento na sua organização, a opção óbvia teria sido acrescentar uma ferramenta de triagem com IA ao processo existente.

Análise mais rápida de currículos, agendamento automatizado e talvez um chatbot para responder às perguntas dos candidatos. Acrescentar tudo ao que já existe.

Em vez disso, começou por redesenhar o fluxo de trabalho. Dividiu as descrições de funções em grupos de competências e indicadores de risco utilizando IA, pediu que os currículos anonimizados fossem avaliados quanto à adequação das competências e ao risco remuneratório e, em seguida, gerou perguntas de entrevista personalizadas com base no que a análise revelou.

A IA intervinha antes de o discernimento humano entrar no processo, e não depois. Toda a sequência através da qual era tomada uma decisão de recrutamento foi redesenhada de raiz.

O resultado não foi apenas um recrutamento mais rápido. Foram conversas de recrutamento melhores.

Os processos antigos não conseguem suportar a nova tecnologia

Lydia Wu, criadora da consultora de tecnologia de RH Oops, Did I Think That Out Loud, apresenta um argumento ainda mais fundamental. Analisou mais de 800 soluções tecnológicas de RH e assistiu a inúmeras organizações tentarem modernizar-se sobrepondo novas ferramentas a processos antigos. A sua conclusão é direta: "Continuamos a esperar que a IA crie valor com base em processos obsoletos concebidos para a era da Internet."

Essa expressão, "processos obsoletos concebidos para a era da Internet", deve causar um forte impacto em qualquer líder que esteja na sua função há mais de cinco anos. Os fluxos de trabalho em que a maioria das organizações assenta atualmente foram concebidos para um mundo onde o software tratava das transações e as pessoas tratavam de tudo o resto. A IA altera drasticamente essa proporção, e os processos não foram concebidos para isso.

Wu afirma que as empresas estão a esbarrar num obstáculo quando tentam expandir a IA para além da prova de conceito, e a razão é estrutural.

"A tecnologia nunca foi concebida para esses processos antigos", argumenta. Uma transformação na era da IA exige voltar ao núcleo da forma como a empresa funciona, redesenhar os fluxos de trabalho desde a sua base e, depois, aplicar a IA.

É aqui que a abordagem que coloca o fluxo de trabalho em primeiro lugar se torna mais do que uma preferência de design. Torna-se um pré-requisito para obter qualquer valor real da IA.

E existe uma consequência de segunda ordem com a qual os líderes ainda não se confrontaram plenamente. Quando se redesenham os fluxos de trabalho antes de definir as funções, descobre-se frequentemente que as funções necessárias são diferentes das que existem. Algumas tarefas desaparecem. Outras fundem-se. Surgem novas tarefas que não correspondem claramente a nenhum título profissional existente, sobretudo quando a IA assume tarefas de nível inicial.

O desenho organizacional que fazia sentido há seis meses pode já não fazer sentido, e agarrar-se a ele significa organizar as pessoas em torno de um trabalho que já não existe sob a forma para a qual foi concebido.

É por isso que a sequência antiga — primeiro a estrutura, depois as funções e, por fim, os fluxos de trabalho — gera tanta fricção durante a adoção da IA. Os líderes compram as ferramentas, entregam-nas a equipas organizadas em torno de fluxos de trabalho anteriores à IA e depois perguntam-se por que motivo a adoção estagna ou produz resultados marginais. A resposta é que o próprio desenho organizacional está a bloquear a transformação. Não é possível obter resultados da era da IA a partir de uma estrutura da era da Internet.

Nada disto significa que os organogramas sejam irrelevantes. As linhas de reporte, a responsabilização e os níveis hierárquicos continuam a ser importantes. Mas devem ser a última coisa a desenhar, não a primeira.

O fluxo de trabalho indica aquilo que o trabalho exige. A função indica que tipo de pessoa consegue realizar esse trabalho devidamente. O organograma indica como essas pessoas coordenam o seu trabalho.

Quando se procede por esta ordem, a estrutura serve o trabalho. Quando se segue a ordem tradicional, o trabalho adapta-se à estrutura, e é nessa adaptação que o valor se perde.

O que isto significa para a sua próxima reorganização

Para os CHRO e COO que estão a ler isto, a implicação prática é desconfortável, mas clara. Antes da próxima reorganização, antes de preencher uma vaga aprovada, antes de reestruturar um departamento para "integrar a IA", mapeie os fluxos de trabalho. Compreenda o que está realmente a acontecer ao nível das tarefas. Descubra onde as decisões estão a ser tomadas, quem as toma e que partes do processo poderiam ser tratadas de forma diferente com as ferramentas agora disponíveis.

Redesenhar o fluxo de trabalho antes do redesenho organizacional. Essa é a sequência. É quase certo que acabará num lugar diferente daquele a que o organograma o teria conduzido.