De största talangutmaningarna och hur du övervinner dem

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Vijay Pendakur: Varje sammanhang inom varje sektor är så unikt, eller hur? Och därför tycker jag att den här kontextlösa, performativa och ytliga betoningen på mångfaldsrekrytering på ledningsnivå skapar mycket brus och inte är särskilt hjälpsam just nu.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er värd.

Min gäst i dag är dr Vijay Pendakur. Han är författare till “The Alchemy of Talent” och en erfaren chef med några namn på sitt CV som ni kanske känner igen, bland andra VMware, Salesforce och Dropbox. Vi ska prata om Vijays nya bok och några av de största talangutmaningarna som företag står inför i dag.

Vijay, välkommen.

Vijay Pendakur: Tack för att jag fick komma, David. Det ska bli väldigt roligt att vara här.

David Rice: Berätta först lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vad som fick dig att skriva boken.

Vijay Pendakur: Lite om min bakgrund: båda mina föräldrar var lärare när de arbetade. Så det var inte särskilt överraskande att jag hamnade i familjeföretaget utbildning. I 18 år arbetade jag på fem universitet runt om i landet, och jag ägnade mycket tid åt att ta avancerade examina som var vanliga inom den sektorn.

Den röda tråden under de där 18 åren var, även om jag inte förstod det då, när jag ser tillbaka, tydligt min nyfikenhet kring sambandet mellan den lärmiljö studenter befinner sig i och deras akademiska resultat, och hur den miljön formar studenternas prestationer.

Sedan hamnade jag, genom en kombination av lyckliga omständigheter och hårt arbete, i en andra fas av min karriär som jag aldrig hade förutsett men som jag trivdes väldigt bra med. Jag hade roller inom talang och kultur på HR-avdelningar i ett antal företag. Men egentligen använde jag samma perspektiv: Hur påverkar miljön, i det här fallet medarbetarupplevelsen, medarbetarnas prestationer?

Många av de tumregler och mentala modeller, liksom min förkärlek för beteendevetenskap och data, som jag utvecklade som samhällsvetare när jag arbetade med studenter på universitet i nästan 20 år, följde med in i hur jag naturligt valde att angripa lösningar inom medarbetarupplevelsen.

För en tid sedan, på min 45-årsdag, bestämde jag mig slutligen för att prova något helt annat. Jag startade mitt eget som soloföretagare, för att använda ett uttryck som jag tror att jag hämtade från TikTok. Jag ville använda allt jag hade lärt mig under mer än 20 år av arbete i komplexa och globala organisationer och med att leda komplexa team.

Jag ville verkligen hitta ett sätt att skapa värde för kunder som talare, workshopledare och coach inom teameffektivitet. Och eftersom du så vänligt frågade hur jag kom att skriva boken: när jag arbetade med kunder och talade på konferenser kände jag en stark inre drivkraft att skapa något som gjorde två saker.

För det första gav det mig möjlighet att förtydliga mitt tänkande. Om någon som lyssnar har skrivit något från ett blogginlägg eller ett personligt brev till en jobbansökan hela vägen till en bok, vet ni att skrivandet är den yttersta formen av noggrannhet och klargörande. Och jag älskar det. Jag älskar den erfarenhet och den nytta jag fick av att skriva den här boken.

För det andra gav det mig också något mer sammanhållet att erbjuda. För mina kunder och den marknad som kämpar med frågor jag bryr mig så mycket om blev det en mer sammanhängande samling av mina tankar än: “Hej, jag har gjort allt det här i mer än 20 år. Jag försöker lösa svåra problem i svåra miljöer. Arbeta med mig.”

Det blir lite diffust. En bok hjälper därför också till att kristallisera mitt varumärke och mitt värdeerbjudande på sätt som annars är svåra att uppnå.

David Rice: Absolut.

Vi går direkt in på boken. I förordet börjar du prata om förändringströtthet, och det avsnittet berörde mig direkt när jag läste det. Vi hör hela tiden att förändring är bra, till den grad att jag skulle säga att den ibland nästan blir fetischiserad. Men där finns en formulering som jag tyckte om och som jag tror att alla inom HR eller ledarskap kan känna igen sig i. Jag tänker läsa den snabbt.

Du skriver: “Min hjärna är medveten om att förändring och osäkerhet är kännetecknande för livet under 2000-talet, men min själ känns urlakad. I detta tillstånd av frånkoppling är det lätt för mig att reagera dåligt på all ny förändring, även positiva förändringar.” Det träffade verkligen en nerv. Och jag tror att det är ett viktigt sätt att börja, för om man vill förstå talanglandskapet just nu behöver man verkligen ha lite empati för den här erfarenheten.

Hur tycker du att de flesta företag hanterar det?

Vijay Pendakur: Jag tror – och jag säger det här med en vilja att bjuda in till förändring – att det här är ett mycket svårt ögonblick i företagens liv. Men verkligheten är att jag tror att de flesta företag just nu missar skogen för alla träd. Vi lever i, och har levt igenom, en enorm mängd förändringar eller snabba omställningar under de senaste, säg fyra och ett halvt åren, med början 2020.

Om man tänker på det på makronivå handlar det om en global pandemi, en global social aktiviströrelse, makroekonomisk uppgång och sedan nedgång, följt av störningar i leveranskedjorna – och när de var över började de igen – samt inflation.

Ett ord som jag, eftersom jag växte upp på 1980- och 1990-talen, hörde talas om redan från sjuttiotalet i USA men inte trodde skulle bli en stor del av min livstid. Först var inflation något abstrakt och sedan var det plötsligt: vänta, hur mycket kostar en hamburgare? Och geopolitisk katastrof och krig. Och eftersom det här är en podd om medarbetarupplevelsen: uppsägningar.

Många cykliska uppsägningar. Det var stora förändringar som ofta landade hos människor utan att de hade särskilt stor känsla av kontroll. Det är makronivån. På mikronivå inom organisationer reagerar organisationerna på makronivån, eller hur? Medarbetarna kände att de arbetade i en jordbävning i slow motion.

Nu går vi hit. Nej, nu går vi dit. Oj, generativ AI – en enorm omvälvning. Nu ändrar vi hela affärsmodellen, eller leveranskedjan, genom en fullständig omorganisation. Vi flyttar av olika skäl ut ur Kina och etablerar oss på nytt i Vietnam och Indien. Det är exempel på stora saker som medarbetare har behövt anpassa sig till inför arbetslivets framtid.

Den här förskjutningen – jag hörde precis att 80 % av de amerikanska företagen nu har delar av sin arbetsstyrka som arbetar hybridbaserat eller på distans. Så var det inte för fem år sedan. Till och med själva väven i hur vi samspelar med våra arbetsgivare och i våra relationer har förändrats. Det är fundamentalt.

Och många av de förändringar jag just har beskrivit hade vi inte båda händerna på ratten inför. Om vi återgår till empati: de flesta förändringar vi har behövt reagera på eller anpassa oss till hände oss. För att verkligen mänskliggöra detta försöker jag, som coach inom teameffektivitet för ledningsgrupper, verkligen mänskliggöra de här problemen.

Om du tänker på vår reaktion på förändring, David, och på ditt eget liv: det finns tillfällen då vi faktiskt har båda händerna på ratten och själva initierar en stor förändring. Jag tänker på när jag flyttade runt i landet under studentlivet, flyttade för jobb, gifte mig eller fick barn. Det här var saker jag ville göra, men jag reagerade ändå med enorm stress på sådant jag själv valde att göra i livet.

Det går tillbaka till något som neuroforskare skulle kalla axiomatisk kunskap, eller en sanning: människor är väldigt dåliga på förändring. Vi upplever stora omvälvningar i livet som en utlösare av kamp, flykt eller frysning. Våra limbiska system går igång och träffar oss med en dos adrenalin och kortisol, kopplar bort hjärnbarken – vi går verkligen in i kamp, flykt eller frysning.

Det händer även när vi själva initierar förändringen, än mer när vi inte kör bussen. Därför handlar det här empatiska perspektivet om att hjälpa företag och organisationer att se skogen för träden: människor har upplevt så många stunder av kognitiv kapning under de senaste fyra och ett halvt åren att de faktiskt kan ha hamnat i passivitet. Och jag tror att vårt samtal kanske kommer in mer på detta, men om man ser på arbetskraftsdata om förändringströtthet är signalen verkligen att människor har fastnat.

En stor del av arbetsstyrkan sitter fast just nu. Orkeslös, oengagerad och i ett tillstånd av passivitet. När jag talar med ledare för ledningsgrupper säger de: “Jag har många personer i mitt team som var med i teamet för tre år sedan. Och ibland är mina högpresterare inte längre högpresterare. Det är svårt för mig att förstå.”

Så vi har en enorm möjlighet. Och det där var tungt, eller hur? Men möjligheten framför oss är faktiskt att använda den mentala modellen om att se skogen tydligt och fråga: Okej, vad måste jag göra? Jag måste vidareutbilda mina personalledare så att de kan hjälpa sina team att komma ur passiviteten, ut ur dalen och mot en ny topp.

Och det är mycket av vad boken handlar om.

David Rice: Med tanke på en del av din yrkesbakgrund kan någon som känner till ditt namn och lite om dig dra slutsatsen att du skriver en bok om mångfald, jämlikhet och inkludering, eller hur? Men du betonar gärna att det inte bara handlar om det. Samtidigt gör det på sätt och vis det.

Med tanke på vad som händer kring mångfald, jämlikhet och inkludering just nu, och den politiska diskurs som har kopplats till frågan, hur viktigt var det för dig att skriva detta och tidigt försöka ange bokens ton och riktning – att den skulle bygga på vetenskap och objektiva sanningar, som du sa, axiom – och att allt skulle vara affärsinriktat snarare än ett politiskt argument?

Vijay Pendakur: Ja, ställ de enkla frågorna, David. Som någon med bakgrund inom mångfald, jämlikhet och inkludering har jag alltid varit engagerad i vetenskap och data för att fastställa giltighet. Oavsett om jag argumenterade för förändring på en högskola eller ett universitet som inte tillgodosåg sina studenters behov, var min väg till förändring vetenskap och data kopplade till universitetets avkastning på investeringen.

Avkastningen på framtida studentintag, examen, föräldrarnas tillfredsställelse, det vill säga intäkter från nettoprovisioner – det har alltid varit mitt arbetssätt. Att gå över till området medarbetarupplevelse var därför också mycket naturligt för mig: att förankra mitt arbete inom mångfald, jämlikhet och inkludering i sanningen att alla vinner om vi lyckas med inkludering.

Jag såg det därför aldrig riktigt som ett politiskt argument. Jag såg det som mänsklig beteendevetenskap kring topprestationer. Och det är en del av utmaningen här. Jag vill inte vara naiv och säga att det är vad alla gör. Jag beskriver bara vad jag gjorde. För mig är ett inkluderande team ett högpresterande team, punkt.

När jag skulle skriva en bok kändes det därför väldigt naturligt att skriva om högpresterande team och ta med all beteendevetenskap och allt färdighetsbaserat arbete som jag hade ägnat mig åt i komplexa organisationer under många år. Men tidigt, när jag arbetade med personalledare och testade material som jag ville ha med i boken, märkte jag att jag behövde motverka problem med signal och brus.

Det här är vad jag försöker göra. Vänta, du uppfattar det på ett annat sätt än jag. Så jag behövde renodla ramen, och jag märkte att det i den här polariserade tiden var mycket lättare att skapa tydlighet i signalen genom att vara väldigt tydlig med att det handlar om högpresterande team. Och det handlar om att alla ska kunna utföra sitt livs bästa arbete.

Finns det inslag av inkludering invävda i hela boken? Absolut. Men jag har använt den beteendevetenskapen och de uppgifterna på ett neutralt sätt, så att jag tror att företag, personalledare och chefer kan ta till sig det bättre just nu, på grund av polariseringen och vissa laddade frågor och tändande gnistor inom området medarbetarupplevelse.

David Rice: I avsnittet som kallas “Argumentet för komplexitet” talar du om förhållandet mellan signal och brus, vilket du nyss nämnde. Det finns mycket sådant kring mångfald, jämlikhet och inkludering, och jag tycker det är fascinerande. Jag har arbetat lite inom området och deltagit i samtal om initiativ för mångfald, jämlikhet och inkludering. Det som faktiskt ska hända – signalen – gick helt förlorat i bruset och allt annat som pågår kring verksamheten och frågorna.

Utan att avslöja för mycket av boken skulle jag vilja att du tar oss igenom några exempel på detta som vi ser i de traditionella värdeerbjudandena kring mångfald, jämlikhet och inkludering.

Vijay Pendakur: För att vara tydlig för våra lyssnare: ett värdeerbjudande kring mångfald, jämlikhet och inkludering är, precis som alla värdeerbjudanden, hur vi formulerar argumentet för förändring.

Och mångfald, jämlikhet och inkludering är i grunden förankrat i ett argument för förändring. Status quo i arbetslivet ända fram till mycket nyligen var nämligen fundamentalt ojämlikt, exkluderande och homogent – inte mångfaldigt. Därför måste mångfald, jämlikhet och inkludering alltid ha ett tillhörande värdeerbjudande kring varför organisationer eller företag bör förändras.

När jag tittade på den verktygslåda av värdeerbjudanden som finns där ute lade jag märke till flera mycket populära sådana som fått genomslag under de senaste fem till tio åren. Jag såg problemet med signal och brus, och detta är inte tänkt som kritik mot de yrkesverksamma inom området som använder dessa värdeerbjudanden.

Det handlar mer om tydlighet kring nuläget. Ett exempel är värdeerbjudandet att företag med större mångfald är mer lönsamma. Man hör förespråkare säga detta hela tiden. Och jag använder ordet förespråkare medvetet.

Det är allierade inom området mångfald, jämlikhet och inkludering. Ofta är de inte utbildade specialister på området, utan personer som förespråkar arbetet, kulturbärare och allierade. De säger: framgångsrika företag har större mångfald, och framgångsrika företag med större mångfald är mer lönsamma. De upprepar det reflexmässigt eftersom det har blivit en samtalspunkt.

Det är en signal som är fullastad med brus. När man befinner sig i krigsrummet, på ett styrelsemöte eller i ett samtal bakom stängda dörrar med företagsledningen, och någon tar upp detta, har jag många gånger sett chefer luta sig tillbaka och korsa armarna för att signalera skepsis.

Förespråkare som säger detta kan ofta inte visa sambandet – alltså bevisa det för mig. Bevisa att man måste ha mångfald för att vara lönsam. Det finns faktiskt gott om exempel på företag som inte är särskilt mångfaldiga men som är mycket lönsamma. Det krävs alltså en hel del matematik som inte visas.

Utmaningen är att detta värdeerbjudande hamnade i rampljuset genom McKinseys studie som publiceras vartannat år och som visar ett samband mellan mycket lönsamma, framgångsrika globala företag och deras mångfald, särskilt mångfald på ledningsnivå. En del av bruset i genomförandet är att företag som beslutar sig för att följa detta värdeerbjudande börjar spela ett yttre sken-spel och säga: Okej, McKinsey-studien lyfter fram mångfald på ledningsnivå.

Därför ska vi som företag på ett mycket performativt sätt försöka uppfylla det yttre kravet genom att göra selektiva anställningar för att se mångfaldiga ut. På så sätt tystar vi dem som säger: Titta på McKinsey-studien, mångfald i ledningen är lika med lönsamhet. Det här är kontraproduktivt på så många sätt, eftersom en mycket bättre investering i mångfald, jämlikhet och inkludering är att företaget tänker på sin affärsmodell och på hur jämlikhet, inkludering samt en långsiktig rekryterings- och talangstrategi passar företaget, så att det kan skapa relevans och resultat i sin sektor. Varje sammanhang inom varje sektor är nämligen så unikt.

Den här kontextlösa, performativa och ytliga betoningen på mångfaldsrekrytering på ledningsnivå skapar därför mycket brus och är inte särskilt hjälpsam just nu. Jag ska ge ett andra exempel, eftersom det här är en så intressant fråga. Just nu finns det ett annat värdeerbjudande kring mångfald som används för att skapa förändring.

Det kommer från en väldigt god plats, eftersom vi behöver hitta sätt att driva förändring. Återigen handlar det om att status quo fram till mycket nyligen, och på många områden fortfarande, är homogenitet, exkludering och ojämlika arbetssätt. Om man vill åstadkomma någon form av förändring måste man ha ett värdeerbjudande för den.

Ett annat, särskilt inom företag som säljer direkt till konsumenter, är att säga att mångfald hjälper oss att sälja mer. Vi kommer att kunna sälja mer om vi har större mångfald. Jag förstår det. Det finns mycket uppmärksammade marknadsföringsmissar som uppstår när homogena företag försöker ta sig in på nya demografiska, kulturella eller geografiska marknader och gör bort sig eftersom de inte har någon från dessa grupper på plats.

Den tydliga signalen är att mångfald är relevant. Världen är i sig en mångfaldig och komplex plats. Ett företags eller teams homogenitet är därför ett hot mot dess relevans. Problemet och bruset i genomförandet uppstår när ett företag är väldigt klumpigt och övertydligt: Hej, vi satsar på den latinamerikanska marknaden med vårt nya chipsmärke. Vi måste alltså anställa några latinamerikaner som kan hjälpa oss att ta oss in på marknaden.

Tyvärr förekommer det en hel del av detta bakom kulisserna, i det som sker i organisationer. Det är problematiskt eftersom det gör att många av de nyanställda riskerar att möta ett stigma och uppfattas som att de enbart finns där för att hjälpa till med den latinamerikanska marknaden.

Om du är nyanställd, latinamerikan och arbetar på ekonomiavdelningen eller inom leveranskedjan och inte är där för den strategin, kan du fortfarande sitta i teamet och märka att människor tittar på dig som om de tänker: Oj, tog de in henne eller honom för att vi försöker gå in på – ja, vilken marknad det nu är?

Det är en fruktansvärd position för dina nya medarbetare att befinna sig i. Och det undergräver verkligen den bredare grundtanken att mångfald faktiskt handlar om relevans, samt att hela företaget riskerar att bli irrelevant om vi inte rör oss mot att bättre spegla komplexiteten hos den kundmarknad vi försöker betjäna.

David Rice: Jag kunde inte hålla med mer.

När du fortsätter genom boken bryter du ner de katalysatorer som driver talangresultat. Du går också in på psykologisk trygghet, ett uttryck som jag tycker kanske missbrukas ibland, eller åtminstone används lite slarvigt. Som om det bara handlar om att kunna känna sig mänsklig eller sårbar på arbetsplatsen. Jag tycker om hur du bryter ner det i boken, eftersom du beskriver tre typer av trygghet som leder till en fjärde typ, nämligen trygghet att utmana.

Det här saknas i många organisationer som jag har arbetat i eller varit rådgivare åt genom åren. Berätta lite om hur man skapar en kultur där människor kan känna sig trygga med att utmana ledare inom organisationen utan rädsla för att bli måltavlor eller tillrättavisade.

Vijay Pendakur: Först skulle jag verkligen göra ett stort avsteg om jag inte gav Amy Edmondson enormt mycket erkännande och beröm som den moderna gudmodern inom forskningen om psykologisk trygghet. Och mer specifikt Tim Clark, från vars arbete idén om en stegvis modell för trygghet kommer. Min bok är en kritisk syntes av mycket av den vackra och fantastiska forskning som banbrytande forskare har gjort.

Låt mig därför förklara varför jag tycker att detta är så användbart. Som du sa har jag aldrig träffat ett företag, en ledare eller ett team som inte förstår att människor måste kunna säga ifrån, utmana en ledare eller ge återkoppling till en ledare för att teamet konsekvent ska lyckas.

Tänk på alla berömda historiska ögonblick då människor höll tyst och en ledare sedan fattade ett enormt felaktigt beslut som skadade teamet, organisationen eller företaget. Det råder alltså bred enighet om att människor måste kunna kliva fram, säga vad de tycker och protestera. Det som ofta saknas i högpresterande teams handlingsplan är dock insikten att man inte bara går direkt till trygghet att utmana, eftersom det faktiskt finns steg som leder dit.

Det jag tycker är så fantastiskt med Tim Clarks forskning är att den verkligen kodifierar den stegen. Strukturen är: känner du dig först och främst inkluderad på en grundläggande nivå? Jag ska snabbt förklara det. För det andra, får du möjlighet att lära dig? Och för det tredje, får du möjlighet att bidra på ett meningsfullt sätt på jobbet?

Hans forskning visar att dessa tre saker är de tre benen på den pall som faktiskt ger dig trygghet att utmana. Jag tycker att det är en så vacker och träffsäker beskrivning av den mänskliga erfarenheten. David, tänk på ditt eget liv – eller lyssnare, tänk på ditt liv. Om du någon gång har tagit på dig den heroiska uppgiften att utmana en ledare eller ge återkoppling med höga insatser till din ledare eller teamledare, kände du dig förmodligen först inkluderad i teamet.

Du kände dig förstådd, uppskattad och respekterad och hade en känsla av värdighet. Du kände förmodligen också att du befann dig i en miljö där du lärde dig och utvecklades i arbetet.

För det tredje hade du möjlighet att bidra meningsfullt i teamet, i ditt arbete och i organisationens arbete. Det är ingångsvärden som vi människor kan relatera till och som leder fram till: Hej, David. Hej, chef. Jag vill meddela att du övade på din presentation inför kundmötet, och jag tycker att bild sex verkligen får oss att tappa riktningen.

Om vi gör det kan vi förlora tråden. Det är ett ganska riskfyllt ögonblick att ta upp med sin ledare. Du kommer inte att göra det om du inte har det stöd som krävs för att ta dig fram till att våga utmana.

Och jag håller med dig om att psykologisk trygghet kan hamna i ett väldigt vagt område. Det beror delvis på glidningen mellan den rigorösa forskning, evidens och kompetens som finns kring psykologisk trygghet och att människor sedan använder begreppen på sätt som ibland inte är särskilt korrekta eller hjälpsamma.

Och återigen handlar det om signal och brus. Det är ett återkommande tema i vårt samtal, David. Bruset uppstår när människor missbrukar begreppet och låter det betyda vilken form av känsla som helst på jobbet. Och här är det verkliga problemet: jag skulle säga att arbetslivet har kämpat med signal och brus kring psykologisk trygghet i fyra eller fem år nu.

Det jag ser i min coachning och föreläsningsverksamhet är regelbundna och seriösa samtal med företagsledningar där de säger: Jag vet inte vad jag ska tro om psykologisk trygghet. Det känns bara som daltande. Alla vill ju bara vara känslosamma hela tiden. Det här säger ledare för globala organisationer till mig nu.

Ledare är utmattade och möter dessutom bruset av att psykologisk trygghet presenteras på ett dåligt sätt. Ett råd jag ofta ger individer, teamledare och förändringsförespråkare inom medarbetarupplevelsen är därför att omprofilera psykologisk trygghet som tillit. När jag arbetar i organisationer, föreläser, leder workshops eller coachar kring teameffektivitet tar jag faktiskt allt mitt arbete med psykologisk trygghet och presenterar det under rubriken tillit.

Tillit är ett ord vi använder i vardagen. Det är något som vi människor ser ett inneboende värde i. Det syns också som ett företagsvärde hos många företag. Det är ett av de fem viktigaste värdena för många företag som vill lyckas med sina kunder. Under rubriken tillit kan du därför faktiskt göra allt detta på samma sätt.

Litar jag på att jag kan utmana min ledare eller ge återkoppling med höga insatser? Känner jag mig inkluderad? Får jag möjlighet att lära mig? Kan jag bidra? Det här är grunderna som leder fram till att någon känner tillit till sin förmåga att ta på sig den heroiska uppgiften att utmana sin ledare. Så även en sådan omprofilering hjälper till att skära igenom bruset och återgå till den tydliga signalen: tillit är avgörande för högpresterande team.

David Rice: Okej, lyssnare, vi pausar där och delar upp det här samtalet i två delar. Detta är slutet på del ett. Tack för att ni lyssnade i dag, och jag uppmuntrar er att återkomma till del två av samtalet med Vijay, där vi ska gå djupare in på tillhörighetskrisen och några av de större utmaningar som organisationer möter i dag.

Under tiden kan ni gå över till peoplemanagingpeople.com/membership och ta en titt på vår gemenskap. En av sakerna som ingår är tillgång till våra direktsända evenemang, och vi börjar se hur dessa växer och blir allt mer framgångsrika – från paneldiskussioner till fikaträffar och vår serie där du kan fråga en expert. Vijay kommer att delta i ett av våra kommande möten, så gå gärna in på webbplatsen, ta en titt och överväg att gå med i gemenskapen.

Och tills nästa gång: lek med dina husdjur och ta ledigt en måndag.