Varför syfte, utveckling & gemenskap betyder mest (med Jack Altman från Lattice)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Timothy Reitsma

När du sätter dig ner för att arbeta med din affärsstrategi, tittar du då bara på och tänker på produkten och kunden? Hur är det med dina medarbetare? Lägger du ner samma ansträngning och noggrannhet på att bygga en strategi för medarbetarna? Jag skulle säga att detta är ett område som sannolikt saknas. I dag hade jag ett fantastiskt samtal med Jack Altman, vd och medgrundare av Lattice, ett företag som fokuserar på att göra medarbetare till högpresterande individer, chefer till ledare och företag till de bästa arbetsplatserna. Häng kvar, för du kommer att få en djupare förståelse för varför vi behöver fokusera på syfte, utveckling och gemenskap.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Timothy Reitsma och är ordinarie programledare för People Managing People. Välkommen till podden där människor leder människor och där vi vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare och entreprenörer. Vi är mellanchefer. Vi är teamledare. Vi leder människor. Och ja, vi arbetar med mänskliga resurser, men vi är inte HR – åtminstone inte i traditionell bemärkelse.

Vi har som uppdrag att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt. Så om du vill leda och hantera bättre. Om du vill bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalchef, då ska du följa med oss.

Fortsätt lyssna på podden för att få de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, leda och hantera dina medarbetare och din organisation mer effektivt. Och när du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer. Välkommen Jack till People Managing People-podden.

Det är ett stort nöje att ha dig som gäst i dag.

Men innan vi börjar, berätta lite om dig själv och lite om Lattice.

Jack Altman

Absolut. Tack så mycket för att jag fick komma. Jag ser fram emot det här samtalet. Lattice är en plattform för personalhantering som vi startade 2015. Jag och min medgrundare hade tidigare arbetat tillsammans på ett företag som växte mycket snabbt och där antalet medarbetare ökade snabbt. Intäkterna växte också snabbt.

Men när vi passerade 100 och sedan 150 medarbetare märkte vi att kulturen blev komplicerad eftersom vi inte medvetet hade investerat i att upprätthålla en viss kultur och säkerställa att medarbetarna hade bra karriärvägar, visste hur deras arbete påverkade företagets övergripande mål och fick återkoppling samt bra ledarskap. Med tiden höll detta oss till slut tillbaka från att nå vår fulla potential som företag och individer.

Därför ville vi bygga något som kunde hjälpa andra företag att hantera dessa utmaningar. Det var så Lattice började. Det som först var ett verktyg för målsättning utvecklades till ett verktyg för målsättning och en-till-en-samtal. Sedan lade vi till prestationsutvärderingar ungefär i slutet av det första verksamhetsåret, och därefter började det verkligen ta fart.

Jag tror att vi fångade en viktig tanke: prestationshantering bör handla om medarbetaren, inte om företaget. Den måste handla om att utveckla människor, hjälpa dem att växa och hjälpa dem att lyckas. Genom att investera i medarbetaren får man ett bra företag – inte genom att utvinna värde ur människor och se dem som resurser som ska hanteras.

I stället handlar det om att använda alla dessa HR-processer, vända på dem och fråga: Hur kan vi använda dem för att stödja medarbetarna? Det är det som kommer att göra företag framgångsrika. Runt 2016 började branschen verkligen förändras i den riktningen. Det var vår början.

Timothy Reitsma

Wow. Så det är 2020 nu, och jag läste just att ni hade spännande nyheter tidigare i somras, då ni avslutade ytterligare en finansieringsrunda. Grattis till det.

Jack Altman

Tack.

Timothy Reitsma

Jag gillar det du sa om prestationshantering. Det handlar inte om företaget, utan om medarbetaren. Jag vet att vi ska prata om ämnet medarbetarstrategi som den nya affärsstrategin. Berätta hur vi behöver gå från att fokusera på företaget till att fokusera på människorna.

Jack Altman

Jag tycker att det finns en grundläggande komponent: alla företag tjänar på att investera i människor. Oavsett företagets strategi eller bransch tror jag att alla företag blir bättre när de ser framgång, lycka och engagemang hos sina medarbetare som några av de viktigaste delarna av verksamheten.

Ett bra exempel är Trader Joe’s. När man går in i en Trader Joe’s-butik är alla som arbetar där mycket vänliga och omtänksamma. Vi har haft några intervjuer med Trader Joe’s på bloggen, och det sitter djupt i kulturen.

De arbetar hårt för att behandla medarbetarna väl, och som ett resultat får kunderna bättre upplevelser. Därför blir de också bättre som företag. Hjulet fortsätter att snurra. Jag tror att man ser detta i alla branscher, inte bara inom teknik. Det är den första delen: tron på att investeringar i människor leder till bättre företag.

Den andra delen av medarbetarstrategin är där nyanserna och skillnaderna kommer in. Alla företag bör inte ha samma medarbetarstrategi. Med medarbetarstrategi menar jag de praktiska och riktade sätt på vilka vi investerar i människor och försöker rekrytera, attrahera, behålla och utveckla dem. Det beror på verksamheten.

Ett exempel är att många av oss under 2020 funderade på om vi skulle arbeta på distans för alltid eller fortsätta vara lokala för alltid. Det finns inget enda korrekt beslut. Men det kräver djup eftertanke: titta på verksamheten, talangmarknaden och vad du försöker erbjuda kunderna. Medarbetarstrategi handlar alltså inte om att göra saker på ett visst sätt, utan om att vara mycket medveten om verksamhetens behov och anpassa medarbetarpraktiken efter dem.

Timothy Reitsma

Ja, det är viktigt, eftersom organisationen jag arbetar med går igenom detta just nu. En affärsstrategi tittar ofta på det externa och inte på det interna – på hur vi ska driva företaget ur ett medarbetarperspektiv.

Ska vi arbeta på distans, ha en hybridmodell eller gå tillbaka till kontoret? Det är mer än att säga att vi har ett utbildningsbidrag och därför utvecklar våra medarbetare. Hur tar vi oss förbi det? I många platsannonser jag har läst står det att vi har bra förmåner, flexibel arbetsmiljö och utbildningsbidrag. Hur går vi längre än så?

Jack Altman

Jag tror att marknaden med tiden kommer att göra sitt och att företag som investerar djupare än i förmåner blir de enda som vinner på lång sikt. Företag som investerar i de centrala delarna av en framgångsrik medarbetarupplevelse kommer att vinna.

I min mening är dessa delar utveckling, syfte och gemenskap. Utveckling handlar om människans grundläggande behov av att göra framsteg, att ha långa livsberättelser och att växa och utvecklas. Jag tror att detta är grundläggande för att vara människa.

Syfte handlar om att veta att det vi gör varje dag bidrar till något som betyder något för världen, att arbetet har en anledning och att vi inte bara snurrar våra hjul utan gör världen bättre och har en påverkan som vi bryr oss om. Att kunna ge medarbetarna en känsla av syfte är mycket viktigt.

Och slutligen har vi gemenskap. Människor är naturligt sociala varelser, vilket är en av anledningarna till att jag inte tror att distansarbete passar alla. Gemenskapen är en av de största glädjekällorna på arbetsplatsen och en av de största källorna till meningsfullt arbete. Företag behöver därför medvetet skapa gemenskap för människor. De som gör det får lyckligare medarbetare som stannar längre och är mer produktiva.

Timothy Reitsma

Det är fantastiskt: utveckling, syfte och gemenskap. Har du några exempel, kanske från Lattice, på hur dessa tre centrala delar visar sig?

Jack Altman

När det gäller utveckling lanserar vi snart vår tredje produktkategori. Den handlar om hur vi kan ge kunderna verktyg för att hantera och stödja medarbetarnas utveckling. Vi tror verkligen att företag som gör medarbetarnas utveckling till en central del av sitt ledarskap kommer att blomstra.

Men i praktiken är det svårt. När man är liten uppstår ofta utvecklingsmöjligheter naturligt. Nya team bildas och man anställer många människor. Därför kan människor få möjlighet att bli chefer eller arbeta med andra typer av ingenjörs- eller kunduppgifter.

När företaget blir större är det mycket lättare att människor försvinner i mängden. Företag som passerar en viss storlek måste därför börja investera mer medvetet. Vi ser fram emot att kunna ge våra kunder stöd för detta på ett systematiskt sätt.

När det gäller syfte började vi faktiskt med detta som den främsta drivkraften bakom varför vi ville starta Lattice. Det blev inte vår viktigaste produkt, men jag och min medgrundare märkte på vårt tidigare företag att vi inte alltid visste vilka företagets viktigaste prioriteringar var. Därför visste vi inte heller hur vårt eget arbete betydde något.

Vi tänkte att om ett företag tydligt kunde formulera sina övergripande mål och koppla dem till teamens och individernas mål, skulle varje medarbetare kunna se hur det egna arbetet bidrog till helheten.

Det finns en berättelse om SpaceX där någon gick runt på fabriksgolvet och frågade en person vad han arbetade med. Personen kunde snabbt koppla sitt arbete till en liten del av rymdfarkosten, till hur den skulle ta sig genom atmosfären och till det övergripande målet att ta mänskligheten till Mars.

Den kopplingen mellan syfte och det man gör, även när uppgiften är liten i det stora perspektivet, är mycket viktig. När jag vet att mitt arbete tjänar ett högre syfte blir jag mer motiverad. Därför vill vi bygga detta för människorna på Lattice och utveckla produkter som hjälper andra att göra det.

När det gäller gemenskap och relationer tror jag verkligen att återkoppling, ärlighet, öppenhet och tydlighet är sådant som bygger relationer med hög tillit och stor mening på arbetsplatsen. Våra produkter och våra återkopplings- och utvärderingsverktyg samt engagemangsundersökningar handlar om detta. Vi vill att produkterna ska spegla de djupare källorna till mening i arbetet, inte saker som pingisbord och snacks.

Timothy Reitsma

Det är ytliga delar av kontoret, som pingisbord. Men nu när människor arbetar hemifrån har de inte längre tillgång till bordet. Det fyllde alltså inte riktigt det syfte man ville uppnå. Är ert team tillbaka på kontoret, helt på distans eller vad är planen?

Jack Altman

Vi arbetar helt på distans just nu, av säkerhetsskäl. Det är det enda rimliga just nu. Vi ser inget säkert sätt att återvända till kontoret. I framtiden kommer vi att omfamna någon form av hybridarbete, där vi erkänner att människor har olika intressen och att team har olika arbetssätt.

Många av oss har lärt oss under 2020 att våra preferenser kanske skiljer sig från vad vi trodde. Jag saknar själv kontoret mycket, men jag har också upptäckt att jag kan ha mycket produktiva dagar hemma eftersom jag inte blir distraherad eller avbruten. Jag slipper pendlingen och kan till exempel tvätta mitt på dagen.

Många av oss lär oss fortfarande var våra gränser går. Nyckeln för oss blir att anpassa oss till ett mer flexibelt arbetssätt. Vi planerar fortfarande att ha ett fysiskt kontor och samtidigt stödja distansarbete.

Timothy Reitsma

När du tänker på nästa år och på affärsstrategin för nästa år, hur mycket av strategin fokuserar egentligen på människor? Börjar du med medarbetarstrategin innan du tittar på affärsstrategin?

Jack Altman

Det är en bra fråga. Jag tror att man börjar med affärsstrategin, och medarbetarstrategin är sannolikt den viktigaste insatsen för att stödja den. Man börjar med ett uppdrag, ett mål eller ett syfte som företag.

Amazon har till exempel som uppdrag att vara världens mest kundcentrerade företag. Det går långt bortom molntjänster eller detaljhandel. Därefter frågar man: Vad innebär det för vår medarbetarstrategi? Vilka människor behöver vi anställa? Vilka roller behöver vi? Vad innebär det för ersättning, kultur och värderingar? Man börjar alltså med företagets uppdrag, syfte och vision, och medarbetarstrategin blir den viktigaste ingrediensen för att uppnå uppdraget.

Timothy Reitsma

Vi har pratat om några delar av medarbetarstrategin. Är det en komplicerad Excel-fil eller mallar som ska fyllas i? Behöver man göra komplexa kompetensmatriser eller niorutorsbedömningar? Vad ingår?

Jack Altman

Mycket ingår. När man börjar svara på frågan inser man att det är ett stort arbete. Om vi frågade vilken sälj- och marknadsstrategi eller produktstrategi vi har skulle vi inte svara att den ryms på en sida i ett dokument. Den är komplex, involverar chefer och medarbetare och kräver mycket tid. Medarbetarstrategin förtjänar samma noggrannhet.

På högsta nivå börjar man med frågan: Vilka är våra värderingar? Vad bryr vi oss om och vad kommer vi inte att kompromissa om? Dessa värderingar ska gälla oavsett vad som händer, över hela organisationen, och styra vad vi prioriterar och belönar.

På Lattice gjorde vi denna process tidigt, men resultatet blev inte särskilt bra. Vi fick ganska intetsägande företagsord som integritet och att agera som en ägare. Året därpå försökte vi igen och genomförde en bättre process under ledning av vår vd. Vi tänkte mer kritiskt på vad som gör värderingar bra och kom fram till värderingar som verkligen resonerade.

Ett exempel är att företaget ska komma först, lagkamraterna därefter och jaget sist. En annan värdering är klarsynthet: att se varje problem med öppna ögon och utgå från de första principerna.

Det är det första steget i en medarbetarstrategi: vilka människor bryr vi oss om och vilka värderingar är viktigast? Sedan kommer kompetens och färdigheter, ersättning, ledarskapspraktik och prestationshantering. Hur hanterar vi uppsägningar? Är vi som Netflix, där medelmåttiga prestationer belönas med generös ersättning, eller låter vi bara personer lämna när de inte längre uppfyller kraven för rollen?

Det finns många frågor. Men när man erkänner att medarbetarstrategin är lika mångfacetterad och komplex som en marknads- eller produktstrategi får man rätt inställning: man behöver investera med riktiga team, verklig kompetens och verklig ansträngning för att få ett bra resultat.

Timothy Reitsma

Jag uppskattar det, eftersom jag har arbetat i organisationer där medarbetarstrategin bara har varit: Vi ska växa på en viss marknad, så gå och hitta fler människor. Plötsligt har man ett team där människor inte kommer överens, inte fokuserar på ett syfte, inte bygger gemenskap och saknar utvecklingsinriktat tänkande.

Därför är det viktigt att inte bara HR eller kulturfunktionen, utan hela ledningsgruppen står bakom medarbetarstrategin. Hur hanterar man en chef eller någon i teamet som inte tror på detta synsätt?

Jack Altman

En av de viktigaste egenskaperna hos ett välfungerande team är förmågan att vara oense och framföra sina åsikter. Fram till dess att ett beslut är fattat ska ett sunt team diskutera, vara ärligt och konfrontera frågor.

Det motsatta händer också ibland: eftersom människor är konflikträdda och inte klarar mellanmänskliga spänningar uttrycker de inte sina invändningar. Då får man inte möjlighet att diskutera, förstå andra perspektiv eller skapa engagemang kring beslutet.

Nyckeln är att skapa en kultur där människor känner sig trygga nog att vara djupt och meningsfullt oense och debattera medan beslutet formas. När beslutet väl är fattat säger man: Vi är ett team. Det är viktigt att ledningen visar en enad front. Jag kanske inte höll med från början, men jag tror på gruppens klokskap och ställer mig bakom beslutet. Det är en avgörande egenskap hos ett effektivt team.

Timothy Reitsma

Det påminner mig om en av mina favoritförfattare, Patrick Lencioni. Han talar ofta om att tillit är grunden för ett team. Utan tillit är det svårt att ha en sund konflikt. Han berättar många historier om konflikter i sina team, men allt kommer från djup omtanke och djup tillit.

Oavsett om det gäller affärsstrategi eller medarbetarstrategi, när man åker på en konferens eller bjuder in andra i samtalet behöver man ha den nivån av tillit.

Jack Altman

Absolut.

Timothy Reitsma

Jag vill byta ämne lite, eftersom du tidigare nämnde gemenskap. När vi tänker på medarbetarstrategi, affärsstrategi och framtidens arbete – hur bygger man gemenskap med ett delvis eller helt utspritt team? Jag har läst mycket om det och det är svårt. Det som ständigt återkommer är kommunikation. Vi måste kommunicera. Hur bygger ni gemenskap inom Lattice?

Jack Altman

Det är en bra fråga. Jag håller med om att det är svårare. Mycket av den gemenskap vi har i dag är fortfarande ett resultat av relationer som byggdes personligen på kontoret före mars. Relationer, särskilt nya relationer, formas och upprätthålls starkare när man får träffas personligen. Det går att göra via Zoom, men det kräver mycket mer medvetenhet och ansträngning.

Man behöver skapa format där en riktig vänskap och omtänksam relation kan uppstå, där jag bryr mig om den andra personens framgång, känner personen på ett personligt plan och har gemensamma erfarenheter. Man måste tänka på hur man skapar detta i en miljö där människor arbetar på distans.

Det väcker också den större frågan om det är möjligt och hur viktigt det egentligen är. Många företag har varit helt på distans länge och är mycket framgångsrika, exempelvis WordPress, GitLab och Webflow. Människor i sådana sammanhang säger ofta att de kan bygga bra relationer.

Kanske ännu viktigare är att de kan ha en viss balans mellan arbete och privatliv, något som är svårare när man pendlar varje dag. Jag har nu en bebis på sju månader, och en av de fina sakerna i år är att jag får tillbringa mycket mer tid med honom än jag annars skulle ha gjort.

Frågan om syfte och relationer går alltså lite längre än arbetet. Även om man inte får samma relationsstyrka på jobbet kan många vara villiga att göra den avvägningen. Skillnaden mellan oss i dag och de medarbetare som länge har arbetat på distans är att detta för de flesta av oss inte är ett medvetet val. Det är något nödvändigt.

Sättet att skapa och främja goda relationer på distans är att erbjuda mer medvetna möjligheter till kommunikation som inte bara är transaktionell. Vi försöker ha fikamöten och spelkvällar där människor träffas online och spelar tillsammans. Vi skapar miljöer där människor kan lära känna varandra, inte bara utföra arbete. Det är viktigt. Det finns också teambuildingövningar, men det är utan tvekan svårt.

Timothy Reitsma

Under den här nedstängningen började jag på en ny arbetsplats. I går träffade jag min nya chef personligen för första gången, trots att jag hade haft rollen i nästan två månader. Att plötsligt träffa en person som man bara har sett på Zoom är något särskilt – den mänskliga dimensionen blir tydlig.

Många saknar detta. När vi tänker på medarbetarstrategi måste vi fråga oss hur framtiden ska se ut och vilka behov teamet och individerna har. Jag har intervjuat människor i organisationen och frågat hur de mår och vilka behov de kommer att ha framöver. Som du sa har du ett litet barn hemma, och möjligheten att vara hemma med sitt barn är fantastisk.

Vi har talat om medarbetarstrategin och de viktigaste delarna. Var börjar man? Om ett företag har fastställt sina värderingar och sitt syfte, vad gör man sedan?

Jack Altman

Då är nästa steg att på en mer övergripande nivå fråga om vi har systemen på plats för att attrahera, anställa, utveckla och behålla den typ av talang som vår mission, vision och våra värderingar kräver.

Vi har förhoppningsvis beskrivit vad som är viktigast för oss. Nu behöver vi bygga system och processer som gör att vi kan hitta och ta in dessa människor, samt system som hjälper dem att lyckas, växa, utvecklas, vilja stanna och vilja rekommendera sina vänner.

På den högsta nivån ser man vanligtvis två funktioner i ett personalteam: rekrytering och personalverksamhet. Rekrytering delas upp i sökning och anställning, strategiska samtal och tvärfunktionella samarbeten med chefer. På personaloperationssidan finns frågor som hur vi säkerställer att medarbetarna är engagerade och lyckliga, hur vi hanterar prestationer och ersättning samt hur vi introducerar nya medarbetare.

Sedan bryter man ner detta ytterligare. Man kan föreställa sig en pyramid med mission, vision och värderingar överst. Därefter kommer talanganskaffning, talangbevarande, motivation och framgång. Man fortsätter att dela upp området tills man når de konkreta arbetsflödena.

Förhoppningsvis har man ett starkt ledarskap som håller alla dessa aktiviteter samordnade inom medarbetarstrategin och ser till att personalteamet kommunicerar effektivt med resten av organisationen. Då vet människor vad som kommer, vad de kan förvänta sig av personalteamet och hur de kan bidra.

Timothy Reitsma

Det är mer än att bara hitta en person med rätt kompetens. Det handlar om att hitta någon som delar värderingarna och kulturen, samtidigt som man internt säkerställer att systemen stödjer teamet – att man har verktyg för att utveckla människor. Det handlar inte bara om att hantera en person, utan om att leda personen så att han eller hon lyckas.

Jack Altman

Precis. En bra chef ska inte bara utvinna värde. Chefens uppgift är att se till att medarbetaren lyckas, med vetskapen om att framgång betyder olika saker för olika människor. Det första en chef bör göra är att förstå medarbetarens karriärambitioner och mål samt vad som gör personen nöjd och ger en bra arbetsdag och ett bra arbetsår.

Utifrån den grunden försöker man hjälpa medarbetaren att lyckas. Om man gör sitt jobb rätt kommer medarbetarens framgång att vara förenlig med företagets behov och allt hamnar i harmoni. Det är så bra ledarskap ser ut.

Timothy Reitsma

Det knyter an till det vi talade om tidigare: att det inte längre finns en tydlig uppdelning mellan arbete och liv. När team är utspridda och distansarbete blir vanligare förs de två delarna samman. Jag gillar att du fokuserar på människan och frågar vad som engagerar henne, vilka personliga mål hon har och var hon vill vara. Organisationen måste finnas där för att stödja individen så att hon lyckas.

Jack Altman

Det stämmer. Även före distansarbetet, som nu verkligen accelererar, började vi se hur arbete och resten av livet flöt ihop mer än tidigare i historien. En möjlig förklaring är tekniken och mobiltelefonerna. Vi har internet i fickan och kan nås när som helst. Vi har Slack klockan nio på kvällen och många andra sätt som tekniken har smugit sig in i våra liv och fört in arbetet i varje timme av dagen.

En annan bredare trend är att vissa gemenskaper som funnits historiskt har försvagats, särskilt i större amerikanska städer. Religion är ett exempel. För många som arbetar i San Francisco eller New York har detta skapat ett tomrum där man längtar efter gemenskap. Arbetet blir då det mest rimliga sättet att fylla tomrummet.

Människor vill att kollegorna också ska vara deras vänner och gemenskap. Därför handlar det inte bara om att företag förväntar sig mer av medarbetarna. Medarbetarna förväntar sig också mer av företagen och vill att företaget ska vara mer än en anställningsplats – en plats med verkligt syfte i livet. Det har blivit sammanflätat.

Timothy Reitsma

Vi skulle kunna ha en hel podcast om gemenskap och om hur livet och arbetet blandas, och hur människor i organisationer ser sina kollegor som potentiella vänner och bygger djupa relationer. Det är ett fascinerande samtal. När vi nu börjar avrunda vill jag verkligen tacka dig, Jack, för att du kom och delade med dig av dina insikter om Lattice och varför det är viktigt att fokusera på en medarbetarstrategi.

Jag tar med mig detta till vår organisation. Vi behöver fundera på vår affärsstrategi och därefter skapa en medarbetarstrategi som stödjer och utvecklar verksamheten. Tack igen för att du kom, och ha en fortsatt fantastisk dag.

Jack Altman

Tack så mycket för att jag fick vara med.