Kontorssnacks: Sarah-Jayne Lehtinen
Vår serie Kontorssnacks är platsen där vi har informella samtal med expertmedlemmar i vår community för att fördjupa oss i deras varierade erfarenheter och ta med oss saftiga insikter och idéer.
Den här gången pratade vi med Sarah-Jayne Lehtinen – tidigare lärare, projektledare och verksamhetsspecialist. Hon leder för närvarande personalverksamheten på Prodigy Education, där hon ansvarar för utvecklingen och genomförandet av innovativa program för att attrahera, utveckla och behålla talanger.
Titta på, lyssna på eller läs intervjun för värdefulla insikter om utbildning och utveckling, utformning av medarbetarupplevelsen, insamling och analys av data, distansarbete och naturligtvis kontorssnacks!
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Becca Banyard
Det är fantastiskt att ha dig här, Sarah-Jane. Jag vet att du har haft en varierad karriär, så kan du berätta lite om hur du kom dit du är i dag?
Sarah-Jayne Lehtinen
Jag började min karriär i klassrummet som grundskollärare och undervisade i årskurs fem. Det var väldigt roligt och precis allt man kan föreställa sig att det skulle vara. Men eftersom jag har bott i USA och Kanada är alla mina meriter amerikanska. När min man och jag bestämde oss för att flytta tillbaka till Ontario, som är mitt hem, var jag tvungen att få mina meriter utvärderade av OCT.
Det fanns ett glapp, så jag tänkte: ”Hmm. Okej. Inga problem. Jag ska bara se vad som finns där ute.” Och det fanns en möjlighet på ett flygteknikföretag, ett ettårigt vikariat under en föräldraledighet, och jag tänkte: ”Det här är perfekt. Jag kan fullfölja avtalet och sedan vara redo att undervisa i klassrummet igen nästa höst.”
Men jag blev förälskad i näringslivet, och genom det avtalet insåg jag något om mig själv som jag aldrig tidigare hade förstått: jag är väldigt processinriktad. Jag började identifiera alla möjliga operativa effektivitetsvinster innan jag ens visste vad Six Sigma och hela konceptet med operativa effektivitetsvinster var. Så småningom gick jag till vd:n och sa: ”Vi har alla de här stuprören, och det vi verkligen behöver göra för att föra teamet samman är att slå ihop de här delarna av verksamheten så att vi kan samlas som ett team och verkligen arbeta bra tillsammans.”
Han tog med sig idén, funderade på den och slog så småningom ihop alla de här områdena. Sedan fick jag bli chef för hela området och rapportera direkt till honom. Jag klev alltså bara in i det, provade och gav det en chans – och det var fantastiskt. Jag fick många möjligheter att lära mig.
Efter det handlade de flesta av mina jobb om att kliva in i något som inte var särskilt väldefinierat och få möjlighet att prova något nytt. Jag fortsatte att kliva in genom öppna dörrar och tänka: låt oss se vart det här leder. När jag kom tillbaka till Ontario var det första gången jag tänkte: ”Jag vill vara medveten och målmedveten i min karriär. Jag vill hitta en riktigt bra kultur. Jag vill ha ett starkt uppdrag och jag vill göra något som jag ser fram emot varje dag”, eftersom flygteknikföretaget var spännande, men inte hade någon bra kultur.
Och för mig har Prodigy varit en fantastisk resa, eftersom det alltid finns massor av arbete att göra för den som är villig att försöka, samtidigt som vi har en riktigt bra kultur.
Engagemang handlar om att förstå sina medarbetare och verkligen veta vad som driver dem och vad som får dem att känna sig entusiastiska. Det är då man kan anpassa rollen efter individen. Men när man ser att något inte stämmer överens är det där man måste utbilda sina chefer så att de kan upptäcka det och ställa rätt frågor för att identifiera: ”Vilka är den här individens styrkor? Vad är det de gör?”
Becca Banyard
Det är en sådan fantastisk resa. Vad skulle du säga till en HR-chef eller HR-direktör som arbetar i en organisation med en bra företagskultur, men som inte har den nivå av engagemang som du upplevde när du arbetade inom flygteknik?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja, det handlar om att förstå om man har personer som passar för rollen och om de är entusiastiska över att utföra arbetet. För mig då handlade det inte om att det saknades viktigt arbete att göra, utan om att det helt enkelt inte var lika intressant för mig.
Engagemang handlar om att förstå sina medarbetare och verkligen veta vad som driver dem och vad som får dem att känna sig entusiastiska. Det är då man kan anpassa rollen efter individen. Men när man ser att något inte stämmer överens är det där man måste utbilda sina chefer så att de kan upptäcka det, ställa rätt frågor och identifiera: ”Vilka är den här individens styrkor? Vad är det de gör?”
Jag vet att min styrka ligger i att kastas in i ett mycket tvetydigt och komplext problem. Alla gillar inte det; vissa föredrar strukturerade, repetitiva uppgifter där de kan fokusera på att förbättra dem. Hitta rätt personer för de rollerna – det är verkligen viktigt, eftersom det finns någon för allt. Frågan är bara: har du rätt person?
Vi minskar inte våra kontorslokaler eftersom vi verkligen tror att människor kommer att vilja komma tillbaka. Även om det inte sker direkt kommer människor med tiden långsamt att hitta tillbaka när de känner sig bekväma med det.
Becca Banyard
Det låter toppen, tack. Låt oss prata lite om ett hett ämne inom HR just nu, nämligen distansarbete. Tror du att det är här för att stanna?
Sarah-Jayne Lehtinen
Jag tror det, i någon form. Jag tycker att distansarbete ger en sådan fantastisk flexibilitet eftersom man inte behöver pendla och får bättre möjligheter att integrera privatlivet med arbetslivet.
Så jag tror absolut att en del av det är här för att stanna. Men tror jag att det kommer att finnas kvar i sin helhet eller se ut som det gör idag? Nej. Vi är människor som värdesätter gemenskap. Utmaningen har varit hur man hjälper till att hålla ihop den här gruppen människor när man faktiskt inte är tillsammans.
Relaterad läsning: Bästa programvaran för videointervjuer och virtuella intervjuer
Becca Banyard
Verkligen. Jag är definitivt en av dem som behöver gemenskap. Jag har anpassat mig till distansarbete, men det har definitivt inte varit mitt förstahandsval. Vad har Prodigy beslutat när det gäller distansarbete för företaget framöver?
Sarah-Jayne Lehtinen
Vi fortsätter att omfamna distansarbete och kallar det ”kontor valfritt”. Men vi minskar inte våra kontorslokaler eftersom vi verkligen tror att människor kommer att vilja komma tillbaka. Även om det inte sker direkt kommer människor med tiden långsamt att hitta tillbaka när de känner sig bekväma med det.
Så vi måste arbeta med de hybrida arbetssätten och fråga oss: ”Hur arbetar vi tillsammans i en hybridmiljö?” Det kommer definitivt att finnas vissa växtproblem där. Vi vill inte bara ignorera de medarbetare som arbetar på distans eller behandla dem som andra klassens medborgare. Det är inte vad vi vill.
Vi måste fokusera mycket på den hybrida delen, men vi kommer absolut att omfamna den och behålla möjligheten för alltid.
Becca Banyard
Det är toppen. Jag tror att många företag framöver förmodligen kommer att välja en hybridmodell. Jag skulle gärna vilja veta hur ni arbetar för att hålla era medarbetare engagerade och friska utan de vanliga sociala kontakterna och interaktionerna på kontoret under er helt distansbaserade period.
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja, det har varit en rolig övning i att verkligen tänja på sin kreativitet och innovationsförmåga. Vi började med några enkla saker, som att ha en daglig distansutmaning. Vi har en särskild Slack-kanal som alla kan gå med i och varje dag ger vi den ett tema.
Det är helt enkelt en fråga, som idag var ”Vilken är din favoritbiografi?” Förra fredagen den 13:e var det ”Vilken är din favoritskräckfilm?” Alla lägger upp antingen bilder eller hämtar bilder från internet, eller använder helt enkelt ord för att besvara frågan.
Det har varit ett väldigt roligt sätt att se och lära känna människor på ett annat sätt, och vi har också varit mycket mer medvetna om att skapa tid för fika. Vi har en bot som vi integrerat i Slack och som parar ihop människor, eftersom det är sådant som saknas i distansvärlden: de spontana samtalen vid vattenautomaten och över en kopp kaffe.
Det är där kreativitet och innovation kan uppstå ur ett affärsperspektiv, men också där man kan bygga relationer med medarbetarna. Den här fikastunden har därför varit ett utmärkt sätt att skapa interaktioner utanför den grupp man arbetar med dagligen, och det har varit fantastiskt.
På vårt kontor i Oakville har vi också ett träningscenter och hade en person på plats som höll i träning och klasser. När vi gick över till distansarbete gjorde hon det också, och det såg lite annorlunda ut. Ibland var det träningsklasser, men ibland på eftermiddagen – det dyker upp i allas kalendrar – var det en guidad stretchpaus eller meditation. 15–30 minuter där man bara stannar upp. Tar sig en stund, andas djupt.
Det är verkligen fantastiskt, och det har funnits många sätt att samla människor kring träning och välbefinnande också.
Dessutom köpte vi medlemskap i spel som Kahoot-liknande frågesporter, och det finns så många kreativa grupper där ute som anordnar fantastiska evenemang. Förra veckan gjorde mitt team och jag något som kallades Just Darn Fun-eventet. Det bestod av snabba, slumpmässiga lekar som ”Skulle du hellre” och ”Två sanningar och en lögn”, men man skulle hålla ner ett finger om man hade gjort det tidigare.
Så det har varit många olika evenemang för att lära känna varandra bättre, skapa kontakt mellan människor och helt enkelt stanna upp och ha roligt.
Chefer har haft ett så stort ansvar, och deras roll har förändrats enormt under covid och i den här arbetsmiljön. Att kunna höra vad de hör, vilka farhågor som kommer från medarbetarna mer generellt och på olika nivåer, och sedan kunna omsätta det i en handlingsplan för organisationen, är något som vi har haft stor hjälp av.
Becca Banyard
Jag älskar det, allt låter som riktigt bra idéer. Jag gillar särskilt att ha den personliga tränaren inbokad i kalendern. Jag tycker att det är en så bra idé för alla som lyssnar. Vad hette Slack-appen som ni använder för kaffestunder?
Sarah-Jayne Lehtinen
Donut App, den är fantastisk eftersom man kan lägga till den i en kanal. Vi lade till den i vår chefskanal så att man direkt vet att man har något gemensamt, eftersom man är personalansvarig.
Vi lade också till den i kaffestunden, så att vem som helst kan träffa vem som helst på företaget, eller så kan man lägga till den i sitt team och sin avdelning, eftersom min avdelning nu består av 35 personer och det därför är svårt att få till den tiden.
Becca Banyard
Ja. Det är en riktigt fantastisk idé. När man arbetar på distans och försöker balansera privatlivet och arbetslivet, vad tycker du att företag bör göra för att hjälpa medarbetare att inte bli utbrända?
Sarah-Jayne Lehtinen
Jag tror att vi befinner oss i en unik situation eftersom vi har varit i det här i 17 månader nu, och det kommer mycket forskning som visar att moralen sjunker och att utbrändheten ökar. Det beror inte bara på arbetet, utan på att vi kastades in i en situation där man kanske måste hantera barnomsorg, utbildning, isolering och ensamhet. Det finns så många faktorer.
Alla plågas av något som vi inte plågades av tidigare, men nu har vi detta ovanpå allt annat. Och så finns den globala situationen som vi försöker hantera, och som påverkar oss alla.
Det finns alltså inte nödvändigtvis en enda specifik lösning, men det vi definitivt har sett är hur viktigt det är att samla in återkoppling och ta vara på medarbetarnas röster. Inte för att vi kan göra allt de ber om, men vi kan åtminstone börja införa olika flexibla lösningar, och det hjälper oss att prioritera.
Vi vet hur vi ska utrusta våra chefer. Chefer har en enorm press på sig, och deras roll har förändrats så mycket under covid och i den här nya arbetsmiljön. Att kunna höra vad de hör, vilka farhågor som kommer från medarbetarna mer generellt och från olika nivåer, och sedan kunna omsätta det i handlingsplaner som organisation, är något som vi har haft stor hjälp av.
Becca Banyard
Och hur ofta samlar ni in återkoppling från era medarbetare?
Sarah-Jayne Lehtinen
Vi genomförde faktiskt nyligen en medarbetarupplevelseundersökning, men det beror lite på vad som händer. Vi använder pulsmätningar och andra undersökningar. Just nu är inte en typisk tidpunkt, eftersom vi också snart ska lansera en undersökning om jämlikhet, mångfald och inkludering, eftersom vi även arbetar med att ta fram den strategin.
Och därför har vi delat upp det i fler teman, samtidigt som vi försöker ta reda på vad som händer och sedan veta var vi ska gå djupare.
Becca Banyard
Det är bra och, fortfarande på temat utbrändhet och medarbetarnas välbefinnande, hur mäter ni om era medarbetare trivs eller inte?
Sarah-Jayne Lehtinen
Vi använder Culture Amp och mäter engagemangspoäng och upplevelsefaktorer. Engagemang består av några olika nyckelkomponenter, men sedan finns det också nästa nivå med upplevelsefaktorer: vilka olika faktorer påverkar människors upplevelse?
Vi har upplevt att Culture Amp är ett riktigt bra verktyg för att hjälpa oss att göra det på ett tryggt och anonymt sätt, men också för att säkerställa att vi har instrumentpaneler och rapportering så att vi kan följa upp och driva åtgärder. För om vi inte gör något med den här informationen, varför frågar vi ens efter den?
Becca Banyard
Ja, det är en bra poäng. Jag vill byta ämne lite och prata om ledarskap igen. Du nämnde att chefer är viktiga. Hur ser du på deras roll i en organisation?
Sarah-Jayne Lehtinen
Chefer har burit en stor del av bördan när situationerna har förändrats. Tidigare handlade deras roll i hög grad om strategisk vision, att skapa tydlighet, ena teamet kring ett gemensamt mål, undanröja hinder, ge individer återkoppling om deras prestationer och coacha dem i hur de kan fortsätta utvecklas.
Nu ingår också det ytterligare stödet kring vad som händer i deras liv och att försöka ta reda på var en individ befinner sig. Det handlar inte bara om svårigheterna med projektet, utan också om personliga utmaningar.
Det kanske inte är så att jag faktiskt har ett hinder som hindrar mig från att slutföra det här projektet, utan kanske har jag ett barn i bakgrunden som inte ger mig mer än 30 minuters fokuserat arbete, och jag kan inte göra den kreativa delen eftersom jag behöver längre perioder av ostört, djupt arbete.
Och det är där chefer verkligen har utvecklats i sin roll, samtidigt som chefens roll har blivit mer avgörande.
Om du kan lära känna dina kollegor och förstå vilka styrkor de har, kan du veta vem du ska vända dig till när du behöver ytterligare stöd. Och det här är ett program som vi först lanserade med vår ledningsgrupp och som vi nu håller på att rulla ut till våra direktörer.
Becca Banyard
Har ni några utbildningsprogram inom chefs- eller ledarskap för att hjälpa till att utveckla era chefer?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja. Vi har en ganska enkel introduktionsresa för nya chefer: vad innebär det att vara chef på Prodigy? Vilka är våra viktigaste företagsprocesser? Men också vad anser vi kännetecknar en bra chef?
Vi har olika resurser och går igenom olika fallstudier samt coachning, empati och hur man tillämpar det. Vi har också börjat fokusera på vad som händer efter utbildningen för nya chefer, alltså ett program för ledarskapsutveckling.
I grunden är det här ett program där vi samlar chefer i grupper och de pratar sedan om hur de tillämpar materialet i sin vardag. Det handlar inte om att lära ut materialet på nytt, eftersom vi förstår att alla har hört det förut, utan mer om att påminna om materialet, uppmärksamma koncepten och sedan gå in på vad de kan ha svårt med som ledare i vardagen eller vad som dyker upp för dem när vi går igenom våra viktigaste företagsprocesser.
Om vi till exempel närmar oss en prestations- eller lönerevision frågar vi vilka utmaningar de har och hur vi kan använda och tillämpa dessa principer. Vad har fungerat bra och vad har inte fungerat bra? Vi anlitade ett externt coachningsföretag som kommer in och faktiskt leder sessionerna åt oss.
Vi har sessioner två gånger i månaden. Den ena är mer som en workshop, medan den andra liknar en coachhörna – en tydligt faciliterad session där de också lär sig att förlita sig på och dra nytta av sina kollegor, eftersom alla har olika styrkor.
Om du lär känna dina kollegor och förstår vilka deras styrkor är, vet du vem du ska vända dig till när du behöver ytterligare stöd. Det här är ett program som vi först lanserade med vår ledningsgrupp och som vi nu breddar till våra direktörer.
Målet är att alla ska vara en del av det här programmet, från utbildningen för nya chefer, där man lär sig vad Prodigy handlar om, till att delta i programmet för ledarskapsutveckling med kontinuerlig utveckling av kollegor och coachning.
Relaterad läsning: 10 bästa programvarorna för hantering av personalersättning
Becca Banyard
Det låter som ett fantastiskt program, eftersom jag vet att många företag inte har något så formellt på plats. Du nämnde att Prodigy har en uppfattning om vad de anser kännetecknar en bra chef. Skulle du vilja dela den med mig?
Sarah-Jayne Lehtinen
Mycket av det kommer från Googles Project Oxygen. De tog fram tio olika kännetecken, som godkändes, för vad det innebär att vara en bra chef, och därför går vi igenom Googles Project Oxygen med alla chefer. En fantastisk resurs.
Sedan går vi igenom våra kulturvärderingar, och vi identifierade också fem kärnkompetenser som hjälper till att samordna och driva kulturvärderingarna och visar hur de ser ut på varje nivå i organisationen. Vad innebär dessa kärnkompetenser för en teammedlem, för en chef, för en direktör, för en VP och för en medlem av ledningen?
Vi arbetar med dessa kärnkompetenser eftersom de i slutändan är ett mer objektivt mått på hur du presterar och hur du hanterar situationer. Dessa kompetenser stöder våra kulturvärderingar och säkerställer att de står i centrum för allt vi gör.
En av de saker jag alltid frågar är: ”Behöver du att jag övervakar, samarbetar eller coachar?” Och mitt team kommer till mig och säger: ”Jag behöver faktiskt verkligen en arbetsledare just nu, så kan du gå igenom det här med mig för att bara se till att jag har förstått?” Och då svarar jag: ”Ja, absolut.”
Becca Banyard
Fantastiskt. Och när det gäller din personliga ledarstil, finns det något du hämtar inspiration från eller baserar den på?
Sarah-Jayne Lehtinen
Min personliga stil är i hög grad influerad av min kärlek till lagsporter. Det handlar verkligen om att vara den coachen. En coach kan inte kliva ut på planen och spela åt spelaren, utan måste kunna utrusta spelaren med det som behövs så att spelaren kan springa ut och göra det själv och i slutändan lyckas. Därför ligger fokus både på individen och på vad personen behöver, men också på att ta ett steg tillbaka och se hur laget fungerar tillsammans.
Jag tycker om att använda liknelser från lagsporter i livet eftersom de verkligen går att tillämpa på så mycket. Du måste fokusera på individen, du måste fokusera på en viss position eller ett område på planen, och sedan måste du också se på laget som helhet för att säkerställa att alla presterar på topp i varje position.
En av de saker jag alltid frågar är: ”Behöver du att jag övervakar, samarbetar eller coachar?” Och mitt team kommer till mig och säger: ”Jag behöver faktiskt verkligen en arbetsledare just nu, så kan du gå igenom det här med mig för att bara se till att jag har förstått?” Och då svarar jag: ”Ja, absolut.”
Jag har upptäckt att när man använder de orden i vanliga samtal blir det lättare att be om mer hjälp med en sak och mindre hjälp med en annan. Det har varit till stor hjälp för mig.
Becca Banyard
Jag älskar det. Jag tycker att den sportanalogin är så bra. En chef kan inte faktiskt spela på planen, utan måste kliva tillbaka och coacha, vilket är ett bra sätt att beskriva det på.
Sarah-Jayne Lehtinen
Det går tillbaka till min tid som lågstadielärare. Framgång handlar inte om att jag sätter mig ner och gör läxan åt barnet, utan om att jag vägleder barnet tills det når en punkt där det förstår och kan göra det själv.
Vi vill lära människor att fiska, inte fiska åt dem. Det är en gammal analogi, men den är så viktig och så användbar. Ett misslyckande är när jag måste göra det åt dem. Och det är ett misslyckande för båda sidor – det får ingen att känna sig bra.
Du måste ge dem rätt nivå av stöd, vilket är där frågorna ”behöver du att jag övervakar, samarbetar eller coachar?” kommer in, men det är de som ska göra det. Och sedan kan vi fira tillsammans när det är klart, eftersom de gjorde ett så bra jobb.
Becca Banyard
Det är verkligen bra. Och jag tycker att det är ett så smart sätt att arbeta på att ställa de där tre olika frågorna, eftersom människor inte alltid behöver samma nivå av stöd i olika uppgifter eller projekt.
Sarah-Jayne Lehtinen
Precis. Som HR-person kanske du har arbetat mycket med personalrelationer och därför tänker ”det här har jag koll på”, men sedan kanske du aldrig har lanserat ett företagsomfattande program, så då blir det snarare ”nej, jag skulle gärna vilja ha lite extra stöd”.
Becca Banyard
Absolut. Så om vi byter ämne igen vet jag att du gärna använder data som underlag för din strategi. Vilka typer av mätvärden tittar du på?
Sarah-Jayne Lehtinen
Jag tittar på många olika mätvärden. Jag älskar analys och hur det nu får allt större betydelse, särskilt inom HR-området.
Vi har individuella KPI:er och mätvärden, vi har underavdelningar – det finns flera funktioner inom mitt team och varje funktion har sin egen uppsättning mätvärden – sedan finns det avdelningsspecifika mätvärden och även mätvärden för organisationens hälsa.
Det jag ägnar mycket av min tid åt att rapportera till ledningsgruppen är vår organisations hälsa, till exempel ”hur växer vi?”
Och när man tittar på takten i vår personalstyrkas tillväxt leder det förstås vidare till en diskussion om vår rekrytering. Hur ser rekryteringen ut? Har vi en hälsosam personalomsättning? När det gäller rekrytering tittar vi också på kvaliteten, inte bara mängden, eftersom vi kan anställa alla i tid och exakt när verksamheten behöver dem, men om det inte är rätt personer kommer de ändå att sluta, och i slutändan hjälper det ingen.
Vi tittar också på anställningstid, inte bara för att förstå den nuvarande organisationens sammansättning, utan även på anställningstiden hos de personer som slutar. Finns det några indikatorer där? Slutar människor vid en viss punkt i sin karriär på Prodigy, och varför eller varför inte?
Och sedan har vi medarbetarundersökningen. Den omfattar engagemang, men även faktorer som påverkar upplevelsen, och där kan vi verkligen titta på många olika delar av vårt program och på de övergripande prioriteringarna för vad vi bör fokusera på, baserat på resultaten från undersökningen.
Vi kan till exempel titta på delen som handlar om introduktion. Hur fungerade introduktionen? Den hänger ihop med medarbetarundersökningen, men frågorna är något annorlunda när man är ny eftersom man har ett annat perspektiv. Det sträcker sig alltså från kandidatupplevelsen, via introduktionsupplevelsen, till upplevelsen under din medarbetarresa och sedan till din upplevelse av avslut.
Vår medarbetarundersökning täcker alltså varje enskild punkt på medarbetarresan. Den har både en kvantitativ och en kvalitativ del, och sedan tittar vi även på prestation.
Relaterad läsning: 25 användbara frågor för avslutningsintervjuer + mall
När vi tittar på prestation delar vi upp den på några olika sätt. Vi tittar på hur många högpresterare vi har, hur många som befinner sig i mitten och vad vi gör åt det. Hur ser vi till att alla presterar på topp?
Men vi väger också ihop det med verksamhetens resultat. Om vi tittar på prestationen i ett visst team spelar det ingen roll om alla presterar på hög nivå eller inte. Hur går det för teamet? Uppnår de de verksamhetsresultat vi behöver? Det kanske finns en teamdynamik som inte fungerar, så vi behöver undersöka saken, och ibland kan ett byte av en enda person verkligen förbättra verksamhetens resultat eftersom teamdynamiken blir bättre.
Och slutligen har vi den totala ersättningen. Vi tittar på hur vi är positionerade på marknaden och vad konkurrenterna gör. Vi tittar också, ur ett rekryteringsperspektiv, på vilka nya krav som ställs. Vad tjänar de? Och när människor slutar, vad går de vidare till? Kommer de att tjäna 10,000-20,000 mer, eller är det någon annan del av den totala ersättningen som de går vidare till?
När vi lägger ihop allt detta, utöver vår position på marknaden och vår egen struktur, kan vi se vår övergripande allmänna hälsa.
Jag tycker att introduktionen av medarbetarresan och medarbetarupplevelsen verkligen har haft stor inverkan på hur vi ser på typiska HR-projekt. Det handlar om att titta på medarbetarresan och hur en person rör sig genom sin resa här på företaget, vilka specifika upplevelser de har längs vägen och hur vi kan hjälpa till att förbättra dessa upplevelser.
Becca Banyard
Det låter som många olika datauppsättningar. Har du någon föredragen metod för att samla in data eller något föredraget verktyg för att kombinera all data?
Sarah-Jayne Lehtinen
En dag skulle jag gärna vilja ha ett enda verktyg, men det har vi inte eftersom det finns så många bra lösningar där ute. Vi använder alltså Lever som ett ATS, Bamboo HR för vårt HRS. Vi använder Culture Amp för alla våra undersökningar och sedan använder vi även Paycor för alla våra OKR:er. Alla de här verktygen har en viss nivå av rapportering, vissa bättre än andra
Men vi har också använt ett BI-verktyg, ett verktyg för verksamhetsinsikter, och byggt ett privat datalager för våra data så att vi kan exportera personaldata till ett privat datalager, separat från företagets data. Tack, dataingenjörer!
Vår person inom personalanalys kan sedan skapa ett antal anpassade instrumentpaneler baserat på all den datan. Vi använder Periscope, som jag tror numera heter Sisense, och på så sätt kan vi visualisera alla våra riktigt häftiga instrumentpaneler.
Relaterad läsning: De 10 bästa OKR-programvarorna jämförda
Becca Banyard
Kan du berätta lite mer om hur ni ser till att medarbetarna får den utbildning de behöver för att kunna utvecklas professionellt och bättre hjälpa verksamheten?
Sarah-Jayne Lehtinen
Ja, vi har några olika mekanismer. För det första erbjuder vi en lärandefond på hundra dollar i månaden för varje medarbetare. Inga frågor ställs – använd den till vad du vill som hjälper dig att uppnå dina personliga lärandemål.
De personliga lärandemålen kommer fram i enskilda samtal med chefer, baserat på den aktuella prestationen, för att komma fram till vilka nästa steg är och hur vi sedan kan stödja det lärandet. Vi har några olika interna verktyg som vi har byggt för att hjälpa till att avgöra hur det ska se ut. Det kanske handlar om teknisk kompetens, eller om rollbeskrivningar.
Vi har också några olika interna utvecklingsramverk som hjälper medarbetarna att förstå var de befinner sig, var de vill vara och vilka nästa steg är.
Så det har vi till att börja med, men vi har också utbildningsförslag. Det kan handla om något individuellt eller kanske om något för ett team, där man kan skicka in en begäran och vi har en särskild budget avsatt för att tillhandahålla utbildningen.
Vi har tagit in specialister för att hjälpa till att utbilda vår säljavdelning i att sälja på ett nytt sätt, och även för att utbilda vårt agila team och förstärka vårt arbetssätt inom agilt arbete. Sedan har vi också ledarskapsutvecklingsprogrammet, där vi tar in externa konsulter och erbjuder mer situationsanpassad coachning i vardagen.
Vi försöker stödja individer på många olika sätt eftersom alla lär sig på olika sätt.
Becca Banyard
Finns det någon satsning eller förändring som du har infört som HR-professionell och som du är särskilt stolt över?
Sarah-Jayne Lehtinen
Jag har haft förmånen att bygga programmet, jag har följt flera olika iterationer och det har varit roligt från den första iterationen och sedan att se mitt team komma in och göra det bättre.
Det har varit fantastiskt, men jag tycker att introduktionen av medarbetarresan och medarbetarupplevelsen verkligen har haft stor inverkan på hur vi ser på typiska HR-projekt. Det handlar inte bara om att du som HR-person ska genomföra utvecklingssamtal. Det handlar om att titta på medarbetarresan, hur en person rör sig genom sin resa här på företaget, vilka specifika upplevelser de har längs vägen och hur vi kan hjälpa till att förbättra dessa upplevelser.
Det finns en hel process inom design, och när det gäller försäljning och kunder har det länge varit vanligt att kartlägga en kundresa. Vi tillämpar det på hur våra medarbetare tar sig genom sin resa och översätter det till ett upplevelseprogram som lägger tonvikten på analys, så att vi fattar datainformerade beslut om vilka program vi ska driva och varför.
Hur prioriterar vi det arbete vi vill utföra? För när det handlar om att hjälpa människor har förstås alla olika åsikter, och alla har en åsikt.
Det är alltså verkligen svårt att se till att vi driver rätt program som stärker verksamhetens mål och kultur och i slutändan gör det till en bra arbetsplats. Det programmet är det jag är mest stolt över eftersom det har en riktigt stor inverkan och vi utvecklar det fortfarande idag.
Becca Banyard
Fantastiskt. Sarah-Jane, vi börjar alltså närma oss slutet på den tid vi har idag. Jag ville därför ställa en sista fråga som jag ställer till alla. Vilket är ditt favoritmellanmål på kontoret?
Sarah-Jayne Lehtinen
Åh, gelébönor eller vilken sötsak som helst! Vi har sådana här dispensrar, och därför fyller kontorsteamet dem med riktigt roligt, sockrigt godis. Så oavsett om det är gelébönor, gelékonfektyr eller vingummi, är det utan tvekan min favorit att hämta en kopp kaffe mitt på eftermiddagen tillsammans med en liten sockrig sötsak.
Becca Banyard
Verkligen! Då var det allt för idag. Tack så mycket för att du tillbringade den här senaste timmen med att prata med mig, det har varit ett sådant nöje och jag känner att jag har lärt mig så mycket. Så tack för att du gav mig lite av din tid idag.
Sarah-Jayne Lehtinen
Tack för att du bjöd in mig, Becca. Jag hade väldigt trevligt.
Gillar du det här och vill höra mer från Sarah-Jane och andra HR-experter? Gå med i People Managing People, en stöttande gemenskap för HR-ledare som delar kunskap och hjälper varandra.
Här är en lika intressant och lärorik podcast som vi är säkra på att du kommer att ha stor nytta av: Så hanterar du osäkerhet på arbetsplatsen (med Melanie Pump, författare till DETOX: Managing Insecurity In The Workplace)
