Så skapar du kreativitet och glädje i distansteam (med Paul Lopushinsky från Playficient)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt hela tiden.

Timothy Reitsma

Många organisationer gick över till distansarbete i år. Samtidigt har de arbetat hårt för att hitta sätt att fortsätta skapa kreativitet, glädje och samhörighet i sina team. Men hur gör man? Om vi inte kan träffas personligen, spela pingis eller samlas kring en whiteboard för en brainstorming – vad gör vi då? Min gäst i dag är expert på hur företag kan skapa och stärka en kultur präglad av kreativitet och lek. Han har arbetat med olika företag för att utveckla en kultur med medarbetardrivna initiativ och fokus på lek – med hjälp av de åtta lekpersonligheterna.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Tim Reitsma och är programledare för People Managing People. Välkommen till podden för dig som leder människor och vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare, entreprenörer, mellanchefer och teamledare. Vi leder människor. Och ja, vi arbetar med personalfrågor, men vi är inte HR – åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vårt uppdrag är att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt.

Om du vill leda och hantera bättre, bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalchef, följ med oss. Fortsätt lyssna på podden för att få de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, hantera och leda dina medarbetare och din organisation mer effektivt. Prenumerera gärna på podden och anmäl dig till vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer.

Välkommen, Paul. Tack för att du är med i People Managing People-podden. Det är roligt att ha dig här.

Paul Lopushinsky

Hej Tim. Tack för att jag fick vara med.

Timothy Reitsma

Innan vi börjar, berätta lite om dig själv, ditt konsultföretag och hur du började arbeta med rådgivning. Jag tycker att det är en fascinerande utgångspunkt.

Paul Lopushinsky

Absolut. Företaget jag driver heter Playficient. Jag hjälper organisationer att skala bort nonsens och fokusera på det som verkligen spelar roll i medarbetarupplevelsen. Det gör vi inom fyra områden. Det första är att se bortom pingisbordet och den påtvingade glädjen och i stället skapa lekfulla arbetsplatser, vilket vi ska prata om i dag. Ett annat område är medarbetarnas introduktionsprocess. Ett tredje är design av användar- och medarbetarupplevelser med hjälp av designtänkande.

Det fjärde är att skapa kartor över medarbetarresan genom berättande. Runt början av 2018 lyssnade jag på en podd på mitt dåvarande jobb. Den handlade om att skapa sidoverksamheter som ofta blir heltidsföretag. En person hade en bakgrund som liknade min, bland annat som användarupplevelsedesigner, produktchef och projektledare.

Han började lägga in mer humor i presentationer på arbetsplatsen och bildade så småningom ett företag som hjälpte organisationer att använda humor på jobbet. Jag kontaktade honom och arbetade då mycket med improvisationskomik. Därför testade jag hur improvisation kunde användas på olika evenemang för att förbättra kommunikation och lagarbete. Med tiden utvecklades det till att handla mer om lekfulla arbetsplatser, och sedan hämtade jag in mer från användarupplevelsedesign och produktledning, områden som jag hade arbetat med tidigare.

Eftersom jag hade arbetat med introduktion av användare började jag ta många koncept därifrån och tillämpa dem på introduktion av medarbetare och på medarbetarupplevelsen i stort. Det har utvecklats och förändrats över tid. I dag känner jag mig ganska trygg med att mina erbjudanden fokuserar på de viktigaste delarna av design av medarbetarupplevelsen.

När det gäller lekfulla kulturer ser jag många organisationer som gör fel. De tror att de bara behöver avsätta tid för påtvingad glädje, skaffa ett pingisbord och sedan är allt löst. Så fungerar det inte.

Timothy Reitsma

Nej, så fungerar det verkligen inte. Jag har sett organisationer som investerar i ett pingisbord, ett fotbollsspel eller något liknande, men ingen vill använda det. Människor är rädda för att spela eftersom det kanske tar tid från arbetet. Bara att definiera vad det faktiskt innebär skulle kunna bli ett helt samtal. Detsamma gäller medarbetarupplevelsen och hela resan när man tar in nya medarbetare i en organisation.

Många som lyssnar på podden är grundare eller leder team, men har kanske ännu inte en genomtänkt introduktionsupplevelse. Det vore ett intressant ämne för en framtida podd, särskilt eftersom vi numera introducerar medarbetare helt på distans – även när de bor i samma stad. Vi är inte på kontoret. Hur skapar vi då en bra medarbetarupplevelse under introduktionen och under de första viktiga veckorna?

Det som verkligen intresserade mig när vi började prata om att spela in en podd var just idén om lek. Jag sitter här på mitt hemmakontor och arbetar heltid som personal- och kulturchef. Vårt ledningsteam har pratat om hur vi kan fortsätta skapa glädje i vår kultur. Hur tänker du kring hur företag kan fortsätta vara sammanlänkade med sina team på ett roligt och lekfullt sätt?

Paul Lopushinsky

En del märkliga fördelar har uppstått på grund av covid-19. När människor har tvingats arbeta mer på distans har jag framför allt sett att många organisationer har dragit ned på den påtvingade glädjen. Vissa företag ordnar aktiviteter där man ska hoppa runt, larva sig eller ha skumvapenslagsmål. När man ser sådana exempel är det tydligt att vissa personer egentligen inte vill vara där.

Många lednings- och personalfunktioner har i stället frågat medarbetarna vad de föreslår. Organisationerna har gett dem utrymme att komma med idéer. Vissa har börjat ordna luncher och lärandeträffar på distans där vem som helst kan prata om ett ämne, till exempel ett programmeringsspråk, ett intresse för diamanter eller något annat de kan mycket om. Det har varit ett bra sätt att lära känna varandra bortom kontoret.

Andra medarbetare har erbjudit sig att hålla yogapass, zumba, matlagningskurser eller liknande via videomöten. Ledningen har ofta sagt: ”Okej, låt oss prova och se vad som händer.” Eftersom allt sker på distans är det också lättare att tacka nej. Det är inte som med ett pingis- eller fotbollsspel på kontoret, där vissa kan uppleva att de inte arbetar om de använder det för mycket.

Det viktigaste är att organisationer har börjat fråga vad de kan göra nu när kontorets förmåner inte längre finns tillgängliga. Det finns många digitala alternativ: virtuella museibesök, filmkvällar, digitala sällskapsspel och andra aktiviteter. Det har varit intressant att se hur medarbetarna fått större inflytande över sådant, i stället för att allt styrs uppifrån.

Timothy Reitsma

Det du säger stämmer verkligen för mig. Jag tror att behovet av medarbetardrivna initiativ ökar, i stället för att vi alltid ska förlita oss på ledningen, grundarna eller personalfunktionen. Om man kommer från en organisation där man måste be om lov för att göra saker, hur förändrar man då den kulturen och det tankesättet?

Paul Lopushinsky

Det är inte enkelt. Jag tänker på en matris där saker delas in i viktiga och oviktiga samt brådskande och icke brådskande. Under de senaste månaderna har många initiativ, som medarbetarutveckling och medarbetarledda initiativ, betraktats som viktiga men inte brådskande.

Organisationerna fokuserade därför inte särskilt mycket på dem. Nu har den globala händelsen gjort frågorna mer brådskande. Det är tråkigt att säga, men många organisationer fick sin hand tvingad och behövde förändra kulturen eftersom de inte hade något val under pandemin.

I en idealisk värld hade de identifierat behovet tidigare. Det är lättare sagt än gjort att förändra en organisation som i åratal har styrts uppifrån. Det är inte så att man ändrar en eller två saker och allt är annorlunda nästa dag. Jag brukar citera Mary Shelley, som skrev Frankenstein: ”Ingenting är så smärtsamt för människans sinne som en stor och plötslig förändring.”

Det första lilla steget är egentligen att börja prata med människor och fråga vad de föreslår. Företag borde inte behöva en global pandemi för att börja arbeta så, men det har blivit verkligheten. Vissa branscher, till exempel teknik, är ofta mer öppna för sådana förändringar, medan mer traditionella branscher som juridik och offentlig sektor kan vara mer försiktiga.

Timothy Reitsma

Människor är upptagna, särskilt i små, medelstora och stora företag. De arbetar hemifrån eller någon annanstans och sitter kanske ensamma på ett kontor. Att skapa en kultur med medarbetardrivna initiativ låter bra. Jag tycker om det. Idéer kommer till mig hela tiden och då behöver jag bara säga: ”Kör. Planera det. Gör det och se vad som händer.”

Men om vi efterfrågar initiativ från medarbetarna, är det då personalfunktionen eller cheferna som ska genomföra dem, eller kan vem som helst ta ansvar för dem?

Paul Lopushinsky

Det beror på. Om det är ett litet initiativ, som att några personer träffas via Zoom klockan tre för att prata om vilka böcker de läser, behöver ledningen inte vara särskilt involverad. När initiativet växer kan det behövas mer stöd.

Det gäller att hitta rätt balans. Ledningen ska finnas där, ge stöd och visa att organisationen står bakom initiativet. Samtidigt får man inte börja detaljstyra och säga att vissa personer måste inkluderas eller att något inte fungerar för en viss individ.

Jag pratade med en organisation som hade svårt i början, men där en vice vd började hålla matlagningskurser via Zoom. Det satte i gång processen. Det visade att det inte spelar någon roll vilken position man har i företaget: om man har en idé kan man genomföra den och få stöd. Små initiativ bör få stor frihet, medan större initiativ kan kräva mer praktiskt engagemang.

Timothy Reitsma

Jag tycker om exemplet med en vice vd som startar en matlagningskurs. Ledningen behöver ofta visa initiativet först och på så sätt ge ett outtalat tillstånd att göra något liknande.

En kulturförändring börjar ofta uppifrån, på ledningsnivå. Samtidigt kan vem som helst initiera en förändring, men människor i organisationer söker ofta efter det outtalade tillståndet. Tittar man på vad ledningen och cheferna gör? Är det också vad du ser när du arbetar med organisationer?

Paul Lopushinsky

Ja, det kommer ofta uppifrån. Ibland får ett initiativ stöd från toppen men försvinner någonstans på mellannivåerna, vilket leder till oordning. Det gäller särskilt större organisationer.

En sak jag har sett under de senaste månaderna är att ledningen nu tar frågor som tidigare var viktiga men inte brådskande på större allvar. Det gäller exempelvis medarbetarutveckling, att behålla personal och medarbetarnas psykiska hälsa. Det är olyckligt att en stor global händelse behövde inträffa för att frågorna skulle hamna i förgrunden, men ibland är det det som krävs.

Timothy Reitsma

Det är den värld vi lever i. Organisationer har behövt tid för att fokusera på vad som verkligen betyder något när det gäller människor. Det handlar inte bara om att ge människor mål och be dem genomföra dem. Hur skapar vi en kultur av samhörighet, tillhörighet, glädje och kreativitet – inte bara förmåner som öl och spelbord?

Det leder oss till de åtta lekpersonligheterna som du nämnde i inledningen. Vad är de och hur hänger de ihop med arbetet?

Paul Lopushinsky

De åtta lekpersonligheterna kommer från dr Stuart Browns arbete. Han är en av världens främsta experter på lek. Alla kan ha flera lekpersonligheter. Det fungerar inte som Myers-Briggs, där man placeras i vissa kategorier. Man dras ofta till några av dem, och de kan förändras under livet när man gifter sig, får barn, går i pension, börjar ett nytt jobb eller flyttar.

En annan viktig sak är att lek ser olika ut för olika människor. Det som är lek för en person kan vara arbete för en annan. De åtta lekpersonligheterna är skämtaren, den kinestetiska, upptäckaren, tävlingsmänniskan, regissören, samlaren, konstnären eller skaparen och berättaren.

Skämtaren kan exempelvis ägna sig åt improvisationskomik, ståuppkomik eller vara lekfull som ett barn. Den kinestetiska personen tycker om rörelse utan tävlingsmoment, som yoga eller meditation. Upptäckaren tycker om att resa och lära sig nya språk. Lunch- och lärandeträffar kan vara ett bra sätt att uppmuntra detta.

Tävlingsmänniskan är den personlighet jag ser organisationer använda mest, följd av den kinestetiska. Organisationer är av naturen tävlingsinriktade och ledare tenderar att vara konkurrensinriktade. Därför ser man pingisbord, fotbollsspel, spelkvällar och datorspel på kontor.

Regissören kan bokstavligen regissera filmer, ordna knytkalas eller planera evenemang. Samlaren kan samla allt från hockeybilder till gamla Apple-produkter. Konstnären eller skaparen kan uppskatta hackaton, gitarrer, keyboards eller andra kreativa aktiviteter.

Berättaren tycker ofta om böcker, bokklubbar eller rollspel som Dungeons & Dragons. Det finns många sätt att använda de åtta personligheterna. Eftersom vi alla är olika betyder ointresse för en viss aktivitet inte att personen inte är en lagspelare. Personen kanske helt enkelt inte dras till pingisbord, skumvapenslagsmål eller andra stereotypa lekfulla kontorsinslag.

Timothy Reitsma

Jag tänker på team jag har lett. Vissa dras till skumvapen och andra aktiviteter, medan andra hellre vill teckna eller skapa. Hur kan organisationer, särskilt när alla arbetar på distans och är utspridda, ta in detta i introduktionen och förstå vad som passar varje individ?

Paul Lopushinsky

I mindre företag, där man tar in personer gradvis, är det lättare att tidigt upptäcka vad en individ föredrar. Då kan man föreslå medarbetarledda aktiviteter eller erbjuda sådant som passar personen.

I större organisationer kan man få en generell uppfattning genom olika avdelningar. Säljare är ofta mer utåtriktade och tävlingsinriktade, även om det inte gäller alla. De kanske uppskattar konkurrensinriktade digitala spel. Mjukvaruutvecklare kan vara mer introverta och uppskatta hackaton eller kreativa aktiviteter. Men man ska alltid fråga dem.

Det sista man vill är att personalteamet stänger in sig, planerar aktiviteter för alla lekpersonligheter och sedan presenterar dem som ett färdigt paket. Ha i stället samtal med medarbetarna. Vissa kanske bara vill göra sitt arbete och sedan stänga datorn. Det är också helt okej.

Timothy Reitsma

Man skulle kunna ställa frågor om lekpersonligheter under introduktionen och använda svaren för att hitta en introduktionspartner. Organisationer använder också verktyg som Slack och kan skapa olika kanaler. Den som tycker om öl kan gå med i ölkanelen, medan den som gillar husdjur kan gå med i djurkanalen.

Paul Lopushinsky

Precis, hundar är mycket populära.

Timothy Reitsma

Eller äventyrsbilder. Den som vandrar varje helg kan träffa eller följa andra som gillar samma sak. Som ledare kan vi uppmuntra den kulturen utan att bli ett hinder.

Vad kan en personalchef eller företagsledare börja göra redan i dag för att skapa lek, kreativitet, engagemang och glädje utan att tvinga fram det?

Paul Lopushinsky

Det lilla första steget är att prata med medarbetarna. Skicka ut en enkät eller ha individuella videosamtal. Man kan också skapa en Slack-kanal för förslag på roliga aktiviteter.

Personalteamet bör inte stänga in sig utan att ta in synpunkter utifrån. Fråga vad som har fungerat hittills, vad som har hållit människor engagerade och vilka nya aktiviteter de vill prova. Det behöver inte vara en stor plan. Börja med fem personer.

Inom design av användarupplevelser finns en regel som kallas femregeln. När man testar en idé, produkt eller tjänst räcker ofta fem användare för att börja se mönster. Välj fem medarbetare och lyssna efter återkommande behov, som att få mer tid tillsammans, ha en bestämd tid för aktiviteter eller få större inflytande över vad som genomförs.

Det viktigaste är att börja samtala med medarbetarna, genom en enkät, en omröstning eller ett samtal över Zoom. Du behöver inte förändra allt över en natt. Ta ett litet steg och fråga hur människor har upplevt de aktiviteter som erbjudits och vad som kan förbättras.

Timothy Reitsma

Det låter nästan för enkelt, Paul.

Paul Lopushinsky

Vad heter det – Ockhams rakkniv? Den bästa lösningen är ofta den enklaste.

Timothy Reitsma

Precis. Vi försöker ofta överkomplicera en lösning som egentligen bara kräver att vi frågar några personer. Lägg undan hörlurarna, gå till Slack eller Messenger, ring några personer och ställ fler frågor än bara ”Är du engagerad, ja eller nej?”

Paul Lopushinsky

Man måste gräva djupare. Om någon svarar kan man fråga varför och fortsätta ställa följdfrågor. När man har frågat varför fem gånger hittar man kanske grundorsaken.

Timothy Reitsma

”Är du engagerad?” Om svaret är ja: vad håller dig engagerad? Om svaret är nej: vad skulle du vilja se mer av? ”Jag önskar att vi hade en bokklubb.” Vad hindrar dig från att starta en? ”Jag visste inte att jag hade tillstånd.” Då ger jag dig tillstånd att starta en.

Paul Lopushinsky

Och varför insåg du inte att du hade det tillståndet?

Timothy Reitsma

Exakt. Vad var hindret? Det är en enkel coachningsteknik med frågor om vad och hur, tillsammans med fem varför-frågor för processförbättring och grundorsaksanalys.

Där har ni det, lyssnare: de åtta lekpersonligheterna och en grundläggande förståelse av vad de innebär. Börja fråga medarbetarna om de är engagerade, om organisationen erbjuder tillräckligt med glädje och kreativitet och hur ni kan förbättra det när ni arbetar på distans.

Paul Lopushinsky

Inga problem.

Timothy Reitsma

Hur hittar man dig?

Paul Lopushinsky

Det bästa sättet är via min webbplats Playficient: www.playficient.com. Namnet kombinerar orden ”proficient” och ”play”. Jag har ett långt blogginlägg om lekpersonligheterna, hur man använder dem och varför organisationer ofta inte gör det. Jag finns på LinkedIn, där jag är betydligt mer aktiv än på Twitter.

Timothy Reitsma

Tack för det, Paul. Om du tyckte om samtalet får du gärna lämna en kommentar på LinkedIn eller kontakta oss via peoplemanagingpeople.com. Vi tycker alltid om att höra återkoppling om podden. Tack igen, Paul, och tack till alla som lyssnar. Ha en bra dag.

Paul Lopushinsky

Tack för att jag fick vara med.

Följ med i ett samtal om att bygga en entreprenöriell kultur, distansarbete, chefers roll, tjänande ledarskap, att återskapa kontorskänslan hemma och att motverka digital trötthet här!