Leia a transcrição:
Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros ortográficos, pois o bot não está correto a 100% do tempo.
Neste episódio, ficará a conhecer algumas das principais pessoas por detrás de Pessoas que Gerem Pessoas e descobrirá aquilo que fazemos. O que é Pessoas que Gerem Pessoas? E por que razão surgiu em 2020? Continue a ouvir (ou a ler) para descobrir.
Ben Aston
Está a ouvir o primeiro podcast de sempre de Pessoas que Gerem Pessoas. Bem-vindo ao programa.
Somos pessoas que gerem pessoas e queremos liderá-las e geri-las melhor. Somos fundadores, proprietários, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas. Gerimos pessoas e, sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos RH. Pelo menos, não no sentido tradicional. Estamos empenhados em ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, e se quer tornar-se um melhor líder organizacional, um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir este podcast para encontrar as dicas, truques e ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com, para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer.
Por isso, permita-me apresentar-me e explicar em que consiste este podcast. Para começar, sou Ben Aston. Sou o fundador de uma empresa chamada Black & White Zebra. Somos uma empresa de comunicação social especializada e aquilo que fazemos é tornar coisas sérias e aborrecidas mais compreensíveis e muito mais divertidas. E a nossa grande missão é ajudar pessoas e organizações a terem sucesso. Este é um projeto que me interessa pessoalmente. Também estou numa jornada para gerir melhor as minhas pessoas; para descobrir o melhor da cultura empresarial, do envolvimento dos colaboradores, do talento e da gestão de recursos humanos — e não quero fazê-lo sozinho.
A verdade é que me vejo como uma espécie de profissional de RH, não por escolha, mas quase por defeito. Por isso, também estou empenhado em tornar-me mais competente, ganhar mais confiança e estabelecer ligação com outras pessoas que gerem e lideram pessoas. Quero liderar e gerir melhor e espero que também queira. Pessoas que Gerem Pessoas é uma comunidade para pessoas que trabalham com pessoas. Quer seja proprietário, fundador, empreendedor, gestor intermédio, líder de equipa ou talvez um verdadeiro profissional de RH a desenvolver a sua carreira: isto é para si. Esta é uma comunidade para partilhar, aprender e crescer.
De seguida, quero apresentar o verdadeiro anfitrião do nosso podcast, chamado Tim Reitsma. O Tim é criador de culturas na SPARK Creations e também é cofundador da empresa de comunicação social The Culture Assassins.
Ben Aston:
Olá, Tim.
Tim Reitsma:
Olá, Ben. É muito bom estar no podcast.
Ben Aston:
Obrigado por teres vindo — e obrigado por apresentares este programa. Eu estou apenas a fazer a introdução [risos]. O Tim tem uma vasta experiência na gestão de pessoas. É apaixonado por ajudar e preparar outras pessoas para se tornarem melhores líderes organizacionais e vai assumir a nossa primeira participação como anfitrião residente no podcast Pessoas que Gerem Pessoas. Por isso, uma enorme receção ao Tim. Hoje vamos falar sobre esta nova comunidade que estamos a criar; chama-se Pessoas que Gerem Pessoas e vou conversar com o Tim sobre o seu atual cargo de consultor de cultura no local de trabalho. Depois, vamos aprofundar alguns princípios básicos de liderança e gestão. Mas falemos durante um minuto sobre Pessoas que Gerem Pessoas, pode ser? Falemos sobre o que estamos a criar e por que motivo é importante. Pessoas que Gerem Pessoas: o que significa isso para ti, Tim?
Tim Reitsma:
Bem, Pessoas que Gerem Pessoas — essa é uma excelente pergunta: o que significa? Significa que esta é uma comunidade para qualquer pessoa que lidere pessoas. Talvez esteja atualmente a liderar pessoas ou, no futuro, venha a liderar uma equipa. Talvez esteja a pensar criar uma empresa; vai precisar de a desenvolver, mas não sabe realmente o que fazer ou como fazê-lo. E penso que a comunidade que estamos a criar é uma comunidade divertida, interativa e solidária sobre a forma de liderar. Não se destina apenas a profissionais de RH ou à comunidade de RH. Penso que há muitos bons conhecimentos nessa área, mas isto é algo mais. Estamos empenhados em ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Penso que foi isso que disseste na introdução e é realmente aquilo que queremos fazer.
Ben Aston:
Muito bem. Então, trabalhas em RH, mas consideras-te um profissional de RH? Estou a fazer uma suposição: disse que trabalhas em RH — chamar-te-ias sequer um profissional de RH ou sou eu a impor-te essa designação?
Tim Reitsma:
[Risos] Não és o primeiro a impô-la, por isso acho graça, porque a minha carreira não foi de todo RH tradicional. Tenho simplesmente uma paixão pelas pessoas e a minha experiência é em operações. Por defeito, adoro encontrar formas mais eficazes de envolver as nossas pessoas, por isso acabei por assumir este cargo específico de “RH” na área da consultoria.
Ben Aston:
Fala-nos sobre seres um “criador de culturas”. O que significa isso?
Tim Reitsma:
Sim, eu trabalho com uma empresa local aqui em Vancouver, na Colúmbia Britânica, chamada SPARK Creations, e somos uma rede de consultores. O meu título é Criador de Cultura. Tenho a fantástica oportunidade de estabelecer parcerias com empresas — pequenas, médias e grandes — de vários setores que querem realmente elevar a sua cultura no local de trabalho. Cada vez mais empresas compreendem que é uma verdadeira vantagem estratégica expressar claramente aquilo que defendem e perceber se estão realmente a viver de acordo com isso. Por isso, suponho que o meu título seja esse: criador de cultura. Estabeleço parcerias com organizações e equipas de liderança para as ajudar e orientar no caminho da criação de uma cultura eficaz no local de trabalho.
Ben Aston:
Vamos aprofundar um pouco mais. Quando falas de uma cultura “eficaz” no local de trabalho , quais são, para ti, as características de uma cultura eficaz — de uma cultura saudável? Como é isso?
Tim Reitsma:
Sempre que entramos numa empresa, gostamos de fazer algumas perguntas. Normalmente, sentamo-nos com a equipa de liderança e fazemos perguntas relacionadas com a cultura. Perguntamos sobre valores e propósito, sobre o envolvimento dos colaboradores e sobre aquilo que está no topo das preocupações das pessoas. Sempre que fazemos uma pergunta sobre valores, a reação é interessante. Normalmente, obtemos algumas reações diferentes. Os líderes ficam a olhar para o chão, sem querer estabelecer contacto visual, porque não sabem a resposta e não querem que lhes perguntem. Ou olham à volta, para as paredes, na esperança de que os valores estejam escritos nalgum sítio. E, não muito frequentemente, encontramos líderes que sabem quais são os seus valores e aquilo que defendem. Para mim, isto mostra claramente que, se as equipas de liderança de pessoas que lideram outras pessoas não sabem aquilo que defendem, como sabem as suas equipas aquilo que defendem? Como podem tomar as melhores decisões? É um pequeno exercício fascinante. Por isso, se está a ouvir isto e quer colocar as pessoas numa situação desconfortável, pode obter algumas reações interessantes.
Ben Aston:
Então deixa-me colocar-te nessa situação.
Tim Reitsma:
Claro. Adoro, estou a olhar para a parede [risos].
Ben Aston:
Olha para a parede e diz-me o que está escrito [risos]. Então, falemos da SPARK. Enquanto empresa criadora de culturas, têm valores definidos?
Tim Reitsma:
Sim, temos. Temos três valores: amor, ligação e diversão. Amamos completamente. Acreditamos em trazer todo o nosso ser para o trabalho, em vez de separar simplesmente o trabalho da vida. Temos uma vida, e é tudo. Por isso, amamos completamente. Ligação. Procuramos estabelecer ligação — não apenas internamente, com a nossa rede de consultores, mas também com a nossa comunidade e com os nossos clientes. Procuramos criar ligações profundas. E diversão. Se não nos estamos a divertir, temos de reavaliar aquilo que estamos a fazer. Se tudo é demasiado sério, ninguém se ri, não partilhamos histórias e não temos vontade de sair da cama para fazer aquilo que temos de fazer, então não nos estamos a divertir. Estes são os três valores pelos quais nos esforçamos. As cofundadoras da SPARK Creations, Lorie e Aileen, desenvolveram-nos há muitos anos, mas revemo-los trimestralmente. Mais uma vez, somos uma rede de consultores independentes, mas todos temos uma palavra a dizer: estes são os valores que estamos a viver? Continuam a fazer sentido nesta organização?
Ben Aston:
Isso é interessante. Penso que a minha experiência de desenvolvimento de valores para uma empresa é que, quando partilhaste os teus valores, pensei: “Sim, são bons, vou ficar com esses.” [Risos]. Depois leio os valores de outra pessoa e penso: “Sim, também são bons, vou escolher alguns desses.” Como chegamos ao ponto em que dizemos: estes valores são próprios e significativos? Penso que valorizamos algo — a razão pela qual definimos valores é porque parecem ser uma coisa boa. Refletem aquilo que queremos ser e a forma como queremos agir enquanto organização, para termos alguma integridade organizacional. Mas como decidimos ou chegamos ao ponto de dizer: “Este é um valor significativo”, em vez de eu simplesmente dizer: “Gosto do vosso antigo valor da diversão, por isso também o vou escolher e acrescentar à lista”?
Tim Reitsma:
É uma excelente pergunta. Existem várias formas de definir valores pessoais ou valores organizacionais. Uma abordagem consiste em imprimir uma lista de valores e assinalar aqueles que significam alguma coisa para alguém. Não recomendo essa abordagem, por isso não a faça. [Risos]. Mas todos temos valores, quer os tenhamos articulado para nós próprios ou não. A nossa abordagem na SPARK, quando entramos numa organização, consiste em perguntar a todas as pessoas da organização o que valorizam. Fazemos alguns exercícios e perguntas para chegar ao cerne desses valores. Mas, na realidade, sentamo-nos com a equipa de liderança — pode demorar horas ou dias — e elaboramos uma lista de perguntas. Extraímos palavras-chave das respostas. Uma das perguntas que fazemos é: quem o inspira e porquê? Outra pergunta que podemos fazer à equipa de liderança é: o que o entusiasma? Começamos a identificar palavras relacionadas com valores. Rapidamente começamos a ver um padrão nessas afirmações e respostas. Apesar de serem todas pessoas diferentes, começamos a perceber um tema: aquilo que defendem. Sei que estamos a seguir este caminho da cultura e dos valores, mas, quando lideramos pessoas ou iniciamos uma organização, temos de começar por uma base, não apenas por: “Ótimo, temos um produto fantástico, agora temos de o vender.” O que vai orientar as nossas decisões? Como vamos integrar pessoas? A que vamos dizer “sim” e a que vamos dizer “não”? A história famosa sobre valores é a da Enron. Espero poder dizer Enron no podcast, mas, no seu auge, um dos seus valores era a integridade. Depois, a empresa faliu e várias pessoas dos níveis superiores foram presas. Nem toda a gente era corrupta, mas, se o valor estiver apenas escrito numa parede ou num manual do colaborador, é apenas uma palavra.
Ben Aston:
Sim. E penso que aquilo que recomendaste como conselho prático para quem está a ouvir — esta espécie de verificação, ou melhor, não é uma verificação intuitiva, é uma verificação dos “valores” — consiste em sentarmo-nos trimestralmente, ou com a frequência que decidirmos, olharmos para os nossos valores e avaliarmos de que forma os demonstrámos no último trimestre ou durante o período em causa. Há exemplos ou histórias de como nos divertimos enquanto empresa? Se esses valores forem realmente verdadeiros, haverá uma história atrás de outra sobre a forma como esse valor ganhou vida. Haverá momentos em que recordaremos a diversão que tivemos e diremos: “Está bem, então a diversão é definitivamente um dos nossos valores. É verdade. Continuamos a querer que seja um valor e estamos a vivê-lo. Existe aqui integridade.” Penso que esta abordagem — não nos limitarmos a defini-los e a identificá-los, mas também verificarmos se continuam a ser verdadeiros — é um conselho muito valioso.
Tim Reitsma:
Sim, penso que resumiste muito bem. Enquanto equipa de liderança, ou mesmo se for líder de uma equipa de uma pessoa, continua a ser algo sobre o qual deve refletir, mas é também uma excelente forma de explorar o envolvimento dos colaboradores. Se fizer reuniões individuais com a sua equipa, ou se tiver avaliações de desempenho ou qualquer outro processo, pode simplesmente pedir à pessoa sentada à sua frente que reflita sobre os valores que se manifestaram no último mês, nas últimas duas semanas ou nos últimos seis meses — seja qual for o período. O que está a fazer sentido para si? O que não está a fazer sentido? Precisamos de mudar alguma coisa? É um excelente exercício de reflexão que recomendamos — que recomendo — que faça com a sua equipa.
Ben Aston:
Muito bem, é um bom conselho. Falaste do envolvimento dos colaboradores e isso é obviamente uma expressão muito utilizada, mas o que significa para ti o envolvimento dos colaboradores?
Tim Reitsma:
Significa que as nossas pessoas estão entusiasmadas e motivadas para fazer aquilo que fazem, sabem qual é o propósito da organização, conhecem a visão da organização — acredito que propósito e visão são duas coisas diferentes — e sabem como podem contribuir para alcançar esse propósito e essa visão. Se tiver uma visão — se for uma empresa tecnológica e tiver como visão ser a primeira a fornecer X, Y, Z no seu setor específico — então, se as suas pessoas estiverem envolvidas, sabem exatamente como podem contribuir para essa visão. Por isso, se parar o que está a fazer, se estiver a ouvir isto, carregue em pausa, levante-se da secretária, do cubículo ou do escritório e pergunte às pessoas: “Sabe como está a contribuir para esta visão da empresa?” Se obtiver um “não” convicto, pode ter problemas de envolvimento nas mãos.
Ben Aston:
E algo de que tenho ouvido falar mais recentemente, pelo menos no meu caso, em relação ao envolvimento dos colaboradores são os OKR: objetivos e resultados-chave. Qual é a tua opinião sobre isso enquanto ferramenta de envolvimento? Há muitas ferramentas de software a ser desenvolvidas, como 7Geese, 15five, Culture Amp e Perdoo. Existem ferramentas que nos ajudam a definir ou acompanhar OKR, com a ideia de que os colaboradores estão mais envolvidos quando têm objetivos e resultados-chave claros. Mas aquilo de que estás a falar é a forma como isso se relaciona com a visão geral da empresa e se as pessoas estão entusiasmadas por ir trabalhar todos os dias e com a grande visão. Falemos dos OKR e desta lacuna entre a visão e os OKR, quando tentamos traduzir a visão em objetivos e resultados-chave. Até que ponto isso funciona para o envolvimento e que outros ingredientes deveriam as pessoas acrescentar?
Tim Reitsma:
Penso que este tema daria uma série inteira de podcasts. Mas vamos abordá-lo de forma relativamente geral. Mencionei que existe uma visão da organização. Normalmente, essa visão traduz-se num plano estratégico, seja um plano estratégico contínuo, seja um plano de um ou dois anos — qualquer que seja a duração — e esse plano estratégico terá provavelmente algumas áreas de foco. O que vai a sua empresa ou organização fazer para alcançar esse plano e como é que o plano apoia a visão? Há alguns passos nesse processo, pelo menos naquilo que fiz com outros clientes. Trata-se realmente de articular: “Como contribuem as pessoas?” Gosto da ideia dos OKR. Os objetivos e resultados-chave são mensuráveis. São uma ferramenta simples que pode utilizar para medir o progresso. Vejamos um exemplo. Se está a ouvir isto e se levanta da cama numa segunda-feira sem saber o que vai fazer, o que vai alcançar ou por que razão precisa de ir trabalhar, acha que vai estar envolvido? Provavelmente não. O seu desempenho vai sofrer? Sem dúvida. Estava a ler um estudo, já antigo, de 2015, realizado nos Estados Unidos, que indicava que 68% das pessoas estavam desmotivadas no trabalho. O que significa isso? Existe uma calculadora interessante — vamos partilhá-la — que encontrei no LinkedIn sobre o custo da desmotivação. Creio que é de 10 000 dólares por cada 60 000 dólares de salário. Posso estar a apresentar os valores de forma incorreta, mas, de qualquer modo, existem formas de medir essa desmotivação. Por isso, ter a sua visão, o plano estratégico e as áreas de foco, e associar-lhes os seus objetivos e resultados-chave — os seus OKR — dá-lhe um sentido de propósito. Imagine que se levanta numa segunda-feira e sabe exatamente como pode contribuir para o crescimento, a estabilidade e a comunidade da sua organização. Quando digo isto, sinto imediatamente que estou mais envolvido. Sei que tenho um propósito. Existem excelentes ferramentas e mencionaste várias. Já vi o Culture Amp a ser utilizado; conheço clientes que utilizam o 7geese, por isso escolhi estas duas porque estou um pouco familiarizado com elas, e são uma excelente forma de acompanhar o processo. Resolve o problema do envolvimento? De forma alguma. Substitui a necessidade de ter realmente uma conversa com a sua equipa e com as pessoas? Não. Mas é uma excelente forma de acompanhar o progresso.
Ben Aston:
Muito bem. E quando falamos de envolvimento dos colaboradores e de cultura, estas são coisas que normalmente pertencem, suponho, a uma equipa ou departamento de RH. No meu caso, como expliquei na introdução, dirijo uma empresa e sou um profissional de RH, mas por defeito, não por escolha. Muitas pequenas empresas não têm dimensão suficiente para ter um departamento de RH. Por isso, tenho curiosidade: enquanto criador de cultura — atribuí-te de certa forma esse título ou responsabilidade de RH —, lido com recrutamento, contratação e despedimentos, lido com gestão de colaboradores, salários e benefícios, seguros e todas essas coisas. Faço-as porque tenho de as fazer. Mas, para alguém como eu, um profissional de RH improvisado, como descreverias a gestão de Recursos Humanos? O que significam os Recursos Humanos para ti? E talvez, ao explicares isso, possas acrescentar: quais são as coisas a que alguém como eu, que trabalha em RH por necessidade e não por escolha, deve estar atento ou ter especialmente em consideração, já que não somos profissionais? Tens alguma perspetiva sobre isso?
Tim Reitsma:
Se definirmos RH — Recursos Humanos —, fiz uma pesquisa rápida no Google sobre o significado de RH. No sentido tradicional, é um departamento, talvez um departamento autónomo dentro de uma organização ou empresa, que representa tudo o que está relacionado com as pessoas ou com os trabalhadores. Na prática, está a desempenhar as funções de um departamento, porque é responsável por tudo o que diz respeito às pessoas. E, quando digo tudo, mencionaste várias coisas: desde o recrutamento à formação e contratação, passando pelo processamento salarial, benefícios e orientação. Provavelmente, de vez em quando, também tem de assumir o papel de orientador, porque alguém tem um problema pessoal ou profissional sobre o qual quer falar consigo. É responsável pelo envolvimento, pelas relações laborais — por tudo. Tudo passa por si. Não o consigo ver, mas consigo provavelmente imaginar a sua expressão a dizer: “Isto é muita coisa.” [Risos].
Ben Aston:
Sim.
Tim Reitsma:
Mas penso que é possível distribuir parte dessa responsabilidade. Trabalhei com um cliente aqui em Vancouver. É uma empresa com cerca de 30 pessoas e não tem uma equipa de RH. Não há um profissional de RH dedicado. Perguntei ao diretor-geral: “Como gere essa área?” Ele explicou que distribuíram algumas das tarefas. Se alguém é responsável pelos salários, essa tarefa foi atribuída à área financeira da empresa. Os benefícios podem ficar a cargo de outra pessoa. Outro cofundador pode analisar ou gerir outra área. No caso das avaliações e da gestão do desempenho, estão a desenvolver outro líder dentro da organização e a atribuir-lhe parte da responsabilidade pela criação dessa estrutura. Ficaria surpreendido: penso que as pessoas têm vontade de assumir novas responsabilidades e fazer algo diferente.
Ben Aston:
Uma das coisas que descobri ser útil é que existem ferramentas que integram algumas boas práticas. Não estou a dizer que são a solução para todos os meus problemas de RH, nem que devemos simplesmente continuar a comprar mais ferramentas, mas há ferramentas que começam a integrar coisas como a Bamboo HR, por exemplo. Existem sistemas de informação de recursos humanos, sistemas de gestão do desempenho e sistemas de planeamento da força de trabalho: ferramentas que integram efetivamente algumas boas práticas. Quando começo a utilizar algumas destas ferramentas, penso: “Esta é uma etapa muito interessante e útil que devia considerar quando faço a triagem de candidatos para uma nova função, por exemplo, ou quando faço avaliações de desempenho.” Orientam-nos ao longo de alguns passos que uma pessoa sem formação em RH talvez não considerasse, como: “Vamos fazer avaliações de desempenho trimestrais, definir objetivos para essas avaliações e realizar estas reuniões de acompanhamento.” E as coisas começam a tornar-se um pouco mais automatizadas. Não sei se conheces alguma ferramenta ou se viste alguma particularmente eficaz.
Tim Reitsma:
Essa é outra excelente pergunta. Existem tantas ferramentas para gerir as suas pessoas. E penso que disseste isso ao longo do podcast: enquanto proprietário de uma empresa que é profissional de RH por defeito, deve sentar-se e perguntar quais são realmente as suas necessidades enquanto proprietário. Em que precisa de ajuda? Precisa de ajuda com o envolvimento? Precisa de ajuda com lembretes para avaliações de desempenho, reuniões de acompanhamento ou qualquer outra coisa? Pode utilizar algo tão simples como um documento Google ou o OneNote para acompanhar o processo. Algumas ferramentas que conheço e que são bastante populares são a Ultimate Software e a Bamboo HR. Parecem surgir em muitas das minhas pesquisas. Nunca as utilizei pessoalmente, mas aparecem frequentemente como formas de gerir realmente a força de trabalho. Estas ferramentas não se destinam necessariamente apenas a profissionais de RH. Não pense: “Não tenho um profissional de RH, por isso não preciso delas.” Mais uma vez, levante-se da secretária e pergunte às suas pessoas se estão envolvidas. Talvez não lhes pergunte diretamente se estão envolvidas, mas comece a ter essas conversas, porque as pessoas precisam dessa comunicação; precisam de saber para onde estão a ir e como podem contribuir. É necessário existir um elevado nível de confiança e, depois, começar a acompanhar o processo. Pela minha experiência, o melhor é que vim de uma empresa tecnológica e geri uma grande força de trabalho em todo o mundo. Quando me sentava para fazer reuniões de acompanhamento com a minha equipa ou uma avaliação de desempenho, acedia ao nosso sistema e todas as notas já estavam registadas. Não tinha de tentar lembrar-me do que acontecera um ano antes ou seis meses antes, nem de todos os projetos concluídos ou não dentro do prazo, ou das coisas que tinham funcionado ou não. Registávamos todas as notas num sistema e este fazia um resumo para a nossa reunião de acompanhamento e avaliação de desempenho, simplificando bastante o processo. Por isso, vamos certamente disponibilizar algumas ferramentas. Consulte peoplemanagingpeople.com para ver uma lista das principais ferramentas e, no futuro, algumas análises sobre quais funcionam melhor e para quem.
Ben Aston:
Muito bem. As ferramentas são uma coisa. Outra coisa obviamente muito importante no nosso desenvolvimento enquanto Pessoas que Gerem Pessoas é o aspeto da comunidade. Foi precisamente por isso que fundámos peoplemanagingpeople.com: estamos a tentar criar e dar origem a uma nova comunidade para pessoas que gerem pessoas. É RH para pessoas que não trabalham em RH. Estamos apenas a começar, por isso tenho curiosidade: onde mais procuras informação? Que outros blogues lês no teu trabalho como “criador de cultura” ou que outros recursos consultas e que outras pessoas deveriam acrescentar à sua lista de leituras?
Tim Reitsma:
Participei em muitas conferências de RH no ano passado. Estou na SPARK há um ano e, sendo uma pessoa que não trabalha em RH, percebi que as conferências de RH são direcionadas para profissionais de RH. Existem muitas conferências excelentes. Sei que no site listámos as principais conferências de 2020 que vale a pena conhecer — consulte essa lista. Alguns recursos de que gosto muito são os de Patrick Lencioni, fundador do que se chama The Table Group. Gosto muito daquilo que escreve. Fala bastante sobre organizações saudáveis e sobre a forma de criar organizações saudáveis. Não no sentido de toda a gente estar fisicamente em forma, mas no sentido de saber se a sua empresa está a prosperar. Outro recurso de que gosto muito é Donald Miller. É o homem da StoryBrand . Envia diariamente um e-mail em formato de videocast chamado Business Made Simple. Tem muitas ferramentas, dicas e truques excelentes. É assim que vou completando o meu conjunto de ferramentas, por assim dizer; vou reunindo estes recursos. Mais uma vez, existem muitas conferências de RH excelentes. Também diria que, se não trabalha em RH e acabou por assumir esta função por defeito, deve ir a uma conferência de RH. Experimente. Talvez até encontre a sua próxima contratação: alguém que precise de trazer para a equipa para gerir as suas pessoas e prestar-lhe apoio. Mas verá e ouvirá especialistas do setor que lhe darão muitos conhecimentos. Por isso, não deixe de consultar as conferências.
Ben Aston:
Muito bem. Tim, muito obrigado por te juntares a nós e por seres o nosso anfitrião residente do podcast Pessoas que Gerem Pessoas. Estamos ansiosos por te ouvir apresentar vários convidados nos próximos tempos. Temos uma boa lista de convidados já agendados para participar no programa. Por isso, se quer aprender mais sobre gestão de pessoas, se quer ouvir outros criadores de cultura — pessoas que orientam outras pessoas, lideram organizações e gerem organizações — subscreva o nosso podcast e deixe-nos uma avaliação honesta, se quiser. Diga-nos por que nos adora ou detesta. De qualquer forma, agradecemos imenso. E gostaríamos de o convidar a juntar-se ao nosso grupo. Comente esta publicação se estiver a ouvir no site ou, caso contrário, visite peoplemanagingpeople.com para se juntar à nossa equipa Slack, que será lançada em breve. Encontrará todo o tipo de conversas interessantes sobre tudo o que diz respeito à liderança e à gestão de pessoas. Mas, até à próxima, muito obrigado por nos ouvir.
