Kontorssnacks: Jenn Oswald
Vår serie Kontorssnacks är platsen där vi har ett informellt samtal med expertmedlemmar i vår community för att utforska deras varierande erfarenheter och ta med oss smakfulla insikter och idéer därifrån.
Den här gången pratar vi med Jenn Oswald – regelbunden talare, HR-chef på teknikstartupen Goodtime.io och grundare av Chief, ett nätverk som skapats för att hjälpa fler kvinnor att ta plats på maktpositioner.
Det är alltid roligt och inspirerande att prata med Jenn. Lyssna, titta eller läs för att ta del av hennes värdefulla insikter om att bygga en entreprenöriell kultur, distansarbete, chefers roll, tjänande ledarskap, att återskapa kontorskänslan hemma, att motverka digital trötthet och, naturligtvis, favoritmellanmål på kontoret!
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Becca Banyard
Hej Jenn. Då sätter vi igång direkt. Du är HR-chef på Goodtime. Kan du berätta lite mer om vad du gör där?
Jenn Oswald
Just nu arbetar jag med att bygga upp personalfunktionen. Det innebär HR, rekrytering, kultur, talang, alla program och alla system. Vi bygger upp mycket av HR-infrastrukturen samt grundläggande strategier och processer. Dessutom arbetar jag mycket med de anställda för att bygga program som fungerar för dem och som gör att vi kan skala upp vår kultur.
Becca Banyard
Fantastiskt. Jag skulle gärna vilja ta en stund och prata om distansarbete och hur det påverkar kulturen. För det första, tror du att distansarbete är här för att stanna?
Jenn Oswald
Det tror jag, särskilt eftersom vi inte verkar kunna bli av med det här förbaskade coronaviruset och alla dess varianter. Majoriteten av de företag jag har sett arbetar nu på distans eller hybrid, och jag tror helt enkelt att det kommer att bli något som hör det förflutna till att arbeta hundra procent från kontoret. Företag kommer antingen att vara mer distansvänliga än de brukade vara, ha en hybridmodell eller vara helt på distans. Vi kommer att arbeta helt på distans.
Jag har en liten teori om att människor bestämmer sig under sina första 30 dagar för hur länge de kommer att stanna i en organisation.
Becca Banyard
Hur har den processen varit och hur har dina anställda hanterat den förändringen?
Jenn Oswald
Det intressanta är att människor är så motståndskraftiga och anpassningsbara, men en sak som är svår för de flesta är gråzonerna. Därför tror jag att det var en lättnad för människor att veta vilka våra planer är och hur vi går vidare.
Vi har vårt huvudkontor i San Francisco och hade där ett ganska stort kontor. Vi rekryterade egentligen bara några få roller utanför San Francisco. Vi hade personer utanför San Francisco som arbetade helt på distans, men vi hade ingen strategi för det. Om någon vi kände arbetade på distans anställde vi personen där, men det här har handlat mer om att verkligen ha en distansstrategi.
Hittills tror jag att människor är nöjda. Vi gjorde tillkännagivandet i september och frågade människor: “Var är ni, var är ni baserade?” På så sätt såg vi till att vi hanterade alla personalfrågor korrekt utifrån delstat, och vi har också ett par personer i Kanada.
Becca Banyard
Härligt! Det är verkligen spännande att ni går över till den här nya distansmodellen, och jag skulle gärna vilja veta hur ni håller kontakten med era teammedlemmar i den nya miljön utan att drabbas av Zoom-trötthet eller digital trötthet?
Jenn Oswald
När det gäller Zoom-trötthet kan jag bara svara utifrån min egen erfarenhet. Men jag kan berätta mycket om hur vi håller kontakten. Vissa dagar är det, som du vet, jobbigare än andra att vara på Zoom hela dagen. Det som gör att jag inte blir trött av Zoom är att de flesta möten jag deltar i är mycket givande.
Jag blir trött av Zoom när jag sitter i ett möte och tänker: “Okej. Varför är jag här? Vad försöker vi åstadkomma?” Så för mig handlar det verkligen om engagemang. Vi är dessutom ett företag som använder GSuite, och i kalenderinställningarna finns en funktion där man i princip kan korta ned varje möte med 10 minuter. Ett möte på en timme blir då 50 minuter, och ett möte på 30 minuter blir kanske 25 eller 20 minuter. Det ger en liten paus så att man kan promenera eller hämta mer vatten.
Jag kanske inte borde säga det här, men jag har en enhet som är ansluten till Amazon och spelar musik i ett annat rum, och jag har börjat spela musik på låg volym där. Det påminner mig lite om att vara på kontoret, och när jag kommer ihåg det gör det mig glad. Jag tror att glädje motverkar trötthet. Det är ungefär mina tankar om Zoom-trötthet.
Relaterad läsning: 10 bästa programmen för styrelsemöten och styrelsehantering online
Becca Banyard
Det är en fantastisk idé!
Jenn Oswald
Haha, ja. Och sättet vi håller kontakten på är att vi på Goodtime har en grupp som kallas EIA, eller den emotionella intelligensbyrån. Det är en grupp människor – vi försöker ha någon från varje avdelning – som är insatta i kulturen: vad som fungerar och vad som inte fungerar.
Vi har också virtuella afterworks och virtuella fikastunder. Vi använder en produkt som heter Donut, som introducerar människor för varandra och har en funktion för fikarumschatt, vilket är ganska roligt. En av de mest populära sakerna vi gör är en lunch för nyanställda varje måndag, och alla kan komma. Varje vecka ställer vi en ny, rolig fråga.
Vår fråga förra veckan var: ’vad ville du bli när du blev stor när du var barn?’ Man lär sig många olika och roliga saker om människor.
Det är vad kultur är – den avgörande skillnaden på vilket företag som helst.
Becca Banyard
Det är fantastiskt. Vi har nyligen börjat använda en Slack-integration som heter Know Your Team, som jag tror liknar Donut och som ger teamet olika frågor, som ’vilken film har du nyligen sett som var riktigt bra?’ eller ’vilket var ditt första deltidsjobb?’ Och du nämnde era luncher för nya teammedlemmar – finns det några andra sätt som ni introducerar medarbetare på i den här distansmiljön?
Jenn Oswald
Ja. Så vi har verkligen piffat upp vårt introduktionsprogram.
Först försöker vi få alla våra system att kommunicera med varandra, så att det krävs minimalt arbete med att lägga in sig själv i systemet när någon går från sökande till ny kollega. Det är den tekniska sidan, och vi skickar också ut ett e-postmeddelande om den nyanställda till hela teamet och personen själv så snart någon tackar ja till ett jobb. Det innebär att alla välkomnar personen redan innan, och folk svarar bara alla, vilket blir en trevlig introduktion. Det är oväntat. Små saker som det gör stor skillnad.
Vi har också ett digitalt utbildningsprogram för introduktionen som är ungefär tre dagar långt – inte tre dagar totalt, utan det brukar ta ungefär tre dagar för människor att slutföra det – och sedan har vi också ett program för den första dagen som leds av personalteamet. Där pratar vi mer om vår verksamhet och om Goodtime i siffror. Därefter lämnar vi över dem till teamet, och varje team ansvarar för att hjälpa den nya kollegan att skapa en plan för 30, 60 och 90 dagar.
Det är viktigt så att människor kan känna att de lär sig rätt saker, att de för verksamheten framåt och att de lyckas. Från personalteamets sida gör vi också en avstämning efter 15 dagar och en efter 45 dagar för att se hur det går och hur de anpassar sig.
Becca Banyard
Intressant. Kan du berätta lite om det?
Jenn Oswald
Avstämningen efter 15 dagar fokuserar verkligen på om jobbet är vad personen trodde att det skulle vara. Och efter 45 dagar mäter man det, men också vad som har förändrats och vilket det övergripande humöret hos den nyanställda är. Jag har en liten teori om att människor under sina första 30 dagar bestämmer hur länge de kommer att stanna kvar i en organisation.
Becca Banyard
Jaså?
Jenn Oswald
Det finns ingen forskning bakom det. Det är bara min teori. Så det är en hypotes. Om jag börjar studera igen kanske jag gör det till min uppsats.
Becca Banyard
Även om det inte är ’vetenskapligt’ hänger det ihop med hur viktiga första intryck kan vara.
Jenn Oswald
Ja, verkligen.
Becca Banyard
Låt oss byta ämne lite och prata om vikten av ledarskap. Hur ser du på chefers roll i en organisation?
Jenn Oswald
Jag tror att ju mer någon är en coach och mentor snarare än en chef, desto mer framgångsrika blir de människor i organisationen som arbetar med personen. Chefskap är ett område som kräver mycket fingertoppskänsla och mycket arbete, så att verkligen uppmärksamma personer med högre EQ och informellt ledarskap är lika viktigt som, om inte viktigare än, formella titlar som ”jag är chef” eller något liknande.
Becca Banyard
Hur ser informellt ledarskap ut för dig?
Jenn Oswald
Det handlar lite om grunderna: att göra det rätta och hjälpa människor när man ser att någon har det svårt, höra av sig till andra och föregå med gott exempel. Det är de grundläggande sakerna, och dessutom att undvika det negativa. Jag vill inte göra hela grejen med ’låt oss bara vara positiva’, men jag tror att det gör mycket för ledarskapet och även för människans psyke att fokusera på det goda snarare än att koncentrera sig på det dåliga.
Becca Banyard
Ja, det är verkligen bra. Lite på samma tema: finns det något annat som ligger till grund för din ledarstil?
Jenn Oswald
Jag tenderar att vara ganska övergripande och inte lägga mig i så mycket. Jag frågar människor vad de vill och tycker att det är mitt jobb att anpassa mig efter deras behov, snarare än tvärtom. Överlag tror jag att människor uppskattar frågor och att bli tillfrågade: ”Hur vill du ha saker? Hur vill du bli ledd? Hur ska vi hantera det om det uppstår ett problem?” Att ha den typen av uppriktiga diskussion innan något blir alltför besvärligt är verkligen hjälpsamt.
Becca Banyard
Finns det några särskilda företag som du beundrar för deras HR-arbete eller för hur de leder människor?
Jenn Oswald
Ja, jag beundrar Atlassian, Asana och, det här kanske låter lite självklart, Netflix – de har gjort så många banbrytande saker som vi fortfarande gör i dag. Och det finns många företag som jag beundrar, men jag kanske inte känner till lika mycket om deras HR-arbete.
Becca Banyard
När vi talar om stora företag som Netflix och Atlassian, hur viktigt är företagskulturen i allmänhet och även personligen för dig?
Jenn Oswald
Jag tycker att det är det viktigaste av allt, både för ett företag och för mig personligen. Det är det som får en att stanna kvar i en organisation. Om alla är en del av samma kultur talar man samma språk och hanterar saker på samma sätt. Man har hälsosamma konflikter, framgångar, motgångar och trygghet, eller hur? Man firar och säger också: ”Okej, vi kunde ha gjort det bättre.”
Det är vad kultur är – den avgörande skillnaden i vilket företag som helst. På platser som Atlassian, som har gjort ett riktigt bra jobb med att skala upp sin kultur, kommunicerar de verkligen väl med sina medarbetare. Så jag tycker att kommunikation och kultur hör ihop, och kommunikationen är också en stor del av kulturen.
Relaterad läsning: 5 subtila tecken på att din arbetsplatskultur håller på att bli giftig (och hur du åtgärdar det)
Becca Banyard
Jag håller med. Jag vet att du sa att ni håller på att bygga en entreprenörskultur på Goodtime. Vad är en entreprenörskultur och hur går ni tillväga för att bygga den?
Jenn Oswald
Du vet, det är så roligt, för jag pratade informellt med någon i dag och personen sa: ”När jag letade jobb fick jag alltid höra att om någon sa att de letade efter entreprenörstyper skulle man springa så långt bort man kunde, för det betyder att de vill att man ska arbeta 80–90 timmar i veckan.” Och jag tänkte: ”Herregud, man vet aldrig vilka föreställningar människor kan komma in med.”
Det var verkligen intressant. Men vår entreprenörskultur föddes i en tid då vi hade vad jag skulle kalla en ”splittrad kultur”. Vi hade en grupp människor som var väldigt oengagerade och missnöjda med saker och som uttryckte det tydligt. Vi försökte, men ibland finns det verkligen inget man kan göra för att tillfredsställa den gruppen när det händer. Jag har alltid haft inställningen – och min mentor lärde mig detta – att tänka: ”Oroa dig inte så mycket för varför människor slutar. Jag menar, ja, bry dig om att behålla medarbetare. Jag säger inte att du inte ska göra det. Men fundera på varför människor stannar.”
Så det vi har gjort är att undersöka varför människor stannar och vilka trender som finns. Vår entreprenörskultur bygger därför verkligen på tre pelare: självständighet, ansvarstagande och samarbete. Vi är en mycket platt organisation och människor förstår vilka beslut de kan fatta själva och när de behöver samarbeta.
Vi vill inte ha en massa byråkrati här, utan vill att människor ska känna sig stärkta att fatta beslut. Därför arbetar vi med några av de svåra frågorna, till exempel hur vi ska lansera detta ur ett HR- och medarbetarperspektiv. Kan människor få högre ersättning? Absolut. Bör vi ha årliga prestationsutvärderingar? Vi har bonusar, vi har ägarandelar och liknande.
Vi vill uppmärksamma människor för den påverkan de har i företaget, och en titel kan inte beskriva det. Därför slutade vi kalla vår ledningsgrupp för den verkställande ledningen, för vad gör egentligen den verkställande ledningen? De verkställer inte, eller hur? Så vi är strategigruppen. Mitt jobb är medarbetarstrategi; det handlar mer om att använda en titel för att beskriva ens funktion.
Men vi är också vaksamma på att människor ska tro att det inte finns några möjligheter att utvecklas. Jag tror att det var det som gjorde vissa människor lite rädda: ”Är det här bara ett sätt att använda fina ord så att vi arbetar hårdare utan att tjäna mer pengar?” Och det är inte vad det handlar om.
Relaterad läsning: 6 tips för effektiva samtal om medarbetares ersättning
Becca Banyard
Och hur mäter ni om era medarbetare är nöjda eller inte?
Jenn Oswald
Man har många samtal. Man bygger förtroende, följer kontinuerligt upp, lär känna människor och gör det man säger att man ska göra. Vi använder medarbetarnas net promoter score som vår huvudsakliga mätmetod, men vi mäter också våra program medan vi genomför dem. Det handlar alltså om att ständigt samla in feedback eller verkligen fundera på: ”Vad är vår strategi för att lyssna? Hur lyssnar vi?”
Becca Banyard
Du nämnde nyss, och nyligen på forumet People Managing People, alla skäl till varför man bör sluta med årliga utvärderingar. Jag är nyfiken på vad du rekommenderar att organisationer ersätter den årliga utvärderingen med?
Jenn Oswald
Ja, vi vill alltså ersätta den årliga utvärderingen, men vi behöver få människor att känna sig trygga med hur de kan utveckla sina karriärer. Det vi egentligen tittar på, och det jag skulle föreslå, är en iterativ process och att se till att människor vet: ”Om jag uppnår det här, får jag det här.”
Men årliga utvärderingar är så föråldrade. Ibland får man mer gjort under ett kvartal än vad vissa får gjort under ett helt år eller så! Så varför skulle jag få samma löneökning som någon annan? Jag tycker att det finns mycket partiskhet i årliga utvärderingar, och jag har inte sett särskilt många arbetsplatser genomföra dem på ett bra sätt, så varför fortsätter vi med dem? Jo, för att vi på 1950-talet bestämde att det var en fantastisk idé.
Vi har inte utvecklats särskilt mycket inom personalområdet i vissa avseenden. Därför tycker jag nu att man ska arbeta iterativt. Man har en återkopplingsloop och leder hela tiden människor uppåt eller ut ur organisationen, och man bör kontinuerligt utveckla människor och se till att de belönas för det.
Personer som inte fungerar i rollen kommer antingen själva att hitta vägen till en annan plats som passar dem bättre, eller så kommer vi att be dem göra det, och förhoppningsvis blir sådana situationer färre och mer sällsynta i takt med att ni fortsätter att utveckla kulturen. Det är mitt idealtillstånd.
Vi har inte helt färdigställt vilka alternativen är, men människor förknippar prestationsutvärderingen med ersättning, så låt oss titta på ersättningen separat och göra den till en belöning för din påverkan snarare än en budgetfråga.
Becca Banyard
Och för organisationer som vill ta bort den årliga prestationsutvärderingen, har du några råd om hur de kan gå tillväga?
Jenn Oswald
Jag tycker att man måste testa några olika saker innan man helt enkelt avskaffar den. Fundera på er strategi för att säkerställa att människor rör sig i rätt riktning och är i linje med uppdraget, visionen och värderingarna. Och finns det dessutom en hög grad av ansvarstagande, eller saknas det saker?
Titta först på de sakerna så att ni skapar goda förutsättningar för att lyckas, men om ni går ifrån prestationsutvärderingen behöver ni fortfarande ha en mötesstruktur. Vi har dagliga avstämningar, veckovisa möten där vi löser problem, och sedan har vi strategimöten samt ad hoc-möten beroende på problemet.
Relaterad läsning: 10 bästa programvarorna för styrelsearbete för styrelseledamöter
Det som fungerar för oss är att varje team gör saker på samma sätt och att allt sedan är i linje med vårt övergripande syfte och det vi gör. Men alla organisationer kommer att vara olika, och min rekommendation är att först förstå nuläget, vad som fungerar och vad som inte fungerar, och sedan göra små förändringar och se hur de faller ut.
Självklart måste ni, om slutresultatet är att avskaffa den årliga prestationsutvärderingen, ta reda på hur ersättningen ska fungera och hur människor ska utveckla sina karriärer. Så ni kommer att ha några saker att reda ut på vägen.
Relaterad läsning: Bästa programvaran för hantering av medarbetarersättning
Becca Banyard
Det låter bra. Tack. Vi har nästan slut på tid, så jag ville avsluta med en viktig fråga. Vilket är ditt favoritmellanmål på kontoret?
Jenn Oswald
Åh, herregud, jag är svag för chips. Jag kan inte hjälpa det. Egentligen är alla former av potatis lite av min grej. Men ja, ge mig chips så kan jag inte motstå dem.
Becca Banyard
Har du någon favoritsmak?
Jenn Oswald
Jag gillar svartpeppar eller jalapeño. Vilken är din favorit?
Becca Banyard
Min senaste favorit är äppelcidervinäger. Vi har ett kanadensiskt märke som heter Hardbites, och de är verkligen inte för feta, inte för salta, utan har precis rätt mängd.
Jenn Oswald
Ja, vi får byta med varandra. Vi kan bli potatisbrevvänner och byta våra favoritchips.
Becca Banyard
Jag älskar det! Tack så mycket, Jenn, för att du tog dig tid att prata med oss och dela med dig av alla dina insikter om människor och kultur. Jag uppskattar det verkligen, och vi är så glada över att ha dig i People Managing People-gemenskapen och som expert.
Jenn Oswald
Nöjet är på min sida!
Tyckte du om detta? Har du egna insikter att dela med dig av? Ta kontakt med Jenn och andra HR- och personalexperter i forumet för People Managing People Community.
Eller få ännu fler spännande insikter genom att läsa den här artikeln: Så bevarar du kandidatupplevelsen under snabb tillväxt
